Jak zdrowa strategia produktu utrzymuje organizacje i menedżerów produktu przy życiu (z Romanem Pichlerem)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Sukces każdej organizacji zależy od jej zdolności do tworzenia strategii. A jednak nie wszyscy tak samo rozumieją, czym jest strategia, a tym bardziej co sprawia, że jest ona dobra. Jest to szczególnie widoczne w świecie produktów cyfrowych, gdzie przeciętna organizacja ma kilka warstw strategii, które wzajemnie się łączą i wspólnie ewoluują. Kiedy więc mówimy „strategia produktu”, o czym tak naprawdę mówimy i jak wykorzystujemy ją do osiągania oczekiwanych rezultatów?

Moim dzisiejszym gościem jest autor i ekspert w dziedzinie zarządzania produktem Roman Pichler, którego książka Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age, jak można się domyślić, w całości poświęcona jest niuansom strategii produktu. W rozmowie, której za chwilę posłuchacie, Roman omawia strukturę strategii, wyjaśnia, jak rozwijać strategie, aby pozostawały aktualne z upływem czasu, oraz jak wpływać na te strategie niezależnie od tego, czy pracujecie w ramach autonomicznego zespołu produktowego, czy w środowisku bliższym fabryce funkcji. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Klubu CPO.

Roman, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Roman Pichler: To dla mnie przyjemność, Hannah. Dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłeś się w miejscu, w którym jesteś dzisiaj?

Roman Pichler: Tak, oczywiście. Myślę, że podobnie jak wiele innych osób, niejako przypadkiem trafiłem do zarządzania produktem. Byłem częścią zespołu wezwanego do pomocy przy pracach nad nowym produktem. Początkowo zajmowałem się stroną techniczną, a później zacząłem współpracować z głównym menedżerem produktu i wiele się w tym procesie nauczyłem. Produkt niestety nie odniósł dużego sukcesu, ale i tak wiele skorzystałem z tej pracy. Z pewnością nauczyła mnie ona ważnej rzeczy: nie ma sensu zbytnio martwić się funkcjami, możliwościami, szczegółami produktu i ustalaniem kolejności historyjek użytkownika, jeśli nadrzędna strategia, czyli podejście, które chcemy wybrać, aby odnieść sukces z naszym produktem, nie jest jasna.

To był dla mnie kluczowy wniosek i ważna lekcja, a także początek mojej drogi, na której chciałem dowiedzieć się więcej o tym zawodzie i o zarządzaniu produktem. Było to jednak dość dawno temu, chyba w 2001 roku.

Hannah Clark: Cieszę się, że wspomniałeś o strategii produktu, ponieważ właśnie na niej skupimy się dzisiaj, a dokładniej na elementach strategii produktu, z którymi wiele organizacji ma trudności.

Na początek: co dokładnie rozumiemy przez strategię produktu i w jaki sposób błędnie interpretujemy to pojęcie?

Roman Pichler: To bardzo ważne pytanie. Dla mnie strategia produktu opisuje ogólne podejście, które wybraliśmy, aby odnieść sukces z produktem lub, jeśli produkt jest już obecny na rynku i odnosi sukces, aby ten sukces utrzymać. Można więc myśleć o niej jak o ramach lub zbiorze wytycznych, które umożliwiają zespołom produktowym i ogólnie osobom zajmującym się produktem podejmowanie skutecznych decyzji dotyczących produktu.

Skuteczna strategia ułatwia odkrywanie produktu i jego dostarczanie. Lubię wyróżniać i opisywać w strategii produktu cztery elementy: grupę docelową, klientów i użytkowników, segment rynku, do którego kierujemy produkt, oraz powód, dla którego ludzie chcieliby z produktu korzystać lub za niego płacić.

Chodzi więc o konkretną potrzebę, którą produkt zaspokaja, lub problem, który rozwiązuje, a także korzyść, którą oferuje. Kolejnym elementem są cele biznesowe, czyli oczekiwane korzyści biznesowe, a więc ostateczny powód, dla którego firma powinna wydawać pieniądze na rozwój i dostarczanie produktu. Następnie, szczególnie w przypadku komercyjnych produktów generujących przychody, mamy wyróżniające cechy, które odróżniają produkt od konkurencyjnych ofert.

To są cztery kluczowe elementy, które, jak wspomniałem, uważam za pomocne w opisywaniu strategii produktu.

Hannah Clark: Czy powiedziałbyś, że rodzaje strategii różnią się od elementów strategii, czy też mówimy w zasadzie o tym samym?

Roman Pichler: To bardzo interesujące pytanie, ponieważ odpowiedź będzie zależała od tego, kogo zapytasz.

Prawdopodobnie dotyczy to wielu pytań. Są osoby, które uważają, że można sformułować uniwersalne podejście strategiczne i zastosować je do każdego rodzaju strategii. Nie sądzę, aby zawsze było to korzystne lub możliwe. Myślę więc, że naprawdę należy przyjrzeć się temu, co strategia opisuje lub obejmuje.

Strategia przedsiębiorstwa, dotycząca całej firmy, powinna być moim zdaniem opisana nieco inaczej niż strategia portfela czy produktu. Jeśli chcemy opisać strategię technologiczną, prawdopodobnie ponownie wybierzemy inne elementy i inny format.

Myślę, że wszystkie te strategie łączy to, że nie są ścisłym planem zawierającym szczegółowe instrukcje do wykonania, lecz — jak powiedziałem — wyznaczają granice, dostarczają wytycznych i tworzą ramy. Interesujące, szczególnie w przypadku strategii produktu, jest znalezienie takiego poziomu szczegółowości, który zapewnia zespołom kierunek działania i określa oczekiwania interesariuszy, ale jednocześnie nie jest na tyle szczegółowy, aby strategia nie pozostawiała zespołom produktowym i deweloperskim wystarczającej przestrzeni do ustalenia najlepszego sposobu jej wdrożenia.

Hannah Clark: Chciałabym nieco zagłębić się w koncepcję struktury strategii i w to, jak różne rodzaje strategii wzajemnie się łączą. Jak możemy rozwijać je w harmonijny sposób, aby ogólnie rzecz biorąc osiągać zamierzone rezultaty?

Roman Pichler: Struktura strategii, o której mówimy, to niewielkie ramy, które opracowałem na podstawie pracy z klientami i powtarzającego się doświadczenia. W firmach nie zawsze jest całkowicie jasne, jakie istnieją rodzaje strategii i jakie strategie są potrzebne.

Nie zawsze są one wyraźnie rozróżniane ani jasno formułowane. Uważam więc, że ważne jest wskazanie różnych strategii i upewnienie się, że odpowiednie strategie są wdrożone, aby ostatecznie kierować szczegółowymi decyzjami podejmowanymi podczas realizacji. Struktura strategii składa się z różnych warstw lub poziomów — łącznie jest ich pięć i obejmują siedem elementów.

Najwyższą warstwą, najwyższym poziomem, jest strategia biznesowa, nazywana czasem także strategią korporacyjną. Pytanie brzmi tutaj: co musimy zrobić, aby zapewnić sukces firmy lub go utrzymać? Poniżej znajduje się strategia portfela, która odpowiada na podobne pytanie w odniesieniu do grupy produktów.

Pomyślmy o czymś takim jak Microsoft Office lub o tym, co obecnie oficjalnie nazywa się Microsoft 365, z PowerPointem, Wordem i Excelem jako niektórymi z głównych elementów. Prawdopodobnie bardzo sensowne jest opracowanie strategii dla Microsoft Office lub Microsoft 365. Poniżej znajduje się strategia produktu, która opisuje podejście wybrane w celu zapewnienia sukcesu na przykład Wordowi albo utrzymania sukcesu Excela i PowerPointa.

Lubię również dodać pod strategią produktową mapę drogową produktu. Wspominałem wcześniej o równowadze między tym, aby strategia produktu była wystarczająco szczegółowa i zapewniała odpowiednie wskazówki, a tym, aby nie była tak szczegółowa, że staje się wykonalnym, operacyjnym planem. Właśnie tutaj znajduje się mapa drogowa.

Mapa drogowa produktu powinna być wykonalnym planem produktu. Powinna dodawać konkretne rezultaty lub określać konkretne rezultaty i cele zgodne ze strategią. Może również określać pewne wskaźniki, kluczowe możliwości i ewentualnie ramy czasowe lub nawet daty, choć jest to kwestia dyskusyjna.

Będzie to zależeć od tego, czy jest to publiczna, zewnętrzna mapa drogowa produktu, czy wewnętrzna, prywatna mapa drogowa produktu. Ostatnim elementem na dole jest rejestr produktu, który nie jest właściwie elementem strategicznym ani narzędziem strategicznym. Lubię jednak dodawać go dla kompletności, aby pokazać, jak strategia biznesowa powinna ostatecznie kierować szczegółowymi decyzjami dotyczącymi produktu, które są następnie rejestrowane w rejestrze produktu.

To są z pewnością najważniejsze elementy struktury strategii z perspektywy produktu.

Hannah Clark: Tak, myślę, że to naprawdę wyjaśnia niektóre sposoby, w jakie te elementy wzajemnie na siebie wpływają.

Chciałabym porozmawiać o koncepcji rozwijania strategii, gdy omawiamy cykl życia strategii i niektóre sposoby kierowania jej rozwojem. Co dla ciebie oznacza rozwijanie strategii i jak wygląda to w praktyce?

Roman Pichler: Tradycyjnie ludzie mają tendencję do myślenia o strategii i realizacji. Myślą o opracowaniu i wdrożeniu: ustalamy naszą strategię, nasz wielki nadrzędny plan, a następnie go wdrażamy. Realizujemy go z pełną determinacją.

Myślę jednak, że szczególnie w przypadku produktów cyfrowych, ale ogólnie również w świecie, w którym rynki wydają się coraz mniej stabilne, a technologie zmieniają się w coraz szybszym tempie, takie podejście jest w pewnym sensie przestarzałe. Musimy więc traktować pracę nad strategią nie jako coś, co dzieje się raz na jakiś czas, lecz jako ciągły, stały proces, przepływ pracy lub strumień działań.

Lubię sugerować ustanowienie ciągłego podejścia do strategii, w ramach którego osoba odpowiedzialna za produkt wykonuje pewną pracę strategiczną przynajmniej raz w tygodniu. Zwykle wymaga to tylko od dwóch do czterech godzin i oznacza przyjrzenie się wynikom produktu, temu, jak produkt sobie radzi i jaką wartość tworzy, a także analizę opinii użytkowników, konkurencji — jeśli istnieje — oraz obszaru technologii pod kątem ewentualnych zmian.

Następnie przynajmniej raz na kwartał warto przeprowadzać większe, wspólne przeglądy strategii z członkami zespołu produktowego i kluczowymi interesariuszami. Wtedy przyglądamy się większym trendom i sprawdzamy, czy pojawiły się istotne zmiany, na które musimy zareagować. Cały pomysł polega na tym, aby nie dać się zaskoczyć, lecz działać proaktywnie i dostrzegać szanse oraz zagrożenia na wczesnym etapie.

Strategia pozostaje pomocnym, wybiegającym w przyszłość planem, który prowadzi ludzi ku przyszłości. Jak już powiedziałem, nie reagujemy dopiero po fakcie. Nie walczymy z plecami opartymi o ścianę. Nie pozwalamy, aby konkurent nas wyprzedził, nagle oferując przełomową funkcję lub zupełnie nowy produkt, a potem nie zastanawiamy się: „O mój Boże, jak do tego doszło?”.

Albo konkurent oferuje nową technologię, a my myślimy: „Tak, generatywna sztuczna inteligencja. Tak, myśleliśmy o tym od jakiegoś czasu, ale nie mamy pojęcia, jak wykorzystać jakąkolwiek technologię sztucznej inteligencji w naszym produkcie”. Chodzi więc o to, aby działać proaktywnie, utrzymywać znaczenie strategii i aktualizować ją, czyli sprawiać, aby była adaptacyjna.

Hannah Clark: Bardzo się cieszę, że wspomniałeś o zagrożeniach i niektórych wyzwaniach, ponieważ chciałabym porozmawiać o tym trochę szerzej.

Jakie są najczęstsze powody, dla których skądinąd bardzo dobre strategie produktu zaczynają się załamywać podczas etapu realizacji?

Roman Pichler: Kluczowym powodem jest dla mnie brak dopasowania lub luka między osobami, które formułują i opracowują strategię, a osobami, które mają ją następnie realizować i wdrażać. Tradycyjnie dość często zdarza się, że starszy menedżer, taki jak szef produktu, wiceprezes ds. zarządzania produktem lub dyrektor ds. zarządzania produktem — zależnie od organizacji, ponieważ nazwa tej roli może być różna — opracowuje albo formułuje strategię produktu, a następnie inne osoby, czyli zespoły deweloperskie, wielofunkcyjne zespoły deweloperskie, projektanci, projektanci UX i oczywiście menedżerowie produktu, są proszeni o jej wdrożenie.

Moim zdaniem jest to nieoptymalne, ponieważ marnuje wiedzę, doświadczenie i kreatywność członków zespołu produktowego oraz zespołów deweloperskich.

Może to również prowadzić do braku jasności, wsparcia i akceptacji. Jestem więc wielkim zwolennikiem powierzania podejmowania strategicznych decyzji dotyczących produktu osobom, które najlepiej znają produkt, codziennie nim zarządzają i na co dzień z nim pracują, a także zapewniania im możliwości i uprawnień do tego działania.

Można to osiągnąć na przykład poprzez coaching i mentoring, umożliwienie im udziału w szkoleniu lub na inne pomocne sposoby. Uwalnia to również szefa produktu od ryzyka stania się wąskim gardłem i nadmiernego obciążenia pracą. Szef produktu może wtedy bardziej skupić się na obowiązkach związanych z zarządzaniem ludźmi, a być może także przejąć rolę menedżera portfela, co nie jest rzadkością w średnich firmach, szczególnie gdy portfel nie jest zbyt duży ani złożony.

Hannah Clark: Jeśli chodzi o współpracę wielofunkcyjną, myślę, że jest to nieco bardziej zniuansowana kwestia. Każdy zespół produktowy jest inny, a osobowości obecne w danym pomieszczeniu zawsze będą bardzo specyficzne. Czy masz jednak jakieś praktyczne rady dotyczące poprawy współpracy wielofunkcyjnej? Zwłaszcza w przypadku zespołów zdalnych, które naprawdę doświadczają niektórych z tych wyzwań w bardziej nasilonej formie?

Roman Pichler: Dla mnie prawdopodobnie najbardziej pomocną techniką jest zaangażowanie doświadczonego coacha lub moderatora do wsparcia współpracy, szczególnie jeśli prowadzisz warsztaty online, których jestem wielkim zwolennikiem.

Kiedy przyglądamy się strategii, dokonujemy jej przeglądu i być może ponownie ją opracowujemy lub dostosowujemy, uważam, że wspólny warsztat online — ogólnie rzecz biorąc, warsztat oparty na współpracy — jest świetnym sposobem na zebranie ludzi, nawiązanie między nimi kontaktu i zapewnienie, że usłyszą wzajemne perspektywy, pomysły i obawy, a także zrozumieją swoje ukryte cele i potrzeby. Warto poświęcić czas na staranne przygotowanie takiego warsztatu, a następnie zaangażować doświadczonego, dedykowanego moderatora, który może wprowadzić podstawowe zasady.

Moderator przypomina ludziom o tych zasadach, jeśli jest to konieczne, i prowadzi grupę, czyli zespół, przez procesy wspólnego podejmowania decyzji. Można zaproponować regułę decyzyjną, na przykład taką, że przy podejmowaniu decyzji strategicznych prawdopodobnie chcemy stosować jednomyślność lub zgodę.

Uważam, że osobom zajmującym się produktem może być naprawdę trudno aktywnie uczestniczyć w takim warsztacie i kształtować decyzje strategiczne, co powinny robić, ponieważ oczekiwałbym, że menedżer produktu, czyli osoba odpowiedzialna za produkt, będzie ogólnie rzecz biorąc ekspertem od produktu, a jednocześnie będzie musiała moderować spotkanie, szczególnie jeśli odbywa się ono online albo grupa nie pracowała wcześniej zbyt wiele razem i nie zdążyła jeszcze dobrze się zintegrować. To naprawdę duże wyzwanie. Warto więc zaangażować dedykowanego coacha lub moderatora, który pomoże zespołowi.

Hannah Clark: Chciałabym porozmawiać trochę o autonomicznych zespołach produktowych. Wspomniałeś o nich nieco wcześniej i myślę, że dla niektórych jest to dość wrażliwa kwestia. Wiele osób zmaga się z obietnicą autonomicznego zespołu produktowego, który ostatecznie nie daje poczucia takiej autonomii, jakiej byśmy oczekiwali.

Jaki poziom autonomii, twoim zdaniem, zapewnia właściwą równowagę między sprawczością a spójnością zespołu?

Roman Pichler: Myślę, że autonomia jest wyzwaniem w zarządzaniu produktem od momentu, gdy ten zawód zaczął się kształtować. Zależnie od tego, kogo zapytasz, mogło to nastąpić w latach trzydziestych lub pięćdziesiątych XX wieku, a w świecie oprogramowania zarządzanie produktem jest oczywiście nieco młodsze.

Menedżerów produktu w firmach programistycznych, takich jak Microsoft, zaczęliśmy obserwować w latach osiemdziesiątych. Uważam jednak, że minimalny poziom autonomii, którego potrzebują zespoły produktowe — i sądzę, że zgadza się z tym wielu moich kolegów — to uprawnienie do określania funkcji i doświadczenia użytkownika, które oferuje produkt.

Osobiście uważam jednak, że to nie wystarczy, ponieważ zakłada, że ktoś inny, na przykład wspomniany wcześniej szef produktu, odpowiada za strategiczne decyzje dotyczące produktu. Jak już krótko omówiliśmy, ryzyko polega wtedy na powstaniu rozłączenia, przepaści między strategią a jej ewentualną realizacją.

Pożądany poziom autonomii oznacza więc dla mnie, że zespół produktowy wraz z kluczowymi interesariuszami — których lubię włączać do zespołu produktowego, mówiąc o rozszerzonym zespole produktowym lub zespole produktowym plus — wspólnie posiada odpowiedzialność za decyzje strategiczne, przy czym menedżer produktu ma uprawnienie do podjęcia ostatecznej decyzji, jeśli nie uda się osiągnąć porozumienia.

Daje to zespołowi produktowemu, jak powiedziałem, całościową lub pełną kontrolę nad produktem, ale także odpowiedzialność za maksymalizowanie wartości tworzonej przez produkt. To właśnie sugeruję. Korzyść jest taka, że zwykle podejmujecie lepsze decyzje.

Zespoły i poszczególne osoby są zwykle bardziej autonomiczne i zmotywowane, ponieważ mają poczucie większej sprawczości. Strategia i decyzje strategiczne są jaśniejsze, zazwyczaj otrzymują lepsze wsparcie, są skuteczniej rozwijane i wdrażane, a szef produktu również odnosi korzyści, ponieważ może skupić się na innych ważnych obowiązkach.

To właśnie lubię sugerować, choć oczywiście niekoniecznie dzieje się tak w każdej firmie. Jak wspomniałem, autonomia jest ogólnie dużym problemem w zarządzaniu produktem i często bywa niestety błędnie rozumiana.

Hannah Clark: Niedawno mieliśmy odcinek poświęcony fabrykom funkcji i sytuacji, w której znajduje się wiele zespołów produktowych — niejako odwrotności autonomicznego zespołu produktowego.

Czy twoim zdaniem osoby współtworzące produkt mogą coś zrobić, aby przeciwstawić się sposobowi myślenia charakterystycznemu dla fabryki funkcji? Jakie konkretne pomysły mógłbyś zaproponować zespołom, które znajdują się w tego rodzaju błędnym kole?

Roman Pichler: To, co opisujesz, bardzo przypomina niektóre doświadczenia, które mam podczas pracy z firmami. Do pewnego stopnia podejście oparte na funkcjach i planowanie oparte na funkcjach są tradycyjnym sposobem przewidywania i organizowania pracy. Jeśli znajdziesz się w sytuacji, w której interesariusze przychodzą do ciebie i mówią: „Potrzebujemy tej funkcji”, a ktoś inny mówi: „Nie, potrzebujemy tamtej funkcji”, to pozytywne jest przynajmniej to, że ludzie są zainteresowani produktem i czegoś od niego oraz od ciebie chcą.

Oczywiście wielkim zagrożeniem jest to, że w najgorszym przypadku stworzymy produkt Frankensteina, będący luźnym zbiorem funkcji, które tak naprawdę do siebie nie pasują. Ma on okropną propozycję wartości i fatalne doświadczenie użytkownika. Jako pierwszy krok sugeruję zebranie się z najważniejszymi interesariuszami, kluczowymi interesariuszami oraz przedstawicielami zespołu deweloperskiego i zadanie pytania: jaki rezultat chcemy osiągnąć w ciągu najbliższych dwóch–trzech miesięcy?

Jaki jest cel lub zamierzenie, do którego dążymy? Jeśli pracujecie z OKR-ami, czyli celami i kluczowymi rezultatami, możecie wykorzystać OKR-y do wyznaczenia celu i zapytać: jakie są kluczowe rezultaty? Jakie są kluczowe funkcje potrzebne do osiągnięcia tego celu? Jaki rezultat lub jaki cel produktu próbujemy tutaj osiągnąć?

Następnie należy zdobyć jak najszersze poparcie i sformułować cel produktu, który ma sens i przesuwa produkt we właściwym kierunku. Skutecznie rozwijajcie produkt, a następnie starajcie się trzymać tego celu i oceniać wszelkie zgłoszenia dotyczące funkcji lub pojawiające się pomysły w kontekście tego celu lub rezultatu. Powiedzcie: jeśli coś nie pomaga nam osiągnąć tego celu, nie będziemy tego realizować.

Jeśli coś pomaga nam go osiągnąć, przyjrzymy się temu i sprawdzimy, czy niektóre z innych elementów, które planowaliśmy zrealizować, trzeba odrzucić albo w jakiś sposób ograniczyć. To naprawdę pierwszy krok. Następnym byłaby praca z mapą drogową opartą na rezultatach i zorientowaną na cele, w ramach której przede wszystkim uzgadniamy rezultaty, cele i zamierzenia na najbliższe 6–12 miesięcy.

I właśnie za osiąganie tych celów oraz dostarczanie tych rezultatów zespoły produktowe powinny być ostatecznie rozliczane. Nie za funkcje. Nie za możliwości.

Hannah Clark: Tak, myślę, że to bardzo pomocny sposób ujęcia tego problemu.

Na zakończenie, w dużym skrócie: jakie kroki zaleciłbyś organizacji, która chce przeprowadzić audyt i wzmocnić istniejące strategie produktów?

Roman Pichler: Po pierwsze należy upewnić się, że strategie istnieją. Mówiąc, że strategie istnieją, mam na myśli to, że są jasno sformułowane, szczególnie w przypadku ważnych produktów. Zacząłbym od produktów generujących przychody, czyli generatorów przychodów. Następnie przyjrzałbym się produktom wspierającym, skierowanym do użytkowników końcowych.

Jeśli na przykład mówimy o banku detalicznym, produktem generującym przychody może być pożyczka lub kredyt hipoteczny, natomiast wspierającym produktem skierowanym do użytkownika końcowego byłaby aplikacja mobilna, z której klienci korzystają w celu zarządzania pożyczkami lub kredytami hipotecznymi. To kolejna kategoria produktów lub rodzaj produktów, któremu bym się przyjrzał.

Po trzecie przyjrzałbym się wewnętrznym produktom wspierającym, takim jak platforma programistyczna. Jest to również świetna okazja do refleksji nad portfelem i sprawdzenia, czy jest on właściwie skonstruowany, czy nie jest zbyt duży lub nadmiernie rozbudowany, a może czegoś w nim brakuje. W ten sposób systematycznie przechodzisz z zewnątrz do wewnątrz, od produktów dla klientów i użytkowników do wewnętrznych produktów wspierających.

Jeśli jednak dany zasób, a ostatecznie fragment oprogramowania — ponieważ mówimy o produktach cyfrowych — jest produktem, warto sformułować dla niego strategię, wyznaczyć cele i być może stworzyć dla niego coś w rodzaju mapy drogowej produktu opartej na rezultatach.

Wiem, że wiąże się to z pewnym dodatkowym nakładem pracy, ale alternatywą jest stwierdzenie: „Być może ten produkt nie jest dla nas wystarczająco wartościowy” albo „Być może ta jednostka nie jest produktem. Może jest funkcją, komponentem lub czymś innym”.

Hannah Clark: To była wspaniała rozmowa. Podoba mi się, jak zwięźle i praktycznie się wypowiadasz.

Bardzo dziękuję, że byłeś z nami, Roman. Gdzie można śledzić twoją działalność w internecie?

Roman Pichler: Najlepiej wejść na stronę RomanPichler.com. Można tam znaleźć artykuły, filmy, mój podcast, książki, narzędzia, szablony, ramy działania i wiele innych rzeczy.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję za poświęcony czas. Z przyjemnością zaprosilibyśmy cię ponownie.

Roman Pichler: Nie ma za co. Wspaniale było z tobą rozmawiać. Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby otrzymywać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów usłyszysz, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchasz swoich podcastów.