Jak wizja produktu kształtuje rzeczywistość

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Hannah Clark: Być może pamiętacie naszą wcześniejszą rozmowę z Radhiką Dutt — autorką książki „Radykalne myślenie o produkcie” — w której poruszyłyśmy temat siły wizji, narzędzi do zarządzania nią oraz tego, jak zespoły produktowe mogą korzystać z modelu wizji kontra przetrwanie, aby współpracować i zmierzać ku właściwym rezultatom.

Radhika ponownie dołącza do nas, aby kontynuować rozmowę i przyjrzeć się myśleniu wizjonerskiemu na wyższym poziomie. Jak możemy się upewnić, że nasz produkt rzeczywiście realizuje naszą wizję? A w świecie, w którym produkty tworzone w dobrej wierze często mają katastrofalne konsekwencje, jak kształtować wizje sprawiedliwej przyszłości? Zaczynajmy.

Radhiko, bardzo dziękuję, że znów do nas dołączasz.

Radhika Dutt: Cieszę się, że znów tu jestem. Dziękuję za ponowne zaproszenie.

Hannah Clark: Bardzo ekscytuje mnie ta część naszej rozmowy. Aby krótko podsumować to, o czym rozmawiałyśmy za pierwszym razem: mówiłyśmy trochę o modelu wizji kontra przetrwanie, o tym, jak on wygląda, jak go stosować i jak używać go do wyjaśniania swojej wizji.

Czy mogłabyś krótko przypomnieć, jak to działa, osobom, które mogły nie słyszeć pierwszej części?

Radhika Dutt: Jasne. Krótkie podsumowanie jest takie, że pomocne jest komunikowanie uzasadnienia naszych priorytetów, zamiast po prostu przekazywać priorytety z góry. A sposobem na przekazanie tego uzasadnienia jest komunikowanie naszej intuicji, ponieważ kiedy podejmujemy te decyzje i dokonujemy kompromisów, zazwyczaj równoważymy długi termin z krótkim terminem.

Można to wyraźnie przedstawić, umieszczając tę zasadę jin i jang krótkiego oraz długiego terminu na osi X i Y, gdzie pytamy: czy to jest dobre dla wizji, czy nie? Na osi X pytamy: czy to pomaga w przetrwaniu w krótkim terminie, czy nie? Kwadranty, które powstają po wyznaczeniu tych osi X i Y, wyglądają następująco: jeśli coś jest dobre zarówno dla wizji, jak i dla przetrwania, są to łatwe decyzje.

Jeśli coś jest dobre dla wizji, ale nie pomaga w krótkim terminie, na przykład refaktoryzacja kodu, oznacza to, że inwestujesz w wizję. Przeciwieństwem inwestowania w wizję jest oczywiście dług wizji — coś jest dobre w krótkim terminie, ale szkodliwe dla długoterminowej wizji.

Sposobem na komunikowanie uzasadnienia jest więc rozmowa o tym, w którym kwadrancie znajduje się dana funkcja lub dana szansa. Dzięki temu nie jest to sporna dyskusja o tym, kto ma rację. Chodzi naprawdę o to, czy coś jest dobre dla wizji, czy nie. To bardziej obiektywny proces podejmowania decyzji.

Hannah Clark: Skoro tak, mamy teraz skuteczny model komunikowania naszej wizji i kierowania zespołu w jej stronę. Zastrzeżenie polega na tym, jak definiujemy dobrą wizję i jak tworzymy wizję, ku której warto zmierzać. Wydaje mi się, że widziałyśmy, iż ludzie nie zawsze dobrze definiują rezultat, który chcą osiągnąć dzięki swojej wizji.

Radhika Dutt: Dokładnie. Często myślimy o produkcie jako o celu samym w sobie, zamiast myśleć o stanie końcowym. Jeden przykład, który od razu przychodzi mi do głowy w związku z tym, co opisałaś, to inicjatywa „Jeden laptop na dziecko”, o której było bardzo głośno około 2005 roku.

Inicjatywa wywodziła się z Media Lab, a Nicholas Negroponte, który nią kierował, miał wobec tego projektu naprawdę ogromne ambicje. Pomysł polegał na tym, że każde dziecko na świecie uzyska dostęp do laptopa, a to oznaczałoby, że moglibyśmy zakończyć wszystkie wojny i położyć kres ubóstwu, dając każdemu dziecku laptop, a wraz z nim edukację.

Jeśli jednak przyjrzeć się temu bliżej, wszystko, łącznie z nazwą, mówi o wizji tej całej inicjatywy jako o przekazaniu laptopa dziecku. Produktem jest laptop. Tymczasem wizja powinna dotyczyć stanu końcowego. Nie chodzi o przekazanie laptopa dziecku. Wizją powinno być zapewnienie dziecku edukacji.

Hannah Clark: Tak, w pełni się zgadzam. Myślę, że nastąpiło tu pewne przeoczenie, jeśli chodzi o zasoby pomocnicze, których potrzebujesz. Laptop jest w teorii wspaniałą rzeczą do przekazania i daje bardzo namacalny efekt każdemu, kto przyczynia się do realizacji tej wizji. Ale co dalej? Jaki jest następny krok?

Radhika Dutt: Dokładnie. Jaki jest stan końcowy i w jaki sposób laptop pomaga go osiągnąć? Jaki problem próbujesz rozwiązać? Czy laptop rzeczywiście jest największą przeszkodą na drodze dziecka do edukacji? Myślę, że właśnie na te kluczowe pytania musi odpowiadać twoja wizja.

Hannah Clark: Myślę, że widzimy powtórkę tego zjawiska, gdy rozmawiamy o LLM-ach i o konkurencyjnym środowisku, w które teraz wchodzimy, gdzie trwa wyścig o stworzenie najbardziej konkurencyjnego produktu wykorzystującego sztuczną inteligencję. Widzę tu pewne podobne uchybienie w ocenie sytuacji, w którym produkt nie zawsze odpowiada prawdziwym założeniom wizji.

Radhika Dutt: Dokładnie. Widzieliśmy to wielokrotnie: budowaliśmy coś z myślą, że ten produkt będzie wielkim hitem. Facebook zrobił to z wizją otwartego i połączonego świata, ale można zapytać: co właściwie oznacza „otwarty i połączony”?

To nie jest do końca jasne. Czy chcesz świata, który jest naprawdę otwarty i naprawdę połączony? Nie sądzę, abyśmy kiedykolwiek dokładnie to przemyśleli. Następnie zbudowaliśmy Facebooka i zoptymalizowaliśmy go ponownie pod kątem maksymalizacji czasu, jaki ktoś na nim spędza. I dokładnie tak, jak zauważyłaś, jeśli spojrzymy na sztuczną inteligencję, myślimy o niej w ten sam sposób. Jak zmaksymalizować wykorzystanie sztucznej inteligencji, aby mogła odpowiadać na wszystkie te pytania, i jak najszybciej osiągnąć punkt, w którym będzie sprawiała wrażenie, że potrafi odpowiedzieć na wszystko, prawda?

Duże modele językowe, czyli LLM-y, były jednym ze sposobów zastosowania tego podejścia, aby stworzyć produkt, który będzie w stanie odpowiedzieć na wszystkie nasze pytania. Przyjrzyjmy się jednak rezultatom i temu, co właściwie chcemy stworzyć. Jeśli spojrzymy na sposób działania dużych modeli językowych, zobaczymy, że wykorzystują one różnego rodzaju teksty, w tym treści zawierające mowę nienawiści, wypowiedzi rasistowskie i wszelkiego rodzaju inne materiały, które są tam osadzone.

Wszystkie uprzedzenia i negatywne zjawiska naszego społeczeństwa są więc wchłaniane jako część tych dużych modeli językowych. Można się zatem zastanawiać: skoro tworzysz na tej podstawie sztuczną inteligencję, to oczywiście te rzeczy pojawią się w odpowiedziach AI i w tym, co sztuczna inteligencja przekazuje każdemu użytkownikowi. Jeśli zamiast skupiać się wyłącznie na sukcesie produktu jako takiego zapytasz: jaki rezultat chcę osiągnąć dzięki tej sztucznej inteligencji?

Jeśli powiesz, że chcesz osiągnąć zestaw sprawiedliwych rezultatów dla ludzi, sposób budowy tej sztucznej inteligencji będzie wyglądał zupełnie inaczej. Właśnie to było przesłaniem jednego z badaczy w artykule naukowym — nie pamiętam, kto nim był — ale chodziło o to, że powinniśmy budować sztuczną inteligencję w sposób bardzo systematyczny, aby móc osiągnąć rezultaty, które chcemy stworzyć. Zamiast najpierw coś zbudować, a potem przyjąć podejście: naprawimy to, kiedy odkryjemy problemy.

Jak wiemy z przykładu Facebooka, to nie zadziałało zbyt dobrze. Dlaczego więc sądzimy, że tym razem zadziała?

Hannah Clark: Naprawdę się z tobą zgadzam. Myślę, że jako społeczeństwo odkryliśmy już, iż powrót do problemu i naprawianie go dopiero wtedy, gdy doprowadził do podziałów społecznych i być może ingerencji w wybory, jest znacznie trudniejszym zadaniem niż proaktywne podejście do tych kwestii.

W poprzedniej rozmowie wspomniałyśmy trochę o równości w kontekście rozwoju produktu i o tym, że proces rozwoju produktu również może być mniej sprawiedliwy, niż powinien. Czy możesz opowiedzieć mi trochę o tym, co widziałaś w tej dziedzinie i jak można byłoby temu zaradzić z twojej perspektywy?

Radhika Dutt: Kiedy budujemy produkty, nie mamy zamiaru nikogo wykluczać. Nie jest tak, że celowo wykluczamy zmarginalizowane grupy z naszego produktu. Często jednak nie myślimy o wszystkich możliwych osobach, które będą korzystać z naszego produktu, ani o tym, jak wpłynie on na różne osoby.

Podam bardzo prosty przykład. Załóżmy, że tworzysz rachunek bieżący. Twój produkt to rachunek bieżący, więc teoretycznie powinien działać dla każdego. Każdy powinien móc posiadać taki rachunek, ale potem przyglądasz się funkcjom tego rachunku.

Załóżmy, że pobierasz opłatę za rachunek bieżący, ale rezygnujesz z niej, jeśli klient utrzymuje określone saldo. Nagle tworzysz już rezultaty, które nie są sprawiedliwe. Kto będzie płacił tę opłatę? Osoby, które nie mogą utrzymać określonego salda bankowego. Kiedy więc nie projektujemy produktów w sposób świadomy, tak aby tworzyć sprawiedliwe rezultaty, najprawdopodobniej pominiemy część ludzi.

Wszyscy musimy dążyć do tego, by uświadomić sobie, że jako osoby zajmujące się produktami wpływamy na ludzkie życie. Nasze produkty wpływają na życie ludzi. A wraz z tą władzą pojawia się odpowiedzialność — musimy zrozumieć, że należy budować produkty, które rzeczywiście działają dla wszystkich. Kiedy mówię, że musimy budować produkty działające dla wszystkich, kolejne pytanie brzmi oczywiście: „Tak, ale nie możemy przecież budować produktów działających dla wszystkich, musimy ustalać priorytety”.

Jak więc zapewnić inkluzywność, skoro wyraźnie musisz ustalać priorytety dotyczące grup użytkowników? Odpowiedź brzmi: bardzo często przyjmujemy postawę „zbudujmy teraz coś dla większości, a o osobach zmarginalizowanych pomyślimy później”. Wracając do przykładu Facebooka — dokładnie to się wydarzyło. Jeśli pomyślisz o wszystkich zasobach przeznaczanych na moderowanie mowy nienawiści, sądzę, że 87% tych pieniędzy trafiało na rynek amerykański, a jedynie 10% przeznaczano na inne rynki. Oznaczało to, że mowa nienawiści w miejscach takich jak Etiopia czy Mjanma nie była wystarczająco dobrze moderowana.

Możemy więc zawsze powiedzieć: „Wrócimy i naprawimy problemy dotyczące tych zmarginalizowanych grup”, ale bardzo rzadko rzeczywiście wracamy i rozwiązujemy te problemy. Jedną z rzeczy, o których musimy pamiętać, jest to, że ustalając priorytety, powinniśmy myśleć o wizji kontra przetrwanie, a następnie uświadomić sobie, że jeśli nie nadajesz priorytetu którejś ze zmarginalizowanych grup, zaciągasz dług wizji.

Pytanie brzmi więc: jak długo będziesz gromadzić dług wizji i nigdy go nie spłacać? To właśnie jest rodzaj otwartej dyskusji, która musi mieć miejsce w zespole produktowym, ponieważ wszyscy dostrzegamy odpowiedzialność związaną z tworzeniem naszych produktów.

Hannah Clark: Właściwie aż przeszły mnie ciarki, ponieważ kiedy myślisz o tym, co wydarzyło się na Facebooku i innych platformach społecznościowych w związku z nieuwzględnianiem zmarginalizowanych grup, ten dług wizji, który pozornie nie dotyka większości, ostatecznie wpływa na większość w bardzo znaczący sposób. To naprawdę mocne. Muszę się nad tym poważnie zastanowić.

Zastanawiam się, czy na tym etapie nie traktujemy sztucznej inteligencji niemal jak rewolucji. Mam wrażenie, że wszyscy właśnie tak do niej podchodzimy. Jesteśmy w naprawdę krytycznym momencie, w którym możemy podejmować decyzje i działać inaczej, w przeciwieństwie do okresu, gdy media społecznościowe znajdowały się w fazie rewolucji.

Jakie konkretne kroki, z twojej perspektywy i w oparciu o twoją wiedzę, możemy podjąć jako osoby zajmujące się produktami, aby uniknąć podobnych negatywnych konsekwencji, jakich doświadczyliśmy w przypadku mediów społecznościowych?

Radhika Dutt: Jedną z najważniejszych rzeczy jest uświadomienie sobie, że poprzez pracę, którą wykonujemy, głosujemy za światem, który chcemy stworzyć.

Fakt, że głosujemy poprzez naszą pracę, jest niezwykle ważny, ponieważ jakiś czas temu uważaliśmy, że konsumenci mogą głosować swoim portfelem. Jeśli nie podoba im się produkt, po prostu z niego nie korzystają. Rzeczywistość jest jednak taka, że staje się to coraz mniej realistyczne. Istnieją produkty, które są czasami tak wszechobecne, a ich dostawcy mają w zasadzie monopol, że konsumenci nie mają zbyt dużego wyboru.

Gdzie więc leży władza? Kto może kontrolować sytuację? Odpowiedź naprawdę leży w rękach zespołów tworzących produkty, a właściwie pojedynczych osób, nie tylko zespołów. Często zwracamy uwagę na odpowiedzialność korporacyjną i nie twierdzę, że jest to niewłaściwe. Tak, firmy powinny ponosić odpowiedzialność, ale wróćmy do tego, jak skonstruowano podmiot korporacyjny.

Podmiot korporacyjny został skonstruowany tak, aby chronić stojące za nim osoby przed odpowiedzialnością i odpowiedzialnością prawną. Oczekiwanie, że to firmy przejmą odpowiedzialność i w związku z tym zaczną działać inaczej, jest więc moim zdaniem bardzo naiwne. Nie oznacza to oczywiście, że nie powinniśmy pociągać do odpowiedzialności liderów i firm. Zdecydowanie powinniśmy to robić, a regulacje są ważne, ale wszystko to będzie wymagało czasu, zanim zacznie działać.

Do tego czasu najważniejszą rzeczą, jaką możemy zrobić, jest uświadomienie sobie, że głosujemy za tym światem, a następnie prowadzenie rozmów o tym, jak przejąć tę odpowiedzialność.

Hannah Clark: To, co mówisz, trochę mnie wzrusza, ponieważ ja również mam bardzo silne przekonania w tej kwestii. Myślę, że każdy z nas znalazł się kiedyś w sytuacji korporacyjnej albo w jakimś zespole, w którym podejmowano decyzję i doświadczaliśmy pewnego rodzaju etycznego dysonansu poznawczego.

Z jednej strony myślimy, że robimy to, co właściwe dla zespołu, dla firmy i dla produktu. Z drugiej strony pojawia się wewnętrzny konflikt, ponieważ kusi nas, by zwolnić się z odpowiedzialności, choć w głębi serca wiemy, że prawdopodobnie nie jest to najlepsze dla ludzkości.

Kiedy myślisz o podmiocie korporacyjnym w ten sposób — jako o grupie ludzi, którzy mogą tak się czuć i którzy są ukryci za podmiotem korporacyjnym — nie sądzę, aby ktokolwiek ostatecznie uważał, że osobiście podejmuje złe decyzje. Myślę więc, że wszystko sprowadza się do odwagi i do pytania, jak znaleźć odwagę, aby zabrać głos, bronić wizji albo nawet zakwestionować, czy sama wizja jest w ogóle etyczna.

Radhika Dutt: To, co powiedziałaś, jest naprawdę piękne. Myślę, że to jeden z najważniejszych punktów. Chodzi o to, że podejmujemy małe decyzje. Kiedy myślimy o tym, co jest etyczne, a co nie, nasze wyobrażenie o etyce zawsze opierało się na założeniu, że istnieje pewna linia na piasku.

Zakładamy, że pewnego dnia ktoś poprosi mnie o jej przekroczenie, a ja zachowam się etycznie, heroicznie odmawiając przekroczenia tej linii.

W rzeczywistości nikt nigdy nie prosi cię o zrobienie czegoś jawnie strasznego, rażąco nielegalnego albo tak oczywistego, że możesz powiedzieć: „Nie, nie przekroczę tej granicy”.

Prawda? Zamiast tego podejmujemy wciąż te małe decyzje. Czytałam kiedyś bardzo poruszający artykuł o wojnie i rosyjskiej inwazji na Ukrainę. Była tam rosyjska prezenterka, która odeszła z pracy. Powiedziała, że Kreml od dawna wywierał presję, aby rozpowszechniała propagandę.

Każdego dnia podejmowała małą decyzję, by dalej się na to godzić. Uświadomiła sobie, że umożliwiła część tych wydarzeń. W tamtym czasie tak tego nie odczuwała. Wydawało jej się, że podejmuje tylko małe decyzje, gdy Kreml naciskał na nią, by rozpowszechniała propagandę.

Nie zdawała sobie sprawy ze skumulowanego efektu wszystkich tych małych decyzji, dopóki nie doszło do inwazji na Ukrainę. To właśnie jest potężny efekt narastającego długu wizji. Musimy więc uświadomić sobie, jak często zaciągamy dług wizji. Musimy dostrzegać skumulowany efekt, bo w przeciwnym razie nigdy nie zobaczymy, jak głęboko upadamy z powodu naszych małych decyzji.

Jako zespół musimy rozmawiać o długu wizji, który gromadzimy, i uczciwie intelektualnie odpowiadać na pytanie: ile go zgromadzimy?

Hannah Clark: Myślę, że bardzo dobrze podkreśla to, jak ważne jest upewnienie się, że ostateczną wizją nie jest produkt, lecz wyznaczenie bardzo konkretnych mierników określających, jaki rezultat chcemy zobaczyć w świecie.

Traktowanie produktu jako wizji jest dokładnie tym, co może sprawić, że unikniemy tych rezultatów albo ich nie dostrzeżemy — rezultatów, które naprawdę chcemy osiągnąć — i odejdziemy od naszej ostatecznej wizji przyszłości, skupiając się wyłącznie na ukończeniu projektu lub realizacji planu działania.

Radhika Dutt: Dokładnie. Bardzo się z tobą zgadzam, ale uważam, że wizja jest pierwszym krokiem.

Wizja mówi o tym, jaki stan końcowy chcesz osiągnąć. Istnieje jednak drugi krok: kiedy tworzysz strategię, musisz zastanowić się, w jaki sposób twoja strategia uwzględni zmarginalizowane grupy. Musisz wbudować sprawiedliwość w swoją strategię. W naszym ostatnim odcinku rozmawiałyśmy chyba o strategii RDCL i myśleniu o rzeczywistych problemach.

Zacznijmy od rzeczywistych problemów. Najpierw musisz zdefiniować grupy użytkowników i ich problemy. Wystarczająco dobre zrozumienie grupy docelowej jest niezbędne, aby móc zidentyfikować jej rzeczywiste problemy. Następne pytanie brzmi jednak: czy naprawdę przemyślałam wszystkie różne grupy użytkowników, na które wpłynie mój produkt?

Następnie musisz przeanalizować problemy tych grup. W kroku dotyczącym projektowania, czyli D w modelu RDCL, zastanawiasz się, jakie rozwiązania masz dla poszczególnych grup użytkowników. Podobnie w przypadku C, czyli możliwości — chodzi tu o podstawową infrastrukturę, niezależnie od tego, czy mówimy o własności intelektualnej, infrastrukturze technicznej czy partnerstwach. Nawet podczas tworzenia całej tej podstawowej infrastruktury i mechanizmów możesz zadać sobie pytanie: czy tworzę sytuację, w której wszyscy wygrywają?

Czy na przykład nie wykorzystujemy innych w naszym podejściu do własności intelektualnej? Jednym z przykładów jest wiele firm farmaceutycznych udających się do Indii, a następnie patentujących liczne formuły ajurwedyjskie, bez przekazywania czegokolwiek z powrotem tym społecznościom. To przykład podejścia eksploatacyjnego.

Innym przykładem jest Facebook, prawda? W tym przypadku firma działa eksploatacyjnie, ponieważ jest obecna w Mjanmie, ale nie inwestuje w usuwanie mowy nienawiści w tym kraju. To również podejście eksploatacyjne. Na końcu mamy L, czyli logistykę, gdzie myślimy o modelu biznesowym, utrzymaniu i wspieraniu produktu, szkoleniach i tak dalej.

To kolejne miejsce, w którym myślimy o sprawiedliwych rezultatach. Wracając do przykładu rachunku bieżącego: jeśli myślisz o swoim modelu biznesowym, musisz zastanowić się, jak wpływa on na różne grupy użytkowników. Kiedy myślimy o strategii RDCL, możemy — jeśli się na to zdecydujemy — naprawdę systematycznie wbudować sprawiedliwość w nasze produkty. Samo rozpoczęcie od zdefiniowania, w jaki sposób dzięki strategii stworzymy te sprawiedliwe rezultaty, jest pierwszym krokiem.

Chodzi o samo uświadomienie sobie tego. Jeśli nie jesteś w stanie uwzględnić wszystkich tych kwestii w momencie wprowadzania produktu, monitoruj, jak duży dług wizji zaciągamy i jak go spłacimy. Właśnie tak możemy tworzyć sprawiedliwe rezultaty i świat, który działa dla wszystkich.

Hannah Clark: Czy widziałaś przykład firmy, która skutecznie wbudowała sprawiedliwość w swoją strategię?

Radhika Dutt: Tak, i jest to naprawdę piękny przykład. Chcę opowiedzieć o organizacji, która produkuje papadamy. Wiecie, papadamy to soczewicowe krakersy, które podaje się w indyjskich restauracjach, prawda? Większość osób nie wie, że istnieje jedna organizacja dominująca na rynku papadamów.

Nazywa się Lijjat. Ma ponad 60% udziału w rynku papadamów. Pozostała część jest rozproszona między wieloma innymi graczami. Organizacja osiąga przychody przekraczające 220 milionów. Najciekawsze jest to, że należy do 45 000 kobiet, które są jej równoprawnymi partnerkami. Porozmawiajmy o tym, jak powstała ta organizacja.

Założyło ją siedem kobiet, które nie miały wykształcenia, ale bardzo chciały nie być zależne finansowo od swoich mężów. Chciały zarabiać i móc dokładać się do domowego budżetu, aby zapewnić dzieciom edukację. Ponieważ jednak nie miały wykształcenia i musiały opiekować się rodziną, nie mogły wyjść z domu i podjąć pracy.

Uznały więc, że jedyną umiejętnością, jaką posiadają, jest gotowanie. A przy okazji papadamy są naprawdę trudne do przygotowania. To praca wymagająca zaangażowania. Kobiety zdecydowały więc, że będą robić papadamy, ponieważ większość gospodarstw domowych nie miała do nich dostępu, chyba że ktoś inny je przygotował. Zaczęły je produkować i postanowiły równo dzielić zyski lub straty między siedem członkiń.

Tak zaczęły działalność i już w pierwszym tygodniu sprzedały papadamy sklepom, a także otrzymały zamówienie na kolejną partię. Wkrótce było ich 25. W ciągu roku liczba kobiet wzrosła do ponad 300 i nie mieściły się już na tarasie budynku, gdzie wałkowały papadamy.

Ewoluowały więc w kierunku modelu, w którym każda osoba wałkowała papadamy w domu. Zabierały ciasto do domu, wałkowały papadamy, przynosiły je następnego dnia, a potem zabierały kolejne ciasto i cykl się powtarzał. Porozmawiajmy o tym, jak ten model działa obecnie. Te 45 000 kobiet mieszka w wielu różnych stanach Indii.

W każdym regionie model wygląda tak, że autobusy przewożą kobiety do centrów, gdzie odbierają ciasto, wracają do domu i wałkują je na miejscu. Następnego dnia wracają autobusem z gotowymi papadamami i otrzymują wynagrodzenie za to, co przygotowały. Co sześć miesięcy równo dzielą między siebie zyski lub straty. Dlaczego skonstruowano to właśnie w ten sposób?

Gdyby jedynym celem Lijjat było maksymalizowanie zysków i sprzedaży, organizacja stworzyłaby model oparty na fabryce. Taki model nie rozwiązałby jednak problemu, który założycielki naprawdę chciały rozwiązać. Kobiety pełniły role opiekuńcze i nie mogły opuszczać domu na tak długo.

Cały model został więc skonstruowany tak, aby mogły pracować z domu. To kluczowy element projektu opartego na zrozumieniu problemów użytkowniczek. Jednym z powodów, dla których kobiety codziennie zabierają do domu wynagrodzenie, jest to, że żyją w patriarchalnym społeczeństwie i chcą codziennie dokładać się do dochodów gospodarstwa domowego.

Dzięki temu mają wpływ na wydatki i zyskują pozycję w domu. Jeśli chodzi o logistykę, jedną z najważniejszych kwestii jest sposób, w jaki udało im się zorganizować zdecentralizowaną kontrolę jakości. Lijjat słynie z jakości. A przecież 45 000 kobiet wałkuje papadamy w domu — to naprawdę niezwykłe.

To prawdziwy wyczyn w zakresie kontroli jakości. Wszystko wynika z tego, jak bardzo każda osoba troszczy się o tę wspólną wizję i uczestniczy w jej realizacji. Ich model biznesowy nie opiera się na ogromnych zyskach. Chodzi przede wszystkim o to, aby te kobiety osiągały sprawiedliwe rezultaty w swoim życiu. Dlatego zyski są dzielone po równo, a wynagrodzenia wypłacane codziennie.

Nie udzielają kredytu ani z niego nie korzystają, ponieważ dzięki temu mogą płacić codziennie. To część ich modelu biznesowego. Ten przykład pokazuje, że cała koncepcja Lijjat i fakt, że organizacja mierzy sukces liczbą kobiet, którym zapewniła niezależność finansową, stały się możliwe dlatego, że sprawiedliwe rezultaty zostały bardzo systematycznie wbudowane w strategię.

Hannah Clark: To bardzo piękne. Widzę, że nie tylko wbudowują sprawiedliwość w swoją strategię, lecz także dają przykład tego, jak można konstruować firmy dla dobra samej firmy, dla dobra klienta i dla dobra innych przedsiębiorstw, które powstaną w przyszłości. Dziękuję, że się tym podzieliłaś.

To niezwykłe i bardzo inspirujące dla tych z nas, którym zależy na inwestowaniu w lepszy świat. Mam nadzieję, że dotyczy to nas wszystkich.

Radhika Dutt: I właśnie o to chodzi — nie tylko Lijjat może tak działać. Każda firma i każda organizacja może przyjąć takie podejście. Lijjat pokazuje, że nie trzeba być organizacją non profit, aby odnosić sukces finansowy i czynić dobro. Czynienie dobra nie wymaga altruizmu.

Hannah Clark: Tak, widzę to. Wkrótce pojawi się odcinek, w którym bardzo duża firma opowie o działaniach na rzecz dobra, które podejmuje. Myślę, że dla słuchaczy będzie to bardzo zaskakujące i inspirujące. Wypatrujcie tego odcinka. Nie mogę zdradzić wiele więcej.

Radhiko, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś. Zawsze inspiruje mnie słuchanie, jak mówisz. Chciałabym dowiedzieć się, jak możemy szerzej przekazywać te informacje. Gdzie można cię znaleźć i śledzić twoją pracę?

Radhika Dutt: Bardzo dziękuję. Książkę „Radykalne myślenie o produkcie” można znaleźć w księgarniach, w tym w Amazonie.

„Radykalne myślenie o produkcie: nowe podejście do inteligentniejszych innowacji” — tak brzmi jej tytuł. Można się ze mną również kontaktować w sprawie szkoleń i warsztatów, które prowadzę dla organizacji. Można też skontaktować się ze mną na LinkedIn. Zawsze chętnie dowiaduję się, jak ludzie wprowadzają zmiany. Słuchanie o tym, jak stosują radykalne myślenie o produkcie, daje mi ogromną satysfakcję.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybujcie nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów możecie słuchać, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchacie podcastów.