Jak wykorzystać inteligencję emocjonalną, aby zwiększyć swój wpływ na zespół produktowy

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Hej, mogę przekazać ci opinię? Te siedem słów kiedyś natychmiast stawiało mnie w pozycji obronnej. I szczerze mówiąc, ponieważ tak trudno było mi je usłyszeć, bałam się również sama je wypowiadać. Z drugiej strony pracowałam też z osobami, które nie miały żadnego filtra. Jestem pewna, że nie muszę ci tłumaczyć, jak to wygląda. Widzisz, oba te podejścia są wadliwe, ale stanowią dwie strony tej samej monety. Sygnalizują, że nasza inteligencja emocjonalna potrzebuje niewielkiego dostrojenia.

Moim dzisiejszym gościem jest Shamsheer Shergill, starsza menedżerka produktu i coach, która uczyniła inteligencję emocjonalną centralnym elementem swojej pracy z klientami. W branży, w której niemal wszystko — od nazw stanowisk po funkcje — oznacza coś zupełnie innego w zależności od tego, z kim rozmawiasz, naprawdę opłaca się najpierw zrozumieć, jak lepiej współpracować z innymi ludźmi.

A jeśli termin „inteligencja emocjonalna” zawsze brzmiał dla ciebie nieco mgliście, jesteś idealnym odbiorcą tego odcinka. Konkretne przykłady i strategie Shamsheer naprawdę zmienią sposób, w jaki współpracujesz ze swoim zespołem produktowym. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie, słuchacze. Dziś dołącza do nas Shamsheer Shergill. Jest starszą menedżerką produktu i coachem, a łączy się z nami z rejonu Zatoki San Francisco. Zgadza się?

Shamsheer Shergill: Zgadza się. Jestem w San Francisco.

Hannah Clark: Świetnie. Shamsheer, zawsze zaczynamy w ten sam sposób. Chciałabym, żebyś opowiedziała nam o swojej ścieżce zawodowej i o tym, jak trafiłaś do obecnej roli coacha.

Shamsheer Shergill: Jasne. Zabiorę was w tę podróż. Zaczęło się bardzo dawno temu, kiedy ukończyłam studia. Studiowałam inżynierię i zostałam programistką. Pracowałam tak przez kilka lat i było to niezwykle interesujące, ponieważ podczas kodowania czas przestawał istnieć. To był naprawdę świetny początek kariery.

Ostatecznie, kiedy zaczęłam współpracować z osobami zajmującymi się produktem w mojej organizacji, zauważyłam, że niektóre decyzje, które podejmowały, oraz ich głębokie zrozumienie użytkowników przynosiły ogromny wpływ. Sposób, w jaki współpracowały z różnymi interesariuszami, aby coś stworzyć, był dla mnie niezwykle ekscytujący.

Chodziło więc o połączenie najlepszych elementów inżynierii — rozkładania rzeczy na podstawowe części, aby stworzyć coś nowego — z głęboką więzią i zrozumieniem użytkowników. To było dla mnie naprawdę fascynujące. Wtedy właśnie przeszłam do pracy nad produktem.

Kiedy przeprowadziłam się do San Francisco, przez lata pełniłam różne role produktowe — od pracy w pięcioosobowym zespole produktowym po zespół liczący 80 osób. Bardzo ciekawie było obserwować, jak produkt funkcjonuje w różnej skali. Do najważniejszych etapów mojej kariery należała praca w firmach, które słuchacze prawdopodobnie znają, takich jak Pinterest i Thumbtack.

Po kilku latach, gdy zdobyłam większe doświadczenie, otrzymałam możliwość coachowania zarówno inżynierów, jak i menedżerów produktu w ramach bardziej senioralnej roli. Bardzo mi się to spodobało. Było to podobne do wykorzystywania rzeczy, które robię jako menedżerka produktu — zadawania dobrych pytań i wydobywania spostrzeżeń, które pomagają posuwać działania naprzód — tyle że w pracy z ludźmi.

Wtedy zaczęłam coachować menedżerów produktu i inne osoby o analitycznym sposobie myślenia. Celem jest przede wszystkim pomaganie im w usuwaniu własnych blokad i osiąganiu dużego wpływu. I tak dochodzimy do dnia dzisiejszego.

Hannah Clark: Cieszę się, że jesteś z nami, i mam nadzieję, że zrobisz dla nas to samo. Dzisiejszy temat to inteligencja emocjonalna, czyli coś bardzo mi bliskiego. Wspominałaś, że wywarła ona ogromny wpływ na całą twoją karierę, na wszystkich jej etapach.

Jaki był moment olśnienia, w którym zdałaś sobie sprawę, że jest to umiejętność, nad którą naprawdę warto pracować?

Shamsheer Shergill: Nie wiem, czy był to jeden konkretny moment, czy raczej seria chwil, które połączyły się w całość. Widziałam to w trzech różnych obszarach. Wciąż natrafiałam na tę samą przeszkodę i nie potrafiłam zrozumieć, jak ruszyć dalej.

Pierwszym obszarem była wewnętrzna współpraca z innymi zespołami i wspólna praca nad różnymi rzeczami. Trudno było posuwać sprawy do przodu. Pojawiało się wiele oporu. To naturalnie prowadzi do drugiego obszaru, czyli bardzo bliskiej współpracy z kadrą kierowniczą.

Zwłaszcza w kulturze technologicznej jest to bardzo ważne, ponieważ próbujesz wywierać wpływ na osoby znajdujące się wyżej w hierarchii — tak było w moim przypadku w Pinterest i Thumbtack. Trzeci obszar dotyczył ogólnego wpływania na mój zespół: przekonania zespołu inżynieryjnego i projektowego do strategii, którą stworzyliśmy.

Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane, ale właśnie w tych trzech miejscach inteligencja emocjonalna była najbardziej widoczna. Dużo rozmawialiśmy o wpływie. Chodziło o możliwość wpływania na osoby, z którymi pracuję, aby podążały w kierunku produktowym, który pomoże nam osiągnąć zakładany rezultat. Czy to ma sens?

Hannah Clark: Tak, ma sens. Chciałabym przyjrzeć się temu dokładniej, kiedy mówimy o inteligencji emocjonalnej jako narzędziu zarządzania interesariuszami.

Czy możesz bardziej szczegółowo omówić niektóre strategie, których używasz — być może poprzez anegdoty albo konkretne historie dotyczące sposobów, w jakie w inteligentny emocjonalnie sposób współpracowałaś z interesariuszami, aby osiągnąć określony rezultat?

Shamsheer Shergill: Oczywiście. Weźmy przykład sytuacji, w której próbujesz opracować strategię dotyczącą tego, nad czym będziecie pracować przez kolejny kwartał albo sześć miesięcy. Wiele zespołów produktowych ustala cele w takim przedziale czasowym.

Możesz mieć własne zdanie na temat tego, jak sprawy powinny się potoczyć albo co należy zbudować, ale kadra kierownicza może mieć inną wizję. Zespół inżynieryjny może uważać, że należy zbudować coś innego, a partner projektowy może sądzić, że powinniście obrać jeszcze inny kierunek.

W pomieszczeniu pojawia się więc wiele głosów i opinii. To bardzo praktyczny przykład sytuacji, której menedżer produktu będzie doświadczał wielokrotnie w swojej karierze. Lubię nazywać to terapią produktu. Przepraszam, próbuję znaleźć odpowiednie słowa.

Hannah Clark: Ująć to modnym hasłem?

Shamsheer Shergill: Tak, ująć to modnym hasłem. Ale naprawdę właśnie o to chodzi.

Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo skuteczne — i tego uczę wielu klientów — jest zrozumienie osoby po drugiej stronie. Chcesz wiedzieć, jakie są jej motywacje i jakie rezultaty próbuje osiągnąć. Chcesz odkryć wspólne interesy i motywacje.

Jeśli spróbujesz przedstawić komuś strategię albo wizję bez zrozumienia, z jakiego punktu widzenia ta osoba na nią patrzy i co naprawdę ją motywuje, będzie to bardzo trudne, a wręcz niemal niemożliwe. Jeśli jednak potrafisz przeprowadzić taką rozmowę i wspólnie to odkryć, wszystko stanie się znacznie łatwiejsze.

Nauczyłam się tego od partnera projektowego, z którym pracowałam i z którym miałam bardzo dobrą relację. Wspólnie określaliśmy problem, który chcieliśmy rozwiązać, a następnie organizowaliśmy sesje burzy mózgów. Zapraszaliśmy wszystkich, którzy — naszym zdaniem — powinni wnieść swój wkład albo na których chcieliśmy wpłynąć.

Na przykład w Thumbtack próbowaliśmy zdecydować, jaka będzie misja i wizja naszego zespołu. Można by pomyśleć, że jako menedżerka produktu usiądę, głęboko się zastanowię i przygotuję pięknie napisany dokument. W rzeczywistości nie jest to zbyt skuteczny proces. Pytanie brzmiało: jaka jest misja i wizja zespołu dziewczyn w Pinterest?

Zaprosiliśmy więc naszych partnerów z zespołów inżynieryjnych i projektowych oraz inne osoby zajmujące się treścią, marketingiem produktu i zasadniczo wszystkich, którzy powinni mieć udział w tym procesie. Wspólnie przeprowadziliśmy burzę mózgów. Dlaczego istnieje wasz zespół? Co chcemy osiągnąć? Jak powinniśmy postrzegać to w kontekście większych zespołów i całej organizacji w Thumbtack?

W trakcie tego procesu trzy lub cztery razy wprowadzaliśmy zmiany. Żaden pomysł nie był złym pomysłem. Zastanawialiśmy się, co chcemy powiedzieć, a później wydobywałam wspólne motywy i ponownie nad nimi pracowaliśmy, aż doszliśmy do momentu, w którym mogliśmy powiedzieć: „To jest nasza misja, to jest nasza wizja i to jest nasz cel”.

Wszystko stało się krystalicznie jasne. Każdy był w pełni zaangażowany, ponieważ od pierwszego dnia zaproszono wszystkich do udziału w tym procesie. Właśnie tak wywierasz wpływ i wykorzystujesz inteligencję emocjonalną.

Wracając do tego, co mówiłam wcześniej — załóżmy, że próbujesz wpłynąć na kadrę kierowniczą. Każdy menedżer produktu musi to robić, a jest to trudna umiejętność do opanowania, ponieważ nikt tak naprawdę cię jej nie uczy. Musisz zrozumieć głębokie motywacje lidera. Załóżmy, że chodzi o mojego dyrektora produktu albo dyrektora generalnego. Co jest dla nich ważne? Co spędza im sen z powiek?

Jak ważny jest mój problem w porównaniu z wszystkimi innymi problemami, którymi się zajmują? Kiedy już to zrozumiem i będę mieć pomysł albo wizję, spróbuję przedstawić je w sposób dopasowany do ich perspektywy — używając języka, którym już się posługują.

Załóżmy, że bardzo lubisz piłkę nożną, a ja chcę wyjaśnić ci koncepcję dotyczącą produktu. Spróbuję przedstawić ją za pomocą przykładów związanych z piłką nożną, a ty znacznie lepiej ją przyswoisz. Właśnie w tym miejscu pojawia się inteligencja emocjonalna. Nie chodzi wyłącznie o sam pomysł, lecz o osobę, która go odbiera, oraz o to, jak upewnić się, że go zrozumie i że komunikacja nie utraci po drodze swojego znaczenia.

Hannah Clark: Widzę, jak to samo podejście wpływa na cały proces, aż po produkt otrzymywany przez użytkownika. Naprawdę próbujesz postawić się w sytuacji kolegi, koleżanki czy użytkownika i odwrócić perspektywę: jakie są moje motywacje i jak mogę połączyć je z twoimi motywacjami?

Shamsheer Shergill: Dokładnie. Nie powinno się to odbywać kosztem jednej ze stron. Nie chodzi wyłącznie o moje motywacje ani wyłącznie o ich motywacje, lecz o odkrycie wspólnej płaszczyzny. Mój dyrektor generalny i dyrektor produktu chcą osiągać rezultaty dla użytkowników, podobnie jak ja. To jest nasza wspólna płaszczyzna. Możemy różnić się sposobem osiągania tego celu i podejściem, które uważamy za właściwe.

Kiedy jednak uzgodnimy wspólny cel, możemy znaleźć drogę naprzód, przy której obie strony będą zaangażowane.

Hannah Clark: Podoba mi się to. Zmieńmy nieco temat. Kiedy mówimy o pracy z zespołami i kadrą kierowniczą, prędzej czy później pojawia się informacja zwrotna. Myślę, że wiele osób ma z nią trudności — zarówno z jej przekazywaniem, jak i przyjmowaniem — zależnie od osobowości.

Czy możesz omówić zmianę sposobu myślenia, która pomoże nam inteligentniej emocjonalnie przekazywać informacje zwrotne? Później chciałabym również poprosić cię o wskazówki dotyczące ich przyjmowania.

Shamsheer Shergill: Oczywiście.

W przekazywaniu informacji zwrotnej bardzo pomaga mi zastanowienie się, jak sformułować ją tak, aby została przyjęta bez konfrontacyjnego tonu. Dobrze jest opisywać zachowanie, zamiast przekazywać informację zwrotną dotycząca samej osoby.

Warto oddzielić te dwie rzeczy. Kiedy przekazujesz informację zwrotną, czasami dobrze jest też zrozumieć, co dzieje się w głowie drugiej osoby. Załóżmy, że pracuję z menedżerem inżynieryjnym i wymyślmy problem: ta osoba wciąż wykonuje pracę produktową, a mnie się to nie podoba.

Chciałabym powiedzieć: „Potrzebuję twojej pomocy w skupieniu się na bardziej taktycznej pracy z zespołem inżynieryjnym i zarządzaniu codziennymi zadaniami, a ja chcę skoncentrować się na strategii produktu”. Oboje powinniśmy się na tym skupiać, ale czasami granice mogą się zacierać.

Jeśli po prostu to zauważę, rozmowa prawdopodobnie nie potoczy się dobrze. Jeśli jednak informacja zwrotna będzie dotyczyć tego, jak możemy odnieść sukces jako zespół, sytuacja wygląda inaczej. Można powiedzieć: „Musimy doprowadzić do wysłania tego produktu. Uważam, że największy wpływ wywrę, koncentrując się na strategii i dbając o to, abyś był na bieżąco. Potrzebuję jednak twojej pomocy przy zarządzaniu inżynierami i harmonogramem sprintu. Czy możemy uzgodnić zakresy odpowiedzialności?”.

Można też zapytać: „Skoro tak bardzo koncentrujesz się na strategii, co się dzieje? Czy czujesz, że musisz przejąć większą odpowiedzialność, ponieważ obawiasz się wyników, do których dążymy?”.

Jak możemy opracować model, w którym oboje będziemy czuć, że mamy odpowiedzialność i kontrolę, a jednocześnie zachowamy jasne granice dotyczące tego, kto odpowiada za poszczególne części procesu produktowego?

Podsumowując: po pierwsze, odpersonalizuj przekazywaną informację zwrotną. Skup się na wpływie danego zachowania, a nie na osobie. Po drugie, przedstaw ją w kontekście wspólnego celu.

Ważne jest również odczytywanie otwartego środowiska. Jeśli chcesz wskazać zachowanie, które uważasz za niepomocne, ustalenie, dlaczego ono występuje, może pomóc znaleźć środowisko lub rozwiązanie, w którym nie będzie się już pojawiać. Jeśli jesteś liderem i zarządzasz innymi menedżerami produktu, przekazywanie informacji zwrotnej w otwarty sposób może mieć ogromne znaczenie.

Nigdy nie chcesz zaskakiwać ludzi. Możesz zacząć od pytania: „Zauważyłam, że często spóźniasz się na spotkania. Co się dzieje?”. Albo: „Zauważyłam, że twoje spotkania nie są tak skuteczne, jak mogłyby być. Czy coś cię blokuje? Jak możemy ci pomóc i jak możemy cię wesprzeć?”.

Taka jest moja ogólna filozofia.

Hannah Clark: Bardzo mi się to podoba. Przyczynia się to do budowania ogólnej kultury zespołu i organizacji, ponieważ coś, co nie miało być konfrontacyjne, bardzo łatwo może przerodzić się w toksyczny problem, który kładzie się cieniem na interakcjach w zespole. Jeśli jednak traktujemy przekazywanie informacji zwrotnej jako zaproszenie, a nie konfrontację, całkowicie zmieniamy dynamikę i mechanizmy kultury.

Shamsheer Shergill: Bardzo podoba mi się słowo, którego użyłaś: „zaproszenie”. Warto pamiętać, że obserwujesz informację zwrotną z własnej perspektywy. Inna osoba w tej samej sytuacji mogłaby nie doświadczać tego samego problemu.

Takie zaproszenie to świetny sposób na odkrycie, co się dzieje, i ustalenie, jak możecie wspólnie skuteczniej pracować.

Hannah Clark: Podoba mi się to. Porozmawiajmy teraz o przyjmowaniu informacji zwrotnej, z czym — jako pierwsza to przyznam — sama mam trudność.

Shamsheer Shergill: Szczerze mówiąc, ja również wciąż nad tym pracuję. To trudne, ponieważ wcześniej, gdy rozmawiałyśmy o przekazywaniu informacji zwrotnej, celowo podkreślałam, że należy ją odpersonalizować. W mojej karierze często jednak brałam ją do siebie.

Myślałam: „Nie, jestem złą menedżerką produktu. Jestem złym pracownikiem”. Tymczasem nie o to chodzi. Ktoś przedstawia ci swoje postrzeganie i opinię. Tym właśnie jest informacja zwrotna. Nie jest faktem ani osądem. Jest czyjąś obserwacją. Możesz ją przyjąć albo odrzucić.

Ludzie często o tym zapominają. Jeśli ktoś przekazuje ci informację zwrotną, nie oznacza to, że jest sędzią i właśnie wydał wyrok. Warto zastanowić się, dlaczego ta osoba tak myśli. Oderwij się od sytuacji i wyobraź sobie, że ktoś inny otrzymuje tę samą informację. Jak mogłabyś się wtedy poczuć?

To bardzo pomaga. Kiedy potrafisz odpersonalizować informację, jest to niezwykle korzystne. Jeśli jednak stale otrzymujesz tę samą informację zwrotną, być może rzeczywiście jest w niej coś, nad czym warto pracować. Ludziom trudno jest przekazywać informacje zwrotne, dlatego gdy już to robią, dobrze jest poświęcić chwilę na refleksję i sprawdzić, czy można coś z niej wyciągnąć.

Możesz uznać, że nie chcesz niczego z niej wyciągać, ale samo zatrzymanie się i zadanie sobie tego pytania pomoże ci się rozwijać. Duża część pracy menedżera produktu polega na współpracy z innymi ludźmi, a sposób, w jaki jesteś postrzegana, stanowi ważny element twojego sukcesu.

Będziesz też odczuwać różne emocje. Możesz być zła, możesz czuć się urażona albo osądzana. To całkowicie w porządku. Pozwól sobie na te uczucia i spróbuj zrozumieć, skąd się biorą.

Czy druga osoba dotyka jakiegoś aspektu ciebie, którego nie chcesz zaakceptować? Czasami otrzymuję informację, że jestem bardzo cicha i nie wyrażam wystarczająco zdecydowanych opinii. Jestem osobą, która dużo rozważa, a kiedy przebywam w grupie, chcę bardzo uważać na to, co mówię. Chcę, aby moje słowa miały znaczenie i wywierały wpływ.

Dlatego starannie wybieram to, co mówię. Niektórzy odbierają to jednak jako brak zaangażowania i sądzą, że nie obchodzi mnie dana sprawa albo nie mam zdania. Jako menedżerka produktu powinnam mieć opinię na każdy temat. Przez całą karierę trudno było mi przyjmować taką informację zwrotną.

Musiałam aktywnie pracować nad tym, aby pomagać ludziom zrozumieć, że jestem zaangażowana — po prostu przetwarzam to, co mówią. Jestem też z natury introwertyczna, więc czasami nie wypowiadam się, dopóki nie wyrobię sobie w pełni ukształtowanej opinii. Nauczyłam się omawiać swoje przemyślenia z innymi i mówić: „Właśnie się nad tym zastanawiam. Spróbujemy ustalić, co to naprawdę oznacza. Później mogę mieć inne zdanie”. To pozwala mi dzielić się również mniej ugruntowanymi przemyśleniami.

Hannah Clark: Wracamy tu do wspomnianej przez ciebie depersonalizacji. Czasami głównym problemem jest po prostu to, że ludzie nie mają wglądu w twój proces myślowy.

To niekoniecznie jest osąd. To osąd ich postrzegania, prawda? Nie chodzi o twoje intencje ani wielki plan, który masz w głowie, ale którego nie przekazałaś innym.

Shamsheer Shergill: To prawda. Oni nie wiedzą. W tym przykładzie ludzie uważają, że jestem niezaangażowana, ale tak naprawdę jestem bardzo zaangażowana. Po prostu nie wyglądam na zaangażowaną w sposób, do którego są przyzwyczajeni.

Hannah Clark: To ma sens. Czuję, że naprawdę mogę wykorzystać te rady, więc bardzo ci za nie dziękuję.

Shamsheer Shergill: Wspaniale.

Hannah Clark: Chciałam jeszcze porozmawiać o różnicy między obwinianiem a odpowiedzialnością.

Skoro mówimy o odczuwaniu różnych emocji w związku z informacją zwrotną, wspominałaś wcześniej o znaczeniu przejścia od obwiniania do odpowiedzialności. Chciałabym trochę cię o to dopytać. Co to dla ciebie oznacza?

Jak wygląda taka zmiana w kulturze organizacyjnej? Być może częściowo już o tym rozmawiałyśmy, ale chciałabym usłyszeć bardziej anegdotyczne wyjaśnienie.

Shamsheer Shergill: To ciekawe, bo dużo mówiłyśmy o wpływie oraz przekazywaniu i przyjmowaniu informacji zwrotnej — wszystkie te rzeczy są ze sobą powiązane. Jedną z cech pracy menedżera produktu jest wysoki poziom odpowiedzialności i własności, które się na nim spoczywają. Wiąże się to z określonymi sposobami działania obecnymi w konkretnych firmach i zespołach.

Zanim odpowiem na pytanie, dodam, że nauka twardych umiejętności jest znacznie łatwiej dostępna niż rozwijanie tego rodzaju kompetencji. Nie jest to tak proste ani tak otwarcie omawiane. Zagłębianie się w te tematy może jednak naprawdę zmienić przebieg kariery.

Jedną z kwestii, które wielokrotnie się pojawiają, jest różnica między obwinianiem a odpowiedzialnością. Ze względu na charakter roli menedżera produktu i wysoki poziom odpowiedzialności, to ty ostatecznie odpowiadasz za rezultat.

Jeśli go nie osiągniesz, ludzie zwrócą się do ciebie i zapytają: „Dlaczego tak się nie stało?”. Czasami może to brzmieć jak zarzut, że nie wykonałaś skutecznie swojej pracy.

Moim zdaniem obwinianie prowadzi do zamkniętej rozmowy bez wyjścia. To jak powiedzenie: „Hannah, nie sądzę, żebyś dzisiaj dobrze uczesała włosy”. Dokąd można stąd pójść? W kontekście menedżera produktu może to brzmieć: „Nie poprowadziłaś skutecznie tego spotkania. Nie dostarczyłaś produktu. Nie wdrożyłaś funkcji na czas. Twoja wizja nie przemawia do tej osoby”. To nie jest otwarta rozmowa.

Odpowiedzialność wygląda zupełnie inaczej. To gra dwóch osób. Kiedy współpracujemy z innymi, oboje odpowiadamy za osiągnięcie rezultatu.

Zakresy odpowiedzialności mogą być różne. Jako menedżerka produktu odpowiadam za to, aby zespół działał prawidłowo, wszyscy dokładnie wiedzieli, nad czym pracujemy, oraz aby usuwać pojawiające się przeszkody. Zauważ, że jest to gra dwóch osób — po drugiej stronie zawsze znajduje się ktoś jeszcze.

Może to być mój menedżer inżynieryjny, bezpośredni przełożony albo członek kadry kierowniczej. Oboje musimy wnieść różne elementy, aby posunąć pracę naprzód. W przypadku mojego menedżera inżynieryjnego ja mogę odpowiadać za prowadzenie spotkań sprintu, a on za dopilnowanie, aby wszystkie zadania zostały ukończone. To zależy od zespołu, ale niezwykle ważne jest precyzyjne ustalenie, co odpowiedzialność oznacza w konkretnym kontekście.

Wracając do różnicy między obwinianiem a odpowiedzialnością: obwinianie prowadzi donikąd, a odpowiedzialność otwiera rozmowę. Zamiast pytać: „Dlaczego ta funkcja nie została wdrożona na czas?”, można powiedzieć: „To świetne pytanie. Dziękuję, że zwróciłaś moją uwagę na ten problem. Porozmawiajmy o tym, jak następnym razem możemy zrobić to inaczej, i dlaczego tym razem nie udało się wdrożyć funkcji na czas”.

Może okazać się, że zabrakło zasobów inżynieryjnych albo ktoś nie zgłosił problemu we właściwy sposób. Następnym razem powinniśmy odbywać regularne cotygodniowe rozmowy, aby upewnić się, że mamy odpowiednie zasoby, albo ograniczyć zakres tego, co wdrażamy.

To jest rozmowa o odpowiedzialności. Można też zapytać: „Która część tego procesu byłaby dla ciebie najbardziej pomocna? Cotygodniowe spotkania? Spotkania co dwa tygodnie? Wiadomości e-mail?”. W konkretnym kontekście musicie wspólnie ustalić, jak to powinno wyglądać.

Wracając do pytania: „Hannah, dlaczego nie uczesałaś dzisiaj ładnie włosów?”, można powiedzieć: „Hannah, jak zwykle lubisz układać włosy? Wolisz proste czy kręcone?”.

Hannah Clark: To zdecydowanie zmienia ton rozmowy.

Shamsheer Shergill: Chcę też powiedzieć, że jeśli ktoś zaczyna od obwiniania, nie oznacza to, że musisz kontynuować rozmowę w ten sposób. Jesteś równorzędną uczestniczką tej rozmowy i możesz zmienić jej ton.

Jeśli mój dyrektor produktu albo wiceprezes ds. produktu powie: „Nie robisz tego”, mogę odpowiedzieć: „Dobrze, dziękuję. Porozmawiajmy o tym. Jak możemy następnym razem zrobić to inaczej?”. Możesz zmienić kierunek rozmowy. Nie musi ona zakończyć się w tym miejscu.

Hannah Clark: Bardzo podoba mi się ta uwaga, ponieważ łatwo jest przejąć energię osoby, która się do nas zwraca, i odpowiedzieć w ten sam sposób. Szczególnie w kontekście konfrontacji albo informacji zwrotnej, kiedy druga osoba nie wykonała pracy nad sobą i swoją inteligencją emocjonalną.

Często reagujemy impulsywnie, zwłaszcza gdy praca jest dla nas ważna, włożyliśmy w nią dużo wysiłku albo mamy w głowie wielki plan, którego druga osoba nie zna. Warto jednak się zatrzymać i pomyśleć: „Mam wpływ na ton tej rozmowy i mogę również wpłynąć na to, jak ta osoba przeprowadzi podobną rozmowę następnym razem”.

Shamsheer Shergill: To prawda. Nie zawsze jest to łatwe. Sama przyznam, że nie potrafię tego robić w 100% przypadków. Czasami reaguję defensywnie: „Co masz na myśli? To nie moja wina, że tak się stało!”. W porządku jest jednak ćwiczyć tę umiejętność z czasem — naturalnie będziesz coraz lepsza.

Hannah Clark: Myślę, że masz rację. Świetnie się bawimy. Chciałam teraz porozmawiać o zmianach kulturowych w organizacji, skoro mówimy o wpływaniu na otaczającą nas kulturę i nadawaniu tonu kulturze zespołu produktowego.

Kiedy dołączasz do istniejącego zespołu produktowego, wchodzisz w jego własną kulturę. Spotykasz ludzi, którzy mają własne normy kulturowe, grupy, nisze i standardy, a także bagaż wyniesiony z życia rodzinnego.

Jak w inteligentny emocjonalnie sposób radzisz sobie z tymi wyzwaniami, zmniejszasz tarcia i promujesz lepszą komunikację oraz rezultaty, wykorzystując swoją inteligencję emocjonalną?

Shamsheer Shergill: To naprawdę trudne i nie będę udawać, że mam to już opanowane. Sama dorastałam w kulturze, w której nie zachęcano mnie aktywnie do wyrażania opinii, a jako menedżerka produktu robię to przecież przez cały czas.

Trudno jest poruszać się między dwoma środowiskami, w których oczekiwane zachowania są tak bardzo odmienne. Pomaga przede wszystkim rozpoznanie i nazwanie tego, co się dzieje.

Przez długi czas nie potrafiłam tego zrobić. Wracałam do naszej wcześniejszej rozmowy o tym, że jestem cicha i słucham. Przetwarzam informacje, ponieważ chcę przedstawić wartościową opinię. Przez długi czas nie wiedziałam, że ludzie lubią słuchać twoich przemyśleń w trakcie ich formowania. Chcą wiedzieć, co myślisz.

Pomogło mi nazwanie sytuacji: „To jest środowisko, w którym opinie są mile widziane. Ludzie chcą wiedzieć, co myślę i jak przetwarzam informacje, podczas gdy w mojej kulturze rodzinnej może nie być to normą”. Rozpoznanie, że te dwa środowiska wydobywają ze mnie różne części osobowości, było bardzo pomocne.

Czasami identyfikuję się z różnymi personami, które pojawiają się w różnych kulturach i środowiskach. Wyrażają się one odmiennie w każdym z tych miejsc. Na przykład mogę być jednocześnie bardzo bezpośrednia i cicha. W środowisku, w którym pracuję jako menedżerka produktu, mam okazję bardziej polegać na tej otwartej części siebie.

W domu również mogę to robić, ale będzie to wyglądać inaczej. Mogę wyrażać opinię spokojniej, bezpośrednio albo pośrednio. Wracamy więc do rozpoznania i nazwania faktu, że różne środowiska oczekują od ciebie różnych rzeczy, a następnie znalezienia sposobu na wyrażenie siebie.

Nie oznacza to rezygnacji z własnej tożsamości ani udawania kogoś innego. To musi być możliwe do utrzymania, w przeciwnym razie nie będziesz w stanie robić tego długo.

Hannah Clark: To ma sens. Wiele osób może utożsamić się z ideą różnych person pojawiających się w odmiennych środowiskach i wśród różnych ludzi. Kiedy rozmawiam z osobami z pracy, a kiedy z przyjaciółmi, poruszamy inne tematy i czerpiemy energię z innych rzeczy.

Myślę więc, że naturalne jest korzystanie z tych różnych stron siebie i rozpoznanie, że są to naturalne zjawiska, które nie sprawiają, że żadna z tych wersji jest mniej autentyczna.

Shamsheer Shergill: To prawda. Wszyscy prawdopodobnie robimy to naturalnie, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Inaczej zachowujesz się przy przyjaciołach, a inaczej przy współpracownikach — ujawniasz różne strony siebie.

To po prostu skrajny przykład, w którym kultura domu i życia osobistego może stać w sprzeczności z kulturą pracy. Dlatego różnica jest bardziej widoczna.

Hannah Clark: A jeśli spojrzymy na to z perspektywy osób pracujących w różnorodnych zespołach, jak możemy włączyć wrażliwość do naszych procesów? Jak możemy inteligentnie postawić się na miejscu innych i zarządzać dynamiką grupy, w której mogą istnieć różne oczekiwania?

To złożone pytanie, ale wygląda na to, że miałaś już do czynienia z czymś podobnym.

Shamsheer Shergill: Oczywiście. Na początku wspomniałyśmy, że rola menedżera produktu jest bardzo zniuansowana i działa jak funkcja spajająca. Wygląda inaczej na każdym etapie rozwoju zespołu, firmy i w różnych branżach.

Nie ma jednej właściwej metody zarządzania produktem. Oznacza to również, że współpracownicy mogą być przyzwyczajeni do innego rodzaju menedżera produktu niż ty.

Każdy ma inną opinię na temat tego, jak należy wykonywać tę pracę. Dla inżyniera rezultat jest zazwyczaj jasny. Dla projektanta również. W przypadku menedżera produktu wszystko jest bardziej niejednoznaczne — i to jest jedna z zalet tej roli, ponieważ możesz nadać jej własny kształt. Jest to jednak trudne, bo ludzie mogą uważać, że część twoich obowiązków powinna obejmować rzeczy, których ty nie uznajesz za część swojej pracy.

Widziałam, że niektórzy bardzo skuteczni menedżerowie tworzą dokument opisujący, co zarządzanie produktem oznacza w danej firmie. Wszyscy uzgadniają znaczenie tej roli. Sam proces tworzenia takiego dokumentu jest jednak cenniejszy niż dokument, ponieważ wszyscy rozmawiają i wspólnie wypracowują rozwiązanie.

Wracając do twojego pytania: kiedy pracujesz z osobami o różnym pochodzeniu i odmiennych oczekiwaniach, kluczowe jest wyjaśnienie: „Co to oznacza dla ciebie? Co oznacza dla mnie? Gdzie jest wspólna płaszczyzna? Czy któraś ze stron musi zmienić sposób rozumienia tego pojęcia?”.

Może to brzmieć skomplikowanie i pracochłonnie, ale wcale nie musi takie być. Możesz zapytać: „Co oznacza dla ciebie planowanie sprintu? Chcesz przejść przez każde pojedyncze zadanie, czy wolisz wcześniej przejrzeć wszystko, upewnić się, że zadania są dopracowane, a następnie krótko omówić ich przydzielenie i sprawdzić, czy każdy ma wystarczająco dużo pracy?”.

To konkretny przykład tego, jak sposób pracy zespołu może różnić się w zależności od organizacji.

Hannah Clark: To bardzo zwięzłe wyjaśnienie. Jestem pod wrażeniem, jak radzisz sobie z tymi wielkimi, egzystencjalnymi pytaniami dotyczącymi inteligencji emocjonalnej. Wiele się uczę. Nie mogę jednak pozwolić ci użyć określenia „różne odmiany zarządzania produktem” bez omówienia tych odmian, zwłaszcza że rozmawiałyśmy o tym przed nagraniem.

Interesuje mnie, jak ludzie specjalizują się zgodnie ze swoją osobowością. Dotyczy to kariery ogólnie, ale szczególnie specjalizacji w zarządzaniu produktem. Masz rację — nie ma jednego sposobu zarządzania produktem i w każdej organizacji wygląda to inaczej.

Porozmawiajmy więc o różnych odmianach zarządzania produktem, które dostrzegasz, oraz o osobach, które mogą być nimi najbardziej zainteresowane. Myślę też o młodszych menedżerach produktu, którzy dopiero szukają swojego miejsca.

Shamsheer Shergill: To dotyczy każdego etapu kariery produktowej. Nawet po znalezieniu własnej drogi możesz nieco zmienić kierunek. Nie jest to temat wyłącznie dla młodszych menedżerów produktu.

Można podzielić tę dziedzinę na wiele sposobów, ale opowiem o dwóch lub trzech, które spotkałam w swojej karierze. Ciekawi mnie również, czy chciałabyś coś do tego dodać.

Pomocny jest podział na menedżera produktu ds. wzrostu, menedżera produktu odpowiedzialnego za główny produkt oraz menedżera produktu platformy. Można też zastosować przekrojowy podział na B2C i B2B — produkty skierowane do konsumentów oraz produkty biznesowe.

Menedżer produktu ds. wzrostu koncentruje się na zwiększaniu konkretnych wskaźników. Może zajmować się aktywacją, zaangażowaniem, utrzymaniem użytkowników, rejestracjami i całym tym procesem. Zazwyczaj skupia się na poprawie określonego wskaźnika, który bezpośrednio lub pośrednio wiąże się z przychodami albo zwiększa liczbę aktywnych użytkowników produktu.

Taka praca jest dość szybka, ale jednocześnie w danym momencie pracujesz nad wieloma rzeczami. Kiedy pracowałam w Pinterest, należałam do zespołu ds. wzrostu. W pewnym momencie prowadziłam około 40 testów A/B, a był to tylko mój zespół. Prawdopodobnie osiem innych zespołów ds. wzrostu prowadziło podobną liczbę testów.

Zadania były niewielkie, ale przynosiły duży wpływ. Praca nad wzrostem często rozwija się w trakcie budowania produktu. Czasami menedżer produktu ds. wzrostu może przez kwartał koncentrować się na wdrożeniu strategii poleceń, a czasami pracuje na znacznie bardziej szczegółowym poziomie.

Osoby przyciągane do takiej pracy zazwyczaj kierują się liczbami i czerpią satysfakcję z szybkiego przesuwania wskaźników. Następnie mamy menedżera produktu odpowiedzialnego za główny produkt, czyli bardziej tradycyjny rodzaj tej roli.

Taka osoba stara się zrozumieć, dlaczego produkt istnieje, i rozwijać go w zgodzie z tym celem. Praca jest zwykle nieco wolniejsza, ale głębsza niż praca menedżera produktu ds. wzrostu. To oczywiście moje doświadczenia i uogólnienia, więc mam nadzieję, że nikt się na mnie nie pogniewa.

Hannah Clark: Zostawcie komentarz.

Shamsheer Shergill: A jeśli słucha mnie menedżer produktu odpowiedzialny za główny produkt i myśli: „Co masz na myśli? Moja praca też jest szybka?”.

Hannah Clark: Udowodnij to.

Shamsheer Shergill: Uwielbiam to. Chodzi więc bardziej o projekty długoterminowe. W Pinterest mogło to oznaczać zbudowanie funkcji ponownego przypinania albo optymalizację sposobu, w jaki strona główna dostarcza treści.

Mamy również menedżera produktu platformy. Takie osoby pracują nad produktami wewnętrznymi, wykorzystywanymi przez innych menedżerów produktu albo innych interesariuszy w firmie. Koncentrują się na budowaniu narzędzi. W Pinterest mieliśmy na przykład wewnętrzną platformę do testów A/B, stworzoną przez jeden z zespołów produktowych.

Możemy również podzielić produkty na B2C i B2B. Produkty konsumenckie buduje się nieco inaczej — jest w tym trochę sztuki i trochę nauki. Próbujesz zrozumieć, czego chce użytkownik. Czasami zgadujesz, przeprowadzasz wiele testów i zbierasz dane oraz informacje zwrotne, aby sprawdzić, co działa i co odpowiada użytkownikom.

W B2B chodzi w dużej mierze o pytanie użytkowników, czego chcą, a następnie znalezienie sposobu na zbudowanie tego rozwiązania. Czasami masz dziesięciu użytkowników, którzy chcą pięciu różnych rzeczy, a twoim zadaniem jest ustalenie priorytetów i podjęcie decyzji, co należy zbudować. Jest tu mniej zgadywania — użytkownicy mówią, czego potrzebują, a ty to tworzysz.

Typy osób przyciąganych przez te dwa obszary mogą się różnić. Widziałam wiele osób przechodzących do produktów konsumenckich, które były niezwykle ciekawe świata i zainteresowane psychologią użytkowników oraz powodami ich zachowań. Nie oznacza to, że menedżerowie produktu B2B nie są ciekawi — mówię tylko o własnych doświadczeniach.

W B2B wiele satysfakcji daje odkrycie problemu użytkownika, zbudowanie rozwiązania i obserwowanie, jak ta osoba z niego korzysta. To inny rodzaj nagrody.

Wracając do menedżerów produktu ds. wzrostu, głównego produktu i platformy: w przypadku głównego produktu satysfakcję daje głębokie zrozumienie potrzeb użytkownika i zbudowanie rozwiązania. Menedżera produktu ds. wzrostu może najbardziej cieszyć poprawa wskaźników i obserwowanie, że strategia działa.

Menedżer produktu platformy może czerpać satysfakcję z tego, że inni wykorzystują jego narzędzia do rozwijania swoich produktów. Szybkość działania zespołów oraz sposób budowania produktu mogą przyciągać różne osoby.

Ja sytuuję się gdzieś pomiędzy wzrostem a głównym produktem. Doceniam optymalizowanie liczb i możliwość obserwowania rezultatów. Czasami można jednak przesadnie skoncentrować się na optymalizacji i zapomnieć, kto znajduje się na końcu tego procesu i korzysta z produktu. Na czym tej osobie zależy? Jaki problem dla niej rozwiązuję?

Kiedy pracowałam w Pinterest nad szybkością odświeżania strony głównej, bardzo łatwo było stracić kontakt z użytkownikiem, ponieważ można optymalizować ten proces bez końca. Czasami użytkownicy chcą wrócić do treści, które już widzieli, i nie zawsze trzeba coś dalej optymalizować.

Dla mnie połączenie tych dwóch perspektyw jest pomostem, na którym lubię się zatrzymywać.

Hannah Clark: Czy uważasz, że istnieje określony typ osobowości, który czerpie szczególną satysfakcję z pracy menedżera produktu platformy — z bliskości użytkowników i umożliwiania członkom własnego zespołu lepszego wykonywania pracy?

Shamsheer Shergill: Zdecydowanie. Gdybym miała taką możliwość albo chciała jej poszukać, sama uznałabym to za bardzo satysfakcjonujące. Wywierasz wpływ na użytkowników, ale istnieje jeszcze jedna warstwa, na której możesz ten wpływ zwiększać.

Jeśli pracujesz nad platformą umożliwiającą testy A/B w Pinterest, to naprawdę świetna sprawa. Bez tej platformy wielu użytkowników końcowych — innych menedżerów produktu, inżynierów i projektantów — nie mogłoby skutecznie przeprowadzać testów A/B, wyciągać wniosków i ostatecznie dostarczać wartości użytkownikom.

Hannah Clark: Niedawno opublikowaliśmy bardzo ciekawy artykuł o menedżerach produktu platformy. To naprawdę interesująca psychologia tego rodzaju zarządzania produktem.

Shamsheer Shergill: Osoby zajmujące się na przykład panelami analitycznymi mogą być przykładem menedżerów produktu platformy, ponieważ budują narzędzia dla innych menedżerów produktu i twórców.

Hannah Clark: W kontekście, który znam, chodzi o budowanie produktów dla wewnętrznego zespołu. W pewnym sensie w mojej organizacji menedżerowie produktu robią to cały czas. W każdej organizacji wykonywana praca kumuluje się, a ludzie wykorzystują ją, aby firma mogła działać. To podstawowy element funkcjonowania ekosystemu biznesowego.

Uważam jednak, że bardzo satysfakcjonujące jest dostarczenie czegoś, co pomaga innym lepiej wykonywać ich pracę. Możesz później spotkać te osoby na wyjeździe firmowym albo przy dystrybutorze wody, a one mogą bezpośrednio opowiedzieć ci, jak twoja praca wpłynęła na ich działania.

Trudno o bardziej bezpośrednią informację zwrotną. Zwykle musisz aktywnie szukać użytkownika, aby uzyskać takie informacje. Osobista relacja z użytkownikiem końcowym jest czymś wyjątkowym.

Shamsheer Shergill: Poruszasz bardzo ważną kwestię. Kiedy pracujesz jako menedżer produktu ds. wzrostu albo nad produktem konsumenckim, czasami nie czujesz takiej bliskości z użytkownikiem jak menedżer produktu platformy albo B2B.

Osoby te prawdopodobnie rozmawiają ze swoimi użytkownikami każdego dnia. To interesujący kierunek dla kogoś, kto zastanawia się, którą kategorię wybrać.

Hannah Clark: Omówiłyśmy naprawdę szeroki zakres inteligencji emocjonalnej. Powinnyśmy chyba zakończyć rozmowę, szanując cenny czas naszych słuchaczy, choć mam wrażenie, że masz jeszcze mnóstwo rzeczy do powiedzenia.

Czy możesz powiedzieć, gdzie można znaleźć cię w internecie, aby śledzić twoją pracę i skontaktować się z tobą?

Shamsheer Shergill: Można znaleźć mnie na Twitterze pod nazwą @shamsheerks. Jeśli chcesz się ze mną skontaktować, mam również stronę internetową i profil na LinkedIn. Moja strona to growthwithshamsheer.com.

Hannah Clark: Świetnie. To była bardzo przyjemna rozmowa. Dziękuję, że wystąpiłaś w programie i podzieliłaś się z nami wiedzą o inteligencji emocjonalnej. Mam nadzieję, że jeszcze kiedyś nas odwiedzisz.

Shamsheer Shergill: Bardzo dziękuję, Hannah, że dałaś mi przestrzeń do rozmowy na temat, który jest mi bardzo bliski. Cieszę się, że część tych treści do ciebie przemówiła i mam nadzieję, że również słuchacze znajdą w nich coś dla siebie.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję.

Shamsheer Shergill: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Więcej ciekawych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz, zapisując się do naszego newslettera pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów usłyszysz, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchasz podcastów.