Jak wykorzystać deklarację wizji produktu jako kompas dla planu rozwoju

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Krótki quiz, bez oszukiwania: jaka jest wizja Twojego produktu? Jeśli nie przyszła Ci od razu do głowy, prawdopodobnie należysz do większości firm, które traktują deklaracje wizji jako jednorazowe ćwiczenia. Chwilę dobrego samopoczucia i poklepywania się po plecach, która szybko ginie w otchłani elementów rejestru zadań.

Dlaczego tak wielu z nas się z tym utożsamia? Ponieważ troska o wizję jest zwykle postrzegana jako zadanie kogoś innego. A jeśli tak jest i nadal musisz sprawdzać ją na stronie „O nas” swojej firmy, to skąd mamy wiedzieć, do czego właściwie dążymy?

Dziś przedstawiam pierwszą część mojej dwuodcinkowej rozmowy z Radhiką Dutt. Jest przedsiębiorczynią, liderką produktu, prelegentką, blogerką, autorką książki „Radical Product Thinking” oraz twórczynią kilku kursów szkoleniowych dla radykalnych menedżerów produktu. W pierwszej części rozmawiamy o tym, jak większość deklaracji wizji jest nieoszlifowanym diamentem, który może stać się narzędziem usuwającym bariery, wyznaczającym kierunek innowacji i jednoczącym zespoły międzyfunkcyjne. Zaczynajmy.

Radhika, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Radhika Dutt: Dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem.

Hannah Clark: My również. Chyba powinniśmy zacząć tak jak zawsze, czyli opowiedzieć trochę o Tobie i Twoim doświadczeniu. Jak znalazłaś się w obecnym miejscu swojej kariery, Radhika?

Radhika Dutt: Moja droga do tego miejsca była długa i kręta.

Zaczynałam jako przedsiębiorczyni. Właściwie pierwszy startup założyłam wraz ze współzałożycielami zaraz po wyjściu z akademików MIT. Mieliśmy wielką wizję. Było nas pięcioro współzałożycieli, a naszym celem była rewolucja w komunikacji bezprzewodowej. Był rok 2000. Gdybyś zapytała mnie, co dokładnie rozumieliśmy przez rewolucję w komunikacji bezprzewodowej,

nie potrafilibyśmy odpowiedzieć. Wiedzieliśmy tylko, że chcemy osiągnąć coś wielkiego. Z czasem zrozumiałam, że jest to powszechna choroba świata startupów: pragnienie wielkości bez rzeczywistej wiedzy o tym, jaki problem chce się najpierw rozwiązać. Nazywam to „syndromem bohatera”. Zaraziliśmy się nim, a był to mój pierwszy kontakt z przedsiębiorczością i tworzeniem produktów.

Później zakładałam kolejne startupy i pracowałam w większych organizacjach. Moje doświadczenie jest nietypowe: nigdy nie pracowałam na dwóch kolejnych stanowiskach w tej samej branży. Pracowałam w mediach nadawczych, rozrywce, telekomunikacji, reklamie, robotyce, a nawet przy winie. Na tej krętej drodze odkryłam, że temat chorób produktów wciąż powraca. Bez względu na to, w jakiej firmie pracowałam — startupie czy międzynarodowej korporacji — ciągle pojawiał się ten sam zestaw problemów związanych z produktami.

W książce opisuję siedem takich chorób. To właśnie doprowadziło mnie do radykalnego myślenia o produkcie i do zasadniczego pytania: czy wszyscy jesteśmy skazani na uczenie się metodą prób i błędów oraz wychwytywanie tych chorób produktów? Czy istnieje krok po kroku metoda, dzięki której każdy może nauczyć się systematycznego tworzenia produktów?

Mamy bowiem mit, że tylko ludzie tacy jak Steve Jobs — oraz osoby wielbiące Elona Muska, jeśli uznać go za przedstawiciela tej kategorii — potrafią tworzyć niesamowite produkty zmieniające świat, a cała reszta może jedynie za nimi podążać. Ale co, jeśli każdy z nas mógłby tworzyć lepsze produkty w naprawdę systematyczny sposób?

I właśnie o tym jest radykalne myślenie o produkcie. Chodzi o zapewnienie wszystkim metody działania krok po kroku.

Hannah Clark: Bardzo interesuje mnie ten tok rozumowania, ale chciałabym podsumować, co masz na myśli, mówiąc o chorobach produktów. Czy możesz krótko przypomnieć, czym one są?

Radhika Dutt: Oczywiście. Mówiłyśmy o syndromie bohatera, ale podam jeszcze kilka przykładów. W firmie kierowanej przez sprzedaż może wystąpić choroba obsesyjnego zaburzenia sprzedażowego. Dzieje się tak, gdy przedstawiciel handlowy przychodzi do Ciebie z błyskiem w oku i mówi: „Joe, jeśli dodamy tylko tę jedną niestandardową funkcję, zdobędziemy tego ogromnego klienta”.

Nie musisz nawet udostępniać tej funkcji innym — wystarczy ten jeden klient. Wkrótce brzmi to niewinnie, więc mówimy „tak”. Pod koniec roku siedzisz ze stosem umów, a cały plan rozwoju jest napędzany wszystkim, z czego musisz się wywiązać. To właśnie obsesyjne zaburzenie sprzedażowe.

Przykładem choroby w organizacji kierowanej przez inżynierię jest kompleks narcyza. Tak zachwycamy się tym, co zbudowaliśmy, że patrzymy wyłącznie do wewnątrz i zakochujemy się w naszym lśniącym dziele. Myślimy: skoro nam się to podoba, wszystkim innym też się spodoba. To właśnie kompleks narcyza.

Istnieje jednak wiele innych chorób. Jedna z bardzo powszechnych, zarówno w startupach, jak i dużych firmach, to „pivotitis” — ciągła potrzeba zmiany kierunku. Nieustannie przechodzimy od jednego pomysłu do następnego. I zawsze pojawia się pytanie: „Chwileczkę, czy twierdzisz, że nie powinniśmy zmieniać kierunku?”.

Odpowiedź brzmi: nie chodzi o to, że nie należy zmieniać kierunku. Każdą taką zmianę trzeba jednak traktować jak srebrną kulę. Masz dosłownie dwie lub trzy zmiany kierunku, zanim zabraknie Ci pieniędzy albo rozpędu. Jeśli tworzysz produkt naprawdę systematycznie, pytanie brzmi: jak wykorzystać te zmiany jak srebrne kule i podejmować je bardzo świadomie, zamiast zapaść na „pivotitis”?

Hannah Clark: Dobrze, wróćmy więc do naszej rozmowy. Czy jesteśmy skazani na metodę prób i błędów, czy też istnieje systematyczne podejście, które możemy wykorzystać, aby upowszechnić tworzenie lepszych produktów?

Radhika Dutt: Nie jesteśmy skazani na próby i błędy. Media i świat startupów mówią nam jednak, że tak właśnie należy tworzyć produkty.

Ciągle słyszymy, że mantry tworzenia produktów brzmią: szybko iteruj, szybko ponieś porażkę, szybko się ucz, buduj, testuj, ucz się, skaluj. Chodzi wyłącznie o próbowanie różnych rzeczy poprzez iterację i sprawdzanie, co działa. To pierwsze błędne przekonanie, którego musimy się pozbyć. Gdy już to zrobimy, pojawia się pytanie: co stosować zamiast tego?

Systematyczne podejście oznacza rozpoczęcie od przemyślenia, jaki problem zamierzamy rozwiązać. Następnie tworzymy jasną wizję problemu, który dostrzegamy i który wymaga rozwiązania: dlaczego trzeba go rozwiązać i jak zamierzamy to zrobić.

W ramach radykalnego myślenia o produkcie stworzyliśmy zdanie z lukami do uzupełnienia, służące do zapisywania takiej wizji. Możesz zapytać: dlaczego? Zawsze miałam trudności z pisaniem deklaracji wizji. Większość z nas je miała. Wpojono nam, że deklaracje wizji muszą być wielkie, szerokie i aspiracyjne.

W trakcie kariery zrozumiałam, że taka aspiracyjna, wielka i szeroka deklaracja, która ma pozostać niezmienna, okazuje się całkowicie bezużyteczna. Jeśli się nie zmienia, a cały rynek zmienia się pod naszymi stopami, klienci się zmieniają i tak dalej, to jak wizja może pozostać taka sama?

Zrozumieliśmy więc, że potrzebujemy lepszego podejścia do pisania wizji. Dobra wizja nie jest krótkim i łatwym do zapamiętania sloganem. Okazuje się, że musi być szczegółowa i odpowiadać na pięć pytań: kto, co, dlaczego, kiedy i jak — czyli czyj świat zamierzamy zmienić?

I nie chodzi o świat wszystkich. Jaki dokładnie jest problem tej grupy i jak rozwiązuje go ona obecnie? Trzecie pytanie jest dla mnie prawdopodobnie najważniejsze: dlaczego ten problem trzeba rozwiązać? Być może wcale nie trzeba. Czasem, gdy problem nie wymaga rozwiązania, próbujemy zdobyć zainteresowanie produktem za pomocą haczyków i uzależniających mechanizmów. Brakuje jednak podstawowego pytania: dlaczego w ogóle należy go rozwiązywać?

Dlaczego potrzebujesz tworzyć haczyki? Być może dwa pierwsze pytania nie zostały wystarczająco dobrze rozstrzygnięte. Gdy odpowiesz na te trzy pytania, możesz przejść do czwartego: kiedy będziesz móc powiedzieć, że misja została wykonana? Kiedy będziesz wiedzieć, że dotarłaś do celu? Dopiero wtedy możesz mówić o swoim produkcie i o tym, jak ma on doprowadzić do pożądanej zmiany.

Zauważysz więc, że aż do ostatniego pytania Twój produkt w ogóle nie pojawia się w wizji. Tak naprawdę nie chodzi nawet o Ciebie. Chodzi o problem, który trzeba rozwiązać. To punkt wyjścia radykalnego myślenia o produkcie, pozwalający działać w sposób oparty na wizji. Następnie możesz wykorzystać pozostałe cztery elementy: przełożyć wizję na strategię, czyli możliwy do wykonania zestaw kroków.

Potem określić priorytety i zastanowić się, jak wprowadzić tę wizję do codziennych działań. Dalej przejść do realizacji i pomiaru opartych na hipotezach. Na końcu wykorzystać wszystkie te pojęcia do kształtowania kultury, którą chcesz zbudować w swoim zespole.

Hannah Clark: Widzę, że łatwiej to zrobić, gdy kontrolujesz swój produkt i jesteś założycielem startupu. Jak przekłada się to na osobę pracującą w organizacji, która dopiero do niej dołącza i musi uzyskać poparcie innych interesariuszy?

Radhika Dutt: Świetne pytanie. Nie chcę, aby zabrzmiało to tak, jakby z tej metody mogli korzystać wyłącznie założyciele startupów lub liderzy organizacji. To kolejny utrwalony mit. Powiedziałabym, że wynika on z toksycznej męskości: istnieje ktoś na szczycie, a wszyscy pozostali za nim podążają. Utrwalono przekonanie, że to osoba na szczycie ma wizję, a reszta jest jedynie grupą naśladowców.

W rzeczywistości nie tylko wizja jednej osoby sprawia, że wizja ożywa. Każda osoba pracująca nad produktem musi uczynić tę wizję własną i przełożyć ją na własne działania. To pierwszy sposób, by zrozumieć, że nie chodzi wyłącznie o wizję osoby stojącej na szczycie.

Zadaj sobie pytanie: co ta wizja oznacza dla Ciebie i jak przekładasz ją na swoją pracę? Jaka jest Twoja wizja pracy, która przyczynia się do zmiany, którą chcesz wspólnie wywołać? To pierwsze pytanie. Druga kwestia wynika z mojego doświadczenia jako menedżerki produktu. Pracowałam w firmie, której kierownictwo nie miało szczególnie dobrej wizji.

Właściwie panowało ogromne zamieszanie dotyczące tego, do czego dążymy. Możesz jednak potraktować to jako szansę. Gdy zespół desperacko potrzebuje kogoś, kto nada mu wizję, możesz stworzyć ją dla zespołu. Interesujące było to, że dzięki jasności wizji i strategii, którą mogłam przekazać zespołowi, w organizacji powstały dwa zestawy kultur.

Na poziomie kierownictwa panowało pewne zamieszanie. W naszym zespole istniała jednak kultura ogromnej jasności. Najlepiej pokazał to dzień, w którym spisałam historyjkę użytkownika, a deweloperka przyszła do mnie i powiedziała: „Rozumiem, co napisałaś w historyjce użytkownika, ale chcę zapytać: z tego, co rozumiem o naszym kierunku, czego właściwie oczekujesz jako rezultatu i wyniku końcowego? Twoja intencja jest taka, prawda?”.

„Jeśli tak, czy mogę zmienić historyjkę użytkownika w następujący sposób?”. Miała rację. Dokładnie o to chodziło. Gdy potrafisz zapewnić zespołowi taką jasność wizji i strategii, że deweloperzy mogą Cię korygować — czyli gdy możesz uczynić siebie zbędną — osiągnęłaś cel jako osoba zajmująca się produktem. To samo można powiedzieć o każdej roli.

Jeśli potrafisz przekazać swoje uzasadnienie i podejście z taką jasnością, że Twój kierunek nie jest już potrzebny, ponieważ ludzie zaczynają myśleć tak jak Ty, oznacza to, że skalujesz swoje przywództwo. To przecież nasz ostateczny cel.

Hannah Clark: Jestem pod wrażeniem. To genialny sposób na urzeczywistnienie wizji i pracę z zespołami w taki sposób, aby niemal samodzielnie wyznaczały sobie kierunek. Jakie trudności wiążą się z promowaniem własnej wizji jako kobieta należąca do mniejszości etnicznej?

Radhika Dutt: Dziękuję za to pytanie. To temat, o którym musimy otwarcie rozmawiać — w społeczności osób zajmujących się produktami, w sektorze technologicznym, ale także w świecie korporacji.

Jako osoba należąca do mniejszości etnicznej, szczególnie jako kobieta z takiej grupy, a także jako osoba należąca do grupy marginalizowanej, mam o wiele większe trudności z tym, by zostać usłyszaną. Ze względu na idee toksycznej męskości i przekonanie, że wizja pochodzi od osoby stojącej na szczycie organizacji — zazwyczaj mężczyzny — kobiecie, a zwłaszcza kobiecie należącej do mniejszości etnicznej, znacznie trudniej przejąć odpowiedzialność za tę wizję.

Jedną z cech całego podejścia radykalnego myślenia o produkcie jest to, że zamiast wizji głoszonej przez jedną osobę — „oto wizja, teraz ją realizujcie” — wszystko jest skonstruowane jako podejście bardziej współpracujące i ułatwiające współdziałanie. Oznacza to strukturę, dzięki której możesz zyskać poparcie i ominąć bariery.

W rzeczywistości takie podejście jest potrzebne niezależnie od sytuacji, aby ludzie naprawdę przyswoili wizję, uznali ją za własną i przełożyli na działania. Dlatego korzystam z deklaracji wizji radykalnego myślenia o produkcie jako z ćwiczenia polegającego na uzupełnianiu luk.

Najpierw wypełniam ją samodzielnie, aby zrozumieć, jak odpowiedziałabym na poszczególne pytania. Potem wykorzystuję ją jako ćwiczenie grupowe z zespołem. Robię to z dwóch powodów. Po pierwsze, chcę, aby każdy podzielił się swoją perspektywą. Dzięki zebraniu wszystkich punktów widzenia uzyskujemy ogromną zbiorową inteligencję.

To naprawdę pomaga lepiej zdefiniować wizję. Po drugie, gdy ludzie dzielą się różnymi perspektywami, czują, że zostali wysłuchani. Dzięki temu łatwiej uzyskać ich poparcie i sprawić, by przyswoili wizję. Rozmowa ujawnia rozbieżności, pozwala lepiej zgrać zespół, a na końcu ćwiczenia otrzymujemy wspólną wizję świata, który chcemy stworzyć.

Hannah Clark: To genialne. Muszę jednak zapytać: w całym tym procesie wspaniale jest mieć jasną wizję zespołu, ale zawsze będą pojawiać się prośby o nowe funkcje i rzeczy, z których trzeba się wywiązać. Jak równoważysz potrzebę ochrony wizji z robieniem tego, co dobre dla firmy?

Radhika Dutt: To świetne pytanie, ponieważ jednym z głównych problemów związanych z deklaracjami wizji jest to, że ich napisanie często traktuje się jako jednorazowe ćwiczenie. „Świetnie, napisaliśmy deklarację wizji. Możemy teraz umyć od niej ręce, schować ją do archiwum i ruszyć dalej”.

Tymczasem naprawdę chcesz wykorzystywać wizję w codziennych decyzjach. W miarę zdobywania doświadczenia jako liderka zaczynasz podejmować decyzje intuicyjnie, równoważąc długi i krótki termin. W przypadku zespołu najlepiej wyraźnie to zobrazować.

Jak równoważysz długi i krótki termin? Jeśli masz osie X i Y, warto przedstawić je graficznie, aby zespół mógł je zobaczyć. To oczywiście podejście inżynieryjne. Pomyślmy o osi Y jako o zgodności z wizją.

Możesz zapytać: czy ta funkcja wspiera wizję, czy nie? Oś X to przetrwanie. Czy ta funkcja pomoże mi przetrwać kolejny dzień, czy utrudni przetrwanie? Rozmawiałyśmy o definiowaniu wizji, ale warto także zdefiniować przetrwanie. Jeśli jesteś startupem, może ono oznaczać przetrwanie finansowe.

Czy masz pieniądze na wypłaty? Być może dodanie funkcji pomoże Ci wygrać duży kontrakt i zapewni środki. Jeśli jesteś dużą firmą, przetrwanie finansowe może nie być właściwą osią X. Dla menedżera produktu przetrwanie może oznaczać wsparcie interesariuszy.

Jeśli interesariusze nie zaakceptują Twojej pracy albo wyników produktu, mogą go uśmiercić. Istnieją też inne rodzaje przetrwania, na przykład prawne. Myśl o sobie jak o gazeli uciekającej przed jednym drapieżnikiem naraz. Nie możesz uciekać przed wszystkimi. Jakie jest więc Twoje największe zagrożenie egzystencjalne?

Po zdefiniowaniu obu osi możesz oceniać funkcje pod kątem wizji i przetrwania. Jeśli funkcja jest dobra dla obu, decyzja jest oczywiście łatwa — to idealny przypadek. Jeśli jednak zawsze skupiasz się na łatwych decyzjach, tak naprawdę nie myślisz długoterminowo.

Czasem trzeba zrobić coś dobrego dla wizji, choć niekoniecznie pomocnego w krótkim terminie. Nazywam to inwestowaniem w wizję. Jeśli nie inwestujesz w wizję, produkt zaczyna podupadać. Przykładami mogą być trzy miesiące refaktoryzacji kodu albo inwestowanie w badania użytkowników, aby naprawdę zrozumieć problem.

Przeciwieństwem jest zaciąganie długu wizji — robienie rzeczy dobrych dla przetrwania w krótkim terminie, ale szkodliwych dla zgodności z wizją.

Przykładem jest wspomniana wcześniej niestandardowa funkcja. Nie chodzi o to, że nigdy jej nie wdrożysz. Jeśli jednak stale zaciągasz dług wizji, prowadzi to do obsesyjnego zaburzenia sprzedażowego. Żaden kwadrant nie jest z natury zły. Chodzi o rozmowę z zespołem i zastanowienie się, ile możesz zainwestować w wizję.

Jeśli jesteś startupem finansowanym z własnych środków, być może obecnie nie możesz inwestować w wizję i musisz zaciągnąć trochę długu wizji z powodu presji, pod którą działasz. Pytanie brzmi jednak: kiedy w końcu zainwestujesz w wizję?

Samo uznanie czegoś za dług wizji daje zespołowi pewność, że zależy Ci na wizji. Pokazuje, że nie tracisz zaufania do niej odgórnie, lecz świadomie przyznajesz: „To jest dług wizji i dlatego to robimy. Ostatecznie poprawimy sytuację i zainwestujemy w wizję”.

Hannah Clark: Kiedy nadchodzi moment, w którym „ostatecznie” naprawdę musi nastąpić? Jeśli zaciągnęłaś tak dużo długu wizji i przez długi czas działasz w trybie przetrwania, łatwo włączyć autopilota. Najprościej jest po prostu robić to, co znajduje się jako następne w planie rozwoju.

Radhika Dutt: Masz absolutną rację — dokładnie to się dzieje. Czasem mamy tak dużo długu wizji i tak wypełniony plan rozwoju, że trudno uwierzyć, iż kiedykolwiek się spod niego wydostaniemy.

Lubię porównywać to do długu technicznego. Gdy uzbiera się jego ogromna góra, czasem wydaje się, że trzeba całkowicie przebudować platformę. Jak tego uniknąć? Jedna z firm, która zastosowała podejście polegające na uznawaniu długu wizji i inwestowaniu w wizję, podjęła decyzję, że w każdym sprincie przeznaczy niewielką część czasu na inwestowanie w wizję.

Ustalili próg na poziomie 20% czasu. Odpowiednia wartość może być inna w zależności od sytuacji firmy, ale warto zastanowić się, jakie małe, stopniowe inwestycje w wizję możesz poczynić. Czasem trzeba też ugryźć kulę i zająć się dużymi sprawami. Dług wizji jest nawet gorszy od długu technicznego, ponieważ często nie da się zwolnić klientów.

W przypadku długu technicznego możesz wyrzucić funkcję i zbudować ją od nowa. Z klientami jest trudniej, gdy stworzyłaś dla nich niestandardową funkcję, spod której nie możesz się wydostać. Dlatego trzeba uważniej myśleć o długu wizji, a za każdym razem, gdy go zaciągasz, budować dyscyplinę i odpowiadać sobie na pytanie: jak zainwestuję w wizję?

Hannah Clark: To naprawdę pokazuje, że trzeba proaktywnie zarządzać długiem wizji. Wspomniana przez Ciebie firma robiła to, przydzielając z góry określony budżet. Czy znasz inne strategie, które mogą pomóc uniknąć gromadzenia długu wizji albo przynajmniej nie dopuścić do jego nadmiernego wzrostu?

Radhika Dutt: Jedną z nich jest samo wykorzystanie rozróżnienia między wizją a przetrwaniem do wyjaśniania, dlaczego odrzucasz funkcję. Decyzje dotyczące priorytetów często stają się bardzo konfliktowe — zarówno w rozmowach z interesariuszami, kadrą kierowniczą, jak i zespołem.

Często stosujemy też macierz priorytetów. Możesz mieć na liście rejestru zadań 250 funkcji, z których każda jest oceniana według pięciu zasad projektowych, a następnie otrzymuje punkty. Magiczny arkusz kalkulacyjny mówi: „Ten element ma numer 25, a tamten 157”.

Jeśli jednak zapytasz zespół albo interesariuszy, dlaczego coś robimy i dlaczego jest to ważniejsze od czegoś innego, odpowiedzą: „Bo arkusz mówi, że pozycja 520 ma taki priorytet”. Nie tworzy to w ludziach intuicji, dlaczego dana rzecz jest potrzebna.

Jaki jest balans między długim a krótkim terminem? Stosowana przeze mnie metoda polega na wykorzystywaniu wizji i przetrwania do komunikowania priorytetów i sposobu myślenia. Spraw, by wszyscy posługiwali się tym słownictwem — nawet dyrektor generalny powinien zacząć myśleć w tych kategoriach.

Gdy przedstawisz wizję i przetrwanie w formie wizualnej, ludzie zaczną je sobie wyobrażać, a z czasem stanie się to ich sposobem myślenia. Warto więc wprowadzić to podejście. Ma ono jeszcze jedną zaletę: ponownie stawia Cię w roli lidera i pomaga przyjąć podejście ułatwiające współpracę. To jedna z metod, których nauczyłam się w karierze, aby tworzyć więcej komunikacji i dyskusji, nie brzmieć zbyt agresywnie, a jednocześnie jasno przedstawiać swoje stanowisko.

Hannah Clark: Mam pytanie poboczne. Czy model wizji i przetrwania pomagał Ci unikać postrzegania jako osoby agresywnej — jako osoby należącej do mniejszości etnicznej lub kobiety z takiej grupy — w zespole produktowym?

Radhika Dutt: Tak. Jednym z wyzwań, przed którymi stoją osoby należące do mniejszości etnicznych i kobiety, jest to, że ta sama cecha przywódcza, która u mężczyzn jest doceniana, często nie jest odbierana tak samo, gdy przejawia ją kobieta. Kobieta stanowczo broniąca priorytetów może usłyszeć: „Jesteś zbyt agresywna. Nie zdobywasz wystarczającego poparcia”. Właśnie to często słyszałam w karierze: „Nie szukasz poparcia i konsensusu”.

Dlatego model wizji i przetrwania stał się dla mnie sposobem obejścia tego problemu. Nie oznacza to, że nie należy rozwiązywać problemów systemowych. Dopóki jednak one istnieją, jest to jeden ze sposobów komunikowania się i przyjmowania ułatwiającego podejścia, które pozwala jasno przedstawiać swoje stanowisko i rozpowszechniać własny sposób myślenia.

Hannah Clark: Myślę, że wszystkim przyniosłoby korzyść prezentowanie, bronienie i wyjaśnianie wizji w ten sposób. Jeśli każdy przyjmie ten model, nie będzie musiał on służyć jako mechanizm obronny. Stanie się po prostu standardowym sposobem działania.

Radhika Dutt: Dokładnie, bo właśnie do tego dążysz jako liderka: chcesz, aby ludzie myśleli tak jak Ty, rozumieli Twoje uzasadnienie i potrafili o nim rozmawiać. Model pomaga również ograniczyć konfliktowość dyskusji, niezależnie od tego, kim jesteś.

Rozmowa o priorytetach często przeradza się w spór o to, kto ma rację, i staje się kwestią subiektywną. Gdy jednak narysujesz wizję i przetrwanie, pojawia się pytanie: „Czy to jest dobre dla wizji?”. Zastanawiamy się, czy jesteśmy zgodni co do wizji.

Czasem trzeba wrócić do tego pytania. W innym przypadku rozmowa może dotyczyć właściwego zdefiniowania przetrwania. Być może oś przetrwania trochę się zmieniła. Jeśli Ty i ja nie jesteśmy zgodne, może to wynikać z różnic w naszych osiach przetrwania.

Dla sprzedawcy oś przetrwania może wyglądać inaczej niż dla mnie jako osoby zajmującej się produktem. Rozpocznij rozmowę od zdefiniowania wizji i przetrwania. To pomaga osiągnąć większy konsensus i ograniczyć konfliktowość, ponieważ dyskusja staje się bardziej obiektywna.

Hannah Clark: Przypuszczam, że staje się to także wspólnym gruntem, ponieważ można zobaczyć, czym kieruje się druga osoba.

Radhika Dutt: Dokładnie.

Hannah Clark: To bardzo interesujące. Chciałabym na chwilę wrócić do syndromu bohatera. Uważam, że sama wizja powinna być dobrze zdefiniowana, ale trzeba też mieć jasne poczucie etyki i wiedzieć, dokąd ta wizja zmierza lub może zmierzać.

Jak nie dopuścić do tego, by wizja przerodziła się w syndrom bohatera, w którym wszyscy zmierzają do czegoś, co może być nieetyczne albo nie stanowi problemu wymagającego rozwiązania?

Radhika Dutt: To bardzo aktualne pytanie, zwłaszcza w kontekście ChatGPT. Jeśli zapytasz, jaka dokładnie jest wizja stojąca za ChatGPT, nie sądzę, aby ktokolwiek naprawdę ją spisał pod kątem problemu, który rozwiązujemy.

Stworzyliśmy ChatGPT przy użyciu dużych modeli językowych, ale nie zbudowaliśmy go od podstaw, aby tworzyć konkretne i świadomie zamierzone rezultaty. Powiedzieliśmy raczej: „Oto rozwiązanie techniczne problemu, które może odpowiadać na niemal dowolne pytanie”.

Myślenie o tym w kategoriach wizji i traktowanie produktu jako mechanizmu tworzenia zmiany oznacza, że musimy najpierw określić, jaką zmianę chcemy zobaczyć. To jeden z fundamentalnych problemów współczesnego tworzenia produktów. Często traktujemy produkt, który budujemy, oraz jego sukces jako cel sam w sobie.

Tymczasem produkt powinien być jedynie mechanizmem tworzenia pożądanej zmiany w świecie. Zacznij więc od zdefiniowania tej zmiany. Następnie możesz bardziej systematycznie zastanowić się, jak ją zaprojektować i wywołać.

Jeśli produkt nie powoduje zmiany, którą konkretnie zamierzałaś osiągnąć, nie jest udanym produktem.

Hannah Clark: To bardzo ważna kwestia. Gdy znów porozmawiamy, zagłębimy się w etykę, w tym w zabezpieczenia, których być może brakuje wokół sztucznej inteligencji i dużych modeli językowych.

Na razie zakończmy rozmowę w tym miejscu. Radhika, bardzo dziękuję za spotkanie. Gdzie słuchacze mogą Cię obserwować i dowiedzieć się więcej o Twojej pracy?

Radhika Dutt: Przede wszystkim istnieje książka „Radical Product Thinking”. Można ją znaleźć w księgarniach stacjonarnych i internetowych. Oprócz książki można też pobrać bezpłatny zestaw narzędzi na stronie radicalproduct.com.

Prowadzę tam również blog, na którym piszę wyłącznie o historiach, które naprawdę mnie interesują. Mam nadzieję, że spodobają Ci się te wpisy. Na koniec zawsze chętnie rozmawiam z ludźmi na LinkedIn i słucham, jak tworzą zmiany dzięki radykalnemu myśleniu o produkcie. Zachęcam więc do kontaktu również na LinkedIn.

Hannah Clark: To była niezwykle pouczająca rozmowa. Bardzo dziękuję za poświęcony czas. Nie mogę się doczekać kolejnego spotkania.

Radhika Dutt: Dziękuję. Czekam na naszą kolejną rozmowę. To świetna zabawa.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Więcej ciekawych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz, zapisując się do naszego biuletynu na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu usłyszysz, subskrybując Klub CPO na swojej ulubionej platformie podcastowej.