Jak radzić sobie z „bólami wzrostowymi” w rozwijających się organizacjach

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Ach, bóle wzrostowe. Jestem pewna, że wszyscy słyszeliśmy kiedyś, jak jeden rodzic mówi do drugiego: „Jeśli uważasz, że jest trudno, kiedy są mali, poczekaj, aż będą nastolatkami”. I szczerze mówiąc, dotyczy to startupów w takim samym stopniu jak dzieci. Wyzwania nie stają się łatwiejsze, tylko bardziej złożone. W rzeczywistości rozwijające się firmy mają wiele wspólnego z nastolatkami. Ciągle z czegoś wyrastają, wciąż odkrywają, kim są, i nie są jeszcze wystarczająco dojrzałe, aby dobrze rozumieć takie kwestie jak realistyczne cele i sposoby ich osiągania.

I nie zrozumcie mnie źle — nie krytykuję ich, ponieważ ten etap nie jest porażką, lecz obrzędem przejścia. Osiągnięcie nastoletniego poziomu dojrzałości sygnalizuje, że wszystko rozwija się tak, jak powinno. Jednak odpowiedzialność za rozwijającą się organizację nie jest dla osób o słabym sercu.

Moim dzisiejszym gościem jest Matt Wensing, szef produktu i projektowania w firmie Customer.io. Zanim dołączył do Customer.io, Matt pełnił niemal każdą możliwą funkcję w świecie liderów produktu. Założył dwa startupy i zajmował stanowiska kierownicze w kilku innych, więc miał mnóstwo czasu, aby obserwować i analizować sposoby, w jakie rozwijające się organizacje przechodzą długą i niezręczną transformację od wczesnego etapu do dojrzałego przedsiębiorstwa.

Usłyszycie, czego doświadczenie nauczyło Matta o związku między strategią na wysokim poziomie a przywództwem na pierwszej linii, dlaczego rzeczywista przepustowość waszej organizacji prawdopodobnie jest znacznie większa, niż wam się wydaje, oraz jak przekształcić cykl niekończących się nieudanych eksperymentów w silnik, który rzeczywiście napędza zrównoważony rozwój. Zaczynajmy.

A tak przy okazji, co tydzień prowadzimy takie rozmowy, więc jeśli brzmi to dla was interesująco, dlaczego nie mielibyście zasubskrybować podcastu? Dobrze, zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście The CPO Club.

Matt, dziękuję, że znalazłeś czas w piątek, aby ze mną porozmawiać.

Matthew Wensing: Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak dotarłeś do obecnego miejsca w Customer.io?

Matthew Wensing: Jasne. Dołączyłem do Customer.io osiem miesięcy temu. Kiedy zaczynałem, byłem dyrektorem technicznym — tak brzmiało moje stanowisko w zespole inżynieryjnym.

Byłem częścią niewielkiego zespołu wraz z dyrektorem technicznym i CTO, który analizował, jak można wykorzystywać sztuczną inteligencję w całym produkcie i na całej platformie. Zajmowaliśmy się więc innowacjami związanymi ze sztuczną inteligencją. Wcześniej założyłem startup i prowadziłem go przez pięć lat, pozyskując finansowanie. Był to startup działający w modelu low-code i no-code, więc w dużej mierze zajmowaliśmy się również automatyzacją marketingu.

Wcześniej, przez około piętnaście lat, prowadziłem startup, który założyłem na początku swojej kariery, mniej więcej podczas pierwszej lub drugiej pracy po studiach. Chciałem spróbować jednej z tych rzeczy związanych z Web 2.0, więc stworzyłem startup oferujący pierwsze interaktywne mapy internetowe z informacjami pogodowymi, a właściwie jedne z pierwszych interaktywnych map pogodowych w internecie.

To była bardzo interesująca podróż. Ostatecznie weszliśmy na rynek i sprzedaliśmy firmę — w modelu B2B SaaS — w branży łańcucha dostaw. Działaliśmy tak przez długi czas, a jako założyciel wykonywałem właściwie każdą możliwą funkcję, od inżynierii po sprzedaż.

Hannah Clark: Pamiętam, kiedy to się pojawiło. To było niesamowite.

Wow. Dobrze. To dla mnie zaszczyt. W każdym razie uczę się nowych rzeczy i coraz bardziej mnie zachwycasz, gdy rozmawiamy. Nie będziemy jednak dziś rozmawiać o pogodzie, mapach ani podobnych sprawach. Skupimy się na tym, jak wygląda kierowanie produktami i zarządzanie nimi na tym bardzo trudnym etapie. Wydaje mi się, że wszyscy doświadczyliśmy tego okresu pomiędzy startupem a rozwijającą się firmą, kiedy wszystko zaczyna przyspieszać, a sprawy wymykają się spod kontroli.

Wcześniej rozmawialiśmy i opowiadałeś o Customer.io jako o swego rodzaju miasteczku na pograniczu — firma wyszła już z czasów Dzikiego Zachodu typowych dla startupu, ale nie stała się jeszcze w pełni ugruntowanym miastem. Z twojego doświadczenia: jakie kluczowe wyzwania przywódcze pojawiają się na tym konkretnym etapie dojrzałości?

Matthew Wensing: Myślę, że zależy to trochę od tego, jak dotarliście do tego miejsca. Wnosicie do tej sytuacji pewien rodzaj kultury. Czy wszyscy są zgodni i rozumieją, że jesteśmy właśnie w tej fazie? Nie jesteśmy jeszcze miastem — a skoro rozwijamy tę metaforę, miasta to miejsca, w których każdy ma swoje miejsce.

Wiecie, gdzie odebrać pocztę. Wszystko jest dostarczane w określony sposób. To, co mówię wewnętrznie osobom, z którymi bezpośrednio pracuję, brzmi: na tym etapie, w tej fazie przejściowej, macie dwie prace. Jedna z nich to wasza podstawowa praca — funkcja, którą pełnicie i która tworzy wartość dla firmy oraz biznesu.

Druga część waszej pracy polega jednak na ustaleniu najlepszego sposobu wykonywania tej pracy. Można nawet powiedzieć, że chodzi o zdefiniowanie, na czym właściwie polega wasza praca, ponieważ macie tytuł stanowiska, a ten tytuł jest prawdopodobnie parasolem nad głównym obszarem waszego skupienia.

Jeśli przychodzicie z najwcześniejszego etapu działalności, ustalanie, co powinienem dziś zrobić, stanowi większą część pracy. Powiedziałbym, że przez większość dni to ponad 95% waszych obowiązków. Po prostu wymyślacie wszystko na bieżąco. Ten etap jest czymś pośrednim. Możecie zatrudnić osoby przyzwyczajone do Dzikiego Zachodu, które codziennie wszystko ustalają od nowa. Możecie też zatrudnić ludzi, którzy patrzą w przyszłość i mówią: „Tym lepiej czuję się, im bardziej firma jest ugruntowana”.

Myślę, że ważne jest, aby to rozpoznać i aby każda osoba wiedziała: to poczucie niepewności, czy wykonywana rzecz jest właściwa, jest częścią pracy i jest czymś normalnym. Chcemy, abyście pomogli nam zdefiniować pełny zakres swoich ról i odpowiedzialności. W ten sposób uczestniczycie w budowaniu firmy, w której chcecie pracować.

Hannah Clark: To ciekawe spojrzenie. Mam wrażenie, że jest to pytanie, które często pozostaje bez odpowiedzi i nie zawsze jest właściwie komunikowane między kierownictwem a indywidualnymi współpracownikami. Interesujące, że o tym wspominasz. Chciałabym trochę bardziej się w to zagłębić, jeśli mogę. Kiedy pracujesz na przykład z nową osobą zatrudnioną na tym etapie — gdy budujecie opis jej stanowiska albo ustalacie, jaki powinien być jej główny wkład w firmę — jak idealnie powinien wyglądać ten proces?

Gdzie widzisz granicę między tym, w jakim stopniu indywidualny współpracownik powinien uczestniczyć w określaniu swojej roli, a tym, co powinno zostać narzucone przez kierownictwo?

Matthew Wensing: Jeśli tolerujesz więcej metafor…

Hannah Clark: Uwielbiam je.

Matthew Wensing: Kiedy myślę o tych wczesnych pracownikach — przez „wczesnych” rozumiem firmy liczące mniej niż 500 osób — oznacza to, że każdy dział, po rozbiciu na mniejsze części, mógłby zmieścić się w dużej sali lub audytorium, a wy znalibyście imiona wszystkich pracowników.

Jesteście poniżej liczby Dunbara: znacie każdego inżyniera z imienia i wiecie o nim trochę więcej. W porównaniu z dużą, rozwiniętą firmą jest to nadal mała organizacja. W takich sytuacjach, jeśli kieruję taką grupą, staram się nie zakładać zbyt wiele na temat tego, jak potoczy się przyszłość ani jaki będzie pełny zakres obowiązków danej osoby.

Chcemy ostatecznie uzyskać jak największy wkład od każdej osoby i dać każdemu możliwie dużo możliwości. W tym przypadku opis stanowiska został oczywiście przygotowany, aby kandydat mógł się z nim zapoznać i dołączyć do zespołu. Początkowo staram się jednak dowiedzieć, jak ta osoba pracuje i z czym czuje się komfortowo.

Lubię zaczynać od ustalenia — a może to nastąpić w ciągu kilku dni, nie musi trwać miesiącami — jak bardzo niejednoznaczne mogą być wskazówki, w ramach których dana osoba potrafi swobodnie pracować.

Hannah Clark: Interesujące.

Matthew Wensing: Nie dlatego, że chcemy być niejednoznaczni. Jeśli podlegasz na przykład wiceprezesowi, dyrektorowi ds. produktu albo dyrektorowi generalnemu, w zależności od struktury firmy, otrzymywane wskazówki są często bardzo ogólne.

Dzieje się tak, ponieważ te osoby mają tak szeroki zakres odpowiedzialności, że muszą niezwykle oszczędnie przekazywać wytyczne.

„Musimy coś zrobić w sprawie X”. Początkowo staram się powiedzieć: „Dobrze, nie zamknę tej osoby w pudełku ani nie stworzę dla niej sufitu. Wezmę to, co otrzymałem, nie przekażę tego bez zmian, tylko sprowadzę o jeden poziom niżej, uczynię bardziej konkretnym i wyznaczę pewne granice — ale niewiele więcej, ponieważ idealnie byłoby, gdyby ta osoba potrafiła samodzielnie ruszyć z tym zadaniem”.

Lubię obserwować, jak ludzie radzą sobie z takimi wskazówkami albo czego nie robią. Bardzo interesujące jest sprawdzanie, jakie są ich dalsze działania i odpowiedzi. W ciągu kilku dni, a nie tygodni, można wiele dowiedzieć się o tym, jak ktoś reaguje na tego rodzaju kierunek. Nie uchylasz się przy tym od odpowiedzialności. Sprawdzasz, czy dana osoba potrafi dobrze funkcjonować przy dużej autonomii, czy też potrzebuje większego nadzoru, zarządzania, jasnych wskazówek i granic, aby odnieść sukces.

W organizacji potrzebne są oba typy osób, ale jeśli nie sprawdzisz, czego potrzebuje dana osoba, możesz ją sfrustrować albo poważnie zniechęcić.

Hannah Clark: To ma dla mnie sens. Uważam, że jest to bardzo dobry wskaźnik silnego przywództwa — posiadanie inteligencji emocjonalnej pozwalającej ocenić, jak ktoś radzi sobie z niejednoznacznością i jak reaguje na wyzwanie.

Chciałabym cofnąć się o krok i przepraszam, że rzucam ci pytanie z zaskoczenia, ale ta rozmowa skłoniła mnie do myślenia o roli strategii i o tym, jak ewoluuje ona od najwcześniejszego etapu startupu wraz z dojrzewaniem organizacji. Mam wrażenie, że strategia staje się bardziej złożona. Kiedy zespół jest mały, strategia może być po prostu planem działania. Wraz ze wzrostem firmy elementy strategii rozpraszają się pomiędzy różnymi działami, a osobom na poziomie kierowniczym, ale poza ścisłym kierownictwem, coraz trudniej jest zinterpretować tę strategię i zrealizować swoją część — szczególnie w organizacji zdalnej, gdzie komunikacja nie przebiega tak płynnie jak w biurze.

Co widziałeś w praktyce, jeśli chodzi o zarządzanie rolą strategii w przekładaniu wizji na konkretne rezultaty?

Matthew Wensing: Nauczyłem się, że nie można pozwolić sobie na zabawę w głuchy telefon w kwestii strategii. Potrzebny jest kręgosłup organizacji, czyli ciągłość i spójność, nawet jeśli pomiędzy menedżerem a dyrektorem generalnym albo wiceprezesem a dyrektorem występuje kilka szczebli.

Nie można pozwolić, aby rozumienie strategii było przekazywane między tymi osobami w sposób uproszczony i nieprecyzyjny. Powinno dać się narysować linię od menedżera najniższego szczebla aż do dyrektora generalnego, pokazując rozmowy, które się odbyły i podczas których kolejne osoby rzeczywiście ugruntowały to rozumienie.

Przeciwieństwem tego jest sytuacja, w której ktoś mówi: „Oto wizja i strategia na bardzo wysokim poziomie. Chcemy być najlepsi w obszarze X”. To często przekaz płynący od zarządu do dyrektora generalnego. Następnie kierownictwo najwyższego szczebla trochę ją omawia, zwołuje zespół kierowniczy i mówi: „Oto nasza strategia. Przekazujemy ją każdej osobie — wdrażajcie ją i sprawcie, aby stała się rzeczywistością w waszym świecie”.

W ten sposób powstaje luka w rozumieniu. Sposób realizacji strategii w praktyce nie wygląda ani nie sprawia wrażenia zgodnego z pierwotnymi założeniami, ponieważ ludzie będą ją interpretować. Zmiana jest trudna. Jeśli strategia wiąże się z kompromisami lub trudnymi decyzjami — na przykład z koncentracją na jednym kliencie zamiast na innym — a wiedza nie została ugruntowana na każdym szczeblu, po drodze pojawią się reinterpretacje dostosowujące strategię do realiów.

Ktoś może pomyśleć: „Bill nie będzie tym zachwycony, ponieważ oznacza to odłożenie projektu, nad którym ciężko pracował przez ostatni rok. Jestem pewien, że znajdę sposób, aby to połączyć”. W rezultacie strategia zaczyna wchłaniać wszystko, zamiast wymuszać kompromisy. Jej istotą jest przecież właśnie to, że mówi: „Tego nie będziemy robić”.

Sygnałem, że nie ugruntowaliście strategii, jest sytuacja, w której ktoś w łańcuchu mówi: „To nie może oznaczać, że nie możemy zrobić również tego”. Wtedy wszystko pozostaje na stole. To właśnie pokazuje, że ludzie nie zmierzyli się z tym, czego strategia oznacza, że nie będziemy już robić.

Jeśli dana osoba to rozumie, pojawia się również łańcuch odpowiedzialności. Bez tego momentu konfrontacji jest bardzo trudno, zwłaszcza w zespołach zdalnych. Łatwo pominąć pytanie: czy ta osoba rzeczywiście zrozumiała kompromisy i to, z czego będziemy musieli zrezygnować, aby osiągnąć cel?

Hannah Clark: Tak, rozumiem. Myślę, że pytam o to dlatego, że rozmawiamy o osobach wybierających własną ścieżkę, jeśli chodzi o najlepszy sposób wniesienia wkładu w firmę. Kiedy popełniamy błąd w tym obszarze, praca często jest dublowana, a osoby działające w dobrej wierze poświęcają czas na realizację strategii zgodnie z własnym rozumieniem.

Prowadzi mnie to do pytania: kiedy należy wprowadzać procesy, a kiedy zachowywać startupową elastyczność? Mam wrażenie, że jest to nieustanna walka. Jak rozstrzygnąć, czy należy unikać chaosu, czy raczej „śmierci przez komisję”?

Matthew Wensing: Lubię wprowadzać proces na fali sukcesu.

Jeśli coś zadziałało, myślę o procesie jako o zapisaniu historii sukcesu, którą chcemy powtarzać. Można powiedzieć: „Ta rozmowa między produktem a sprzedażą poszła naprawdę dobrze. Rozmowa z klientem również”. Nie było tego spisanego, nie istniał żaden proces. Na szczęście w zespole są osoby, które potrafią bez instrukcji wskoczyć w taką sytuację i doprowadzić ją do dobrego końca.

Być może próbowaliśmy tego już trzy razy i nie zadziałało, ale tym razem się udało. Spisanie procesu oznacza po prostu powiedzenie firmie: „Oto, co się właśnie wydarzyło. To było świetne”. Następnie wyjaśniasz, dlaczego poszło tak dobrze: „Najpierw Glenn i ja zrobiliśmy to, potem Sam i ja zrobiliśmy tamto”. Opowiadasz historię sukcesu. Ludzie naturalnie chcą naśladować sukces.

Proces jest sposobem na umożliwienie ludziom powtarzania udanej historii. Operacje pomagają stworzyć strukturę i kontekst, dzięki którym można ten sukces powtarzać. Na przykład chcemy, aby trzy osoby spotkały się i omówiły, dlaczego coś nie zostało zrobione na czas. Nie w negatywny sposób, lecz w zdrowej rozmowie. Następnie ustalamy, jak często powinno się to odbywać.

Hannah Clark: Czyli zamiast myśleć o procesach wyłącznie jak o liście kontrolnej albo celu, powinniśmy traktować je jak rytm opowieści: jakie elementy musiały się wydarzyć, aby osiągnąć sukces? To jest zarys, a następnie operacje pomagają przekształcić go w powtarzalny proces i listę kontrolną, która umożliwia skalowanie oraz standaryzację, gdy zespół rośnie lub następuje rotacja pracowników.

Matthew Wensing: Operacje czynią to możliwym do zarządzania. Bez nich nie śledzisz ani nie mierzysz działań. Operacje pozwalają określić, ile takich elementów możemy mieć dla danej grupy i jak je powtarzać. Historia jest filmem, a poszczególne elementy są scenami, które trzeba stworzyć. Jeśli brakuje jednej sceny, historia się rozpada.

Hannah Clark: Matt, to była fenomenalna rozmowa. Bardzo dużo się nauczyłam i ogromnie doceniam twoją wiedzę. Gdzie osoby, które również cenią twoje spostrzeżenia, mogą znaleźć cię w internecie?

Matthew Wensing: Jestem dostępny na stronie mattwensing.com, gdzie znajduje się wiele esejów, które napisałem na przestrzeni lat. Można mnie również znaleźć na LinkedIn pod nazwą @wensing. Wystarczy wyszukać Matta Wensinga — będzie mi bardzo miło, jeśli się połączymy.

Hannah Clark: Wspaniale. Dziękuję, że znalazłeś dla mnie czas. Mam nadzieję, że wkrótce znów porozmawiamy.

Matthew Wensing: Dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby uzyskać więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybujcie nasz newsletter pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów usłyszycie, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchacie podcastów.