Jak przeprowadzać growth hacking, nawet jeśli nie jesteś menedżerem produktu ds. wzrostu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Jeśli po przeczytaniu tytułu tego odcinka podchodziliście do niego z pewnym sceptycyzmem, wcale wam się nie dziwię. Koncepcja growth hackingu jest obecnie nieco kontrowersyjna, ponieważ przed eksplozją sztucznej inteligencji była ogromnie modnym hasłem. Rozumiem tę ostrożność; na pierwszy rzut oka określenie growth hacking brzmi jak zbyt piękny, aby był prawdziwy, uniwersalny kod oszukujący, pozwalający rozwiązać niezwykle złożone wyzwanie. W rzeczywistości skuteczny growth hacking jest bardzo indywidualnie dopasowany. Chodzi o dokładne określenie, gdzie użytkownicy czerpią wartość z waszego produktu, a następnie przekształcenie tego w tak skuteczny silnik wzrostu, że niemal przypomina to oszustwo.

Moim dzisiejszym gościem jest Samantha Hepler, główna menedżerka produktu w Procore Technologies. Jej doświadczenie jako dyrektorki zarządzania produktem, założycielki i dyrektorki ds. produktu oraz liderki produktowej dało jej wiele perspektyw pozwalających obserwować, jak naprawdę działa wzrost, a także jakie mity sprowadzają organizacje na manowce. Spotkałyśmy się, aby omówić taktyki wykorzystujące najcenniejsze funkcje produktu do generowania trwałego wzrostu w czasie. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie, słuchacze. Jeśli dołączacie do nas po raz pierwszy, nazywam się Hannah Clark i jestem związana z The CPO Club. Jesteśmy społecznością wytrwałych liderów produktowych, którzy dzielą się ciężarem skalowania produktu. Nasi członkowie to menedżerowie produktu skupieni na oprogramowaniu jako usłudze, naprawdę kochający swoją pracę i zmotywowani, aby pomagać innym w osiąganiu sukcesów. Jeśli chcecie usłyszeć więcej na ten temat, odwiedźcie stronę theproductmanager.com/membership.

A dziś przejdźmy do naszego programu. Rozmawiamy z Samanthą Hepler i bardzo się cieszymy, że jest z nami. Samantha, bardzo ci dziękuję.

Samantha Hepler: Hej, bardzo dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłaś się w obecnym miejscu, czyli w Procore?

Samantha Hepler: Jasne. Swoją przygodę z zarządzaniem produktem rozpoczęłam w firmie Stemmons Enterprise z Houston w Teksasie. To platforma SaaS, której celem jest stworzenie rozwiązania klasy korporacyjnej, podobnego do Notion, dla branży nieruchomości. Podchodziłam tam do pracy kompleksowo. Ustanawiałam najlepsze praktyki, kierowałam tworzeniem strategicznych planów rozwoju, nadzorowałam zespoły produktowe i uruchomiłam dział usług profesjonalnych.

Zawsze koncentrowałam się na skracaniu czasu do uzyskania wartości, wyodrębnianiu nisz rynkowych i ulepszaniu strategii wejścia na rynek, co ostatecznie poprawiło nasze relacje zarówno z partnerami odsprzedażowymi, jak i wdrożeniowymi. W Stemmons naprawdę mogłam rozpocząć swoją przedsiębiorczą podróż dzięki SeekerPitch.

To firma, którą założyłam, i doprowadziłam ten produkt od zera do pierwszej wersji. To przedsięwzięcie nie polegało tylko na zbudowaniu produktu, lecz przede wszystkim na głębokim zrozumieniu potrzeb użytkowników oraz innowacyjnym połączeniu osób poszukujących pracy z rekruterami. Ostatecznie w maju 2022 roku pomyślnie dokonałam wyjścia z inwestycji. SeekerPitch jest teraz w dobrych rękach i nadal się rozwija, ale po drodze zdecydowanie nauczyłam się wielu rzeczy.

Po SeekerPitch dołączyłam do Kong, gdzie pomagałam kierować zespołem wykorzystującym naszą platformę do zarządzania interfejsami programistycznymi Kong Konnect poza jej podstawową funkcjonalnością. Chodziło więc przede wszystkim o dodatkowe funkcje produktu, koncentrowanie się na zaangażowaniu i utrzymaniu użytkowników poprzez strategiczny rozwój funkcji oraz doskonalenie umiejętności związanych ze wzrostem napędzanym przez produkt w organizacji, w której sprzedaż odgrywała główną rolę.

Wpływałam więc nie tylko na strategię produktu, ale także na współpracę międzyfunkcyjną ze sprzedażą i marketingiem. Niedawno, tak jak wspomniałaś, objęłam stanowisko głównej menedżerki produktu w Procore. Koncentruję się na funkcjonalności platformy związanej z obciążeniami roboczymi, pomagam naszym klientom korzystać z automatyzacji i skracam czas wykonywania procesów w branży budowlanej.

Miło mi więc zatoczyć pełne koło i wrócić do branży nieruchomości. Jak dotąd bardzo podoba mi się praca w Procore.

Hannah Clark: Wspaniale to słyszeć. Gratuluję nowej roli.

Dziś skupimy się na growth hackingu, nawet jeśli formalnie nie jesteś menedżerką produktu ds. wzrostu. Na początek: co, twoim zdaniem, wiele organizacji robi źle w kwestii strategii wzrostu?

Samantha Hepler: Jeśli chodzi o strategię wzrostu, uważam, że wiele organizacji, szczególnie tych na etapie serii C lub D, które mają stałe przychody, popełnia kilka błędów. Wspominam o tym dlatego, że jeśli twoja firma dopiero wystartowała w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, prawdopodobnie jest jeszcze zbyt wcześnie, aby rozważać strategię wzrostu.

Strategie wzrostu naprawdę zmieniają się w zależności od etapu rozwoju firmy. Skupmy się więc na tym szczególnym momencie — serii C lub D. Zaczynamy wtedy obserwować, że kadra kierownicza naprawdę odłącza się od klientów. Jest tak skoncentrowana na konkurencji, inwestorach, wizjach przyszłości i strategiach wysokiego poziomu, że traci z oczu to, co naprawdę ma znaczenie: zrozumienie zachowań i potrzeb użytkowników.

Jeśli uczciwie przyjrzymy się początkom każdej odnoszącej sukcesy firmy, jej założyciele są głęboko zaangażowani w relacje z klientami i uczą się bezpośrednio od nich. Jednak gdy firmy się rozwijają, każde nowe zatrudnienie w obszarze produktu tworzy kolejną warstwę oddzielającą kierownictwo od użytkownika końcowego. Zaczyna się więc pojawiać dystans, który prowadzi do decyzji oderwanych od rzeczywistych doświadczeń użytkowników.

Druga rzecz jest taka, że na tym etapie firmy często mają środki finansowe na znaczące inwestycje, ale nie zawsze przeznaczają je skutecznie. Mogą zbudować duży zespół sprzedażowy albo mocno inwestować w konferencje, wierząc, że przyniesie to ogromny wzrost.

Myślą: mamy pieniądze do wydania, więc je wydajmy. Pracowałam w firmie, której dyrektor generalny kładł ogromny nacisk na coś tak błahego jak zebranie na konferencji jak największej liczby adresów e-mail. Uważano, że to kluczowa strategia wzrostu. Rozdawaliśmy gadżety. Jeśli więc wystarczyło podać nam adres e-mail, ludzie nie byli naprawdę zainteresowani.

To podejście było całkowicie chybione. Koszt budowania świadomości marki ostatecznie nie przyniósł oczekiwanych skumulowanych zwrotów, ponieważ nie kierowaliśmy przekazu do właściwych grup odbiorców i nie mieliśmy odpowiedniego silnika wzrostu, który pozwoliłby wykorzystać te adresy — nawet gdyby któryś z ich właścicieli pomyślał: „Sprawdzę wasz produkt”.

Nie mieliśmy silnika wzrostu, który zapewniłby im natychmiastową wartość i skłonił ich do powrotu lub częstszego korzystania z produktu. To zasadniczo jak dolewanie paliwa do ognia. Jeśli nie masz trwałego silnika wzrostu, który podtrzymuje ogień, płomień gaśnie. Zamiast takich krótkoterminowych taktyk potrzebne jest, moim zdaniem, skupienie się na budowaniu trwałej strategii wzrostu, która w sposób ciągły napędza rozwój firmy. Kluczowym słowem jest tu „trwała”.

Hannah Clark: Zdecydowanie widzę, że kilka gadżetów nie wystarczy, aby stworzyć klienta na długi czas.

Jak więc menedżerowie produktu, niezależnie od specjalizacji, powinni myśleć o wzroście?

Samantha Hepler: Niedawno przeczytałam na LinkedIn wpis, który bardzo zapadł mi w pamięć. Niestety nie pamiętam autora, bo chętnie bym go oznaczyła. Dotyczył on tego, aby założyciel startupu się nie poddawał. Autor opowiadał historię założyciela, którego inwestorzy nieustannie odrzucali, ponieważ nie rozumieli jego wizji albo mówili: „Google to zrobi”.

„Dlaczego miałbym inwestować w ciebie, skoro Google na pewno to zrobi?” — tak mówili. Założyciel jednak nie przestawał. Trzymał się swoich przekonań i ostatecznie odniósł sukces. Później zdał sobie z czegoś sprawę. Nigdy nie konkurował z Google. Konkurował z menedżerem produktu pracującym w Google.

Znaj swoje liczby. Nie ma powodu, dla którego nie miałbyś dokładnie wiedzieć, ile przychodów generuje twój obszar produktu. Śledź jego wzrost. Rozumiej prognozy. Wyznaczaj jasne cele finansowe i nie czekaj, aż przekaże ci je wiceprezes lub dyrektor. Często widzimy w organizacjach taki podział poziomów, w którym menedżer produktu skupia się na funkcjach i podstawach pracy, a następnie dyrektor przedstawia liczby. Pojawia się tu rozłączenie.

Nie ma problemu, jeśli prezentuje je dyrektor, ale ty powinieneś znać je na pamięć. Twoim zadaniem jest napędzanie przychodów za pomocą produktu, więc musisz doskonale znać swoje liczby. Myśl jak właściciel i działaj jak dyrektor generalny swojego produktu. Nawet jeśli jesteś menedżerem produktu platformy — a właśnie to obecnie robię.

Jeśli nie widzisz bezpośredniego związku z przychodami, bądź kreatywny. To nie jest wymówka, aby usiąść z założonymi rękami. Znajdź pośrednie sposoby, dzięki którym twój produkt dostarcza wartość. Poza przychodami możemy analizować kilka kluczowych wskaźników. Jednym z nich jest naturalna częstotliwość, czyli to, jak często użytkownicy korzystają z danej części platformy.

Kolejny to kluczowe działanie. Jakie działania dostarczają wartość z twojego produktu? Następnie: jak lepki jest twój produkt? Chodzi o utrzymanie użytkowników — jak często wracają? Możesz zmieniać dźwignie lub optymalizować zaangażowanie, aby stale rozwijać swój silnik wzrostu.

To moje dwa grosze na ten temat.

Hannah Clark: Podoba mi się, że jest to tak konkretne.

Mając to na uwadze, jak menedżerowie produktu, niezależnie od specjalizacji, powinni myśleć o wzroście swojej organizacji?

Samantha Hepler: Dla mnie to zdecydowanie kwestia nastawienia. Niedawno przeczytałam na LinkedIn wpis o założycielu, który przedstawiał swój pomysł wielu inwestorom.

Jednym z najczęstszych powodów odrzucenia podczas rundy finansowania było stwierdzenie: „Google to zrobi”. Założyciel, patrząc wstecz, powiedział: ostatecznie odniósł sukces i się nie poddał. Nigdy nie czuł, że konkuruje z Google. Tak naprawdę konkurował z menedżerem produktu w Google.

Miał rację. W dziewięciu przypadkach na dziesięć nie rywalizujesz z menedżerem produktu nastawionym na wzrost. Uważam, że menedżera produktu nastawionego na wzrost wyróżnia to, że patrzy na swój obszar biznesowy tak, jakby był małym dyrektorem generalnym tego obszaru. Jeśli tacy menedżerowie pracują w firmie, która osiągnęła dopasowanie produktu do rynku, ma klientów, nie zmaga się z finansowaniem i ma mocne karty w ręku, mogą wykładniczo rozwijać swój obszar produktu. Muszą tylko znaleźć sposób.

Hannah Clark: Dobrze, to interesujące.

Jakie taktyki wzrostu menedżerowie produktu mogą rzeczywiście wdrożyć?

Samantha Hepler: Jest ich całkiem sporo. Jedną z moich ulubionych są pętle wzrostu. Muszę bardzo podziękować zespołowi Reforge kierowanemu przez Briana Balfoura.

Jeśli dopiero zaczynasz pracę w zarządzaniu produktem albo chcesz podnieść swoje umiejętności, gorąco polecam wiele dostępnych tam treści. Właśnie tam zdobyłam podstawowe rozumienie pętli wzrostu. Przez całe życie słyszałam o lejku. Lejek przedstawia ścieżkę użytkownika.

Użytkownik zaczyna tutaj, przechodzi tam, a następnie, kiedy dotrze w kolejne miejsce, płaci kartą i staje się klientem. To ścieżka użytkownika, a my chcemy skoncentrować się na optymalizacji lejka. Szczerze mówiąc, wielu liderów starej szkoły nadal myśli właśnie w kategoriach lejka.

Lejki dobrze sprawdzają się przy optymalizowaniu pewnych doświadczeń użytkownika, ale poza tym tworzą strategiczne silosy. Marketing zajmuje się górą lejka, produkt środkiem, a sprzedaż dołem. W efekcie pojawia się podział często rozbity wzdłuż ścieżki użytkownika, przez co całość staje się mniej spójna i skuteczna.

Jeśli każdy ma własną strategię, jak możemy skutecznie współpracować? Pętle wzrostu zapewniają samowystarczalne i całościowe podejście, pozwalające uzyskać skumulowane zwroty z inwestycji. Pętla wzrostu składa się zasadniczo z trzech części: wejścia, nowego użytkownika, który wykonuje działanie, oraz wyjścia, które ponownie zasila wejście.

Weźmy na przykład wirusową pętlę opartą na zachętach. Nowy użytkownik dołącza do produktu i otrzymuje kredyty za zapraszanie znajomych. To zachęca go do sprowadzania kolejnych użytkowników, którzy robią to samo, tworząc samonapędzający się cykl. Inwestycja polegałaby na stworzeniu funkcji produktu, dzięki której użytkownik może zdobywać kredyty, a następnie połączeniu jej z monetyzacją.

To inwestycja potrzebna do podtrzymania wirusowej pętli opartej na zachętach. Innym przykładem jest płatna pętla pozyskiwania. Uruchamiasz reklamę kierującą użytkowników do swojej witryny. Jeśli współczynnik konwersji jest wysoki, przychody finansują kolejne reklamy, które przyciągają następnych użytkowników. Jeśli jednak użytkownicy nie konwertują, a ty wydajesz ogromne pieniądze na reklamy, ta pętla prawdopodobnie nie jest skuteczna dla twojej strategii wzrostu.

Ostatnią rzeczą, o której warto pamiętać przy wdrażaniu pętli wzrostu, jest wybór trzech lub czterech pętli. Niektóre będą działać, a inne nie. Jeśli wzrost w którymkolwiek momencie się zatrzyma, trzeba ponownie przeanalizować swój zestaw działań. Najważniejsze jest to, że jeśli słuchasz tego i myślisz: „Pracuję w przedsiębiorstwie SaaS, w którym sprzedaż odgrywa główną rolę — to mnie nie dotyczy”, to nieprawda.

Pętle wzrostu nie są przeznaczone wyłącznie dla firm SaaS rozwijających się dzięki produktowi ani dla firm B2C. Można i należy stosować je również w firmach B2B. Jeśli nie rozważasz wdrożenia pętli wzrostu na poziomie przedsiębiorstwa, tracisz szansę. Duże firmy mogą pozwolić sobie na wolniejsze działanie i być może z czasem same coś wymyślą, ale mogłyby działać szybciej, gdyby wdrożyły taki mechanizm pętli wzrostu.

Przykładowo firma korporacyjna mogłaby stworzyć bazę wiedzy dotyczącą przypadków użycia swojego produktu. Mogłaby utworzyć wirusową pętlę tworzenia treści, w której artykuły prezentujące wiedzę ekspercką byłyby udostępniane w branży i generowały zainteresowanie przychodzące. Zespoły produktowe mogłyby pójść dalej i wstępnie skonfigurować te przypadki użycia w produkcie, skracając czas do uzyskania wartości przez nowych użytkowników.

Nie tylko przyspieszałoby to wdrożenie, ale tworzyłoby samowystarczalną pętlę: inwestujesz w wiedzę ekspercką, która buduje świadomość marki, a następnie jest udostępniana, dzięki czemu do organizacji sprzedażowej trafiają zapytania przychodzące. W ten sposób masz pętlę wzrostu w organizacji korporacyjnej.

Dzięki strategicznemu myśleniu i wdrażaniu pętli wzrostu dopasowanych do twojej firmy uzyskujesz skumulowane zwroty z inwestycji.

Hannah Clark: Bardzo się cieszę, że rozmawiamy o wzroście napędzanym przez produkt i wzroście napędzanym przez sprzedaż oraz że nie musi to być wybór jednej z tych opcji. Skoro jednak niemal wszyscy wskakują teraz do pociągu PLG, jak widzisz przyszłość wzrostu napędzanego przez sprzedaż? Czy nadal jest na niego miejsce?

Samantha Hepler: Oczywiście. Nie sądzę, żeby wszyscy koniecznie wskakiwali do pociągu PLG. Masz rację, to z pewnością gorący temat, ale wszystko zależy od produktu. Jeśli kiedykolwiek słuchałaś Eleny Verna albo czytałaś jej treści, wiesz, że jest liderką w obszarze wzrostu.

Z tego, co widzę, jest niezwykle bystra i zawsze trafnie opisuje rzeczywistość. Wyjaśnia, że wzrost napędzany przez sprzedaż i PLG służą różnym celom, zależnie od złożoności przypadku użycia, który rozwiązuje produkt, lub problemów, które produkt pomaga rozwiązać.

Wzrost napędzany przez sprzedaż zazwyczaj dotyczy bardziej złożonych przypadków użycia i problemów obejmujących całą firmę. Wymagają one indywidualnego podejścia oraz bardzo dobrego sprzedawcy, który pomoże klientowi wyobrazić sobie rozwiązanie i całą ścieżkę.

Przykładowo — mam nadzieję, że poprawnie wymawiam jej imię — Christina Cacioppo jest założycielką firmy Vanta. Vanta upraszcza zgodność z SOC 2, HIPAA i ISO dla firm, które chcą uzyskać którykolwiek z tych certyfikatów.

Zanim zbudowała firmę SaaS rozwiązującą te problemy, zaczęła od arkusza kalkulacyjnego Excel, który pomagał organizacjom radzić sobie z tymi złożonymi zagadnieniami. Od początku, nawet z arkuszem Excel w ręku, nie miało sensu budowanie produktu w taki sposób, aby od razu rozwijał się dzięki PLG.

Nawet dziś wprowadzenie PLG do firmy takiej jak Vanta byłoby, jak sądzę, niezwykle trudne. Trzeba byłoby przejść od sprzedaży napędzającej wzrost do prostych przypadków użycia i wdrożyć PLG. Nie jest to niemożliwe i zdarza się dość często, ale nie jest łatwe. To, co Vanta mogłaby zaczerpnąć z PLG, to omawiane przez nas pętle wzrostu. A teraz sprzedażowa część.

Z drugiej strony PLG opiera się na samoobsłudze. Jak intuicyjny jest twój produkt w przypadku bardzo prostych zastosowań? Weźmy Notion. Notion to platforma do operacji wewnętrznych, do której pojedynczy użytkownik może zapisać się dziś, aktywować konto i natychmiast rozwiązać konkretny problem. To prawdziwa samoobsługa. Ostatecznie z rozwiązania może zacząć korzystać cały zespół, co może doprowadzić do pozyskania klienta korporacyjnego. Nagle masz umowę korporacyjną, ale została ona zawarta dzięki podejściu PLG.

Kluczowe jest więc, aby nie traktować tych strategii jako wzajemnie wykluczających się. Należy raczej postrzegać PLG i wzrost napędzany przez sprzedaż jako odrębne ścieżki, które mogą się nakładać i wzajemnie wspierać, zależnie od sytuacji firmy.

Hannah Clark: To ma sens. Kiedy spojrzy się na to w ten sposób, trwały wzrost wygląda inaczej w zależności od produktu i celów firmy.

Jak menedżerowie produktu powinni współpracować z marketingiem produktu i zespołem ds. wsparcia produktu, aby wspierać trwały wzrost?

Samantha Hepler: Wszystko wraca do traktowania produktu jak dyrektor generalny. Zespoły marketingu produktu i wsparcia produktu są twoimi partnerami w wejściu na rynek. Niestety wielu menedżerów produktu nie myśli z perspektywy makro, dlatego obserwujemy obecnie zmianę w rekrutacji. Niedawno widziałam ogłoszenie, w którym poszukiwano już nie tylko menedżera produktu, lecz dyrektora generalnego.

Kierownictwo zaczyna rozumieć, że jeśli nazwie kogoś dyrektorem generalnym, mimo że będzie to w dużej mierze rola produktowa, taka osoba nagle odpowiada za przychody i sukces wejścia na rynek. Bierze pełną odpowiedzialność za dany obszar produktu.

Menedżerowie produktu mają więc ogromną szansę zabłysnąć, jeśli zaczną myśleć jak dyrektorzy generalni, bo właśnie tym jesteście. Zdobyliście prawo do pełnienia tej funkcji. Kiedy wprowadzacie nowe funkcje i rozwijacie produkt, myślcie o strategii marketingowej oraz strategii wsparcia produktu dla zespołu sprzedaży, a także o tym, jak skalowalne będą te działania.

Karri Saarinen, dyrektor generalny Linear, napisał niedawno o tym, jak jego firma łączy poziomy marketingowe z wydaniami funkcji. W zależności od wielkości funkcji — upraszczam i nie znam jego wewnętrznych procesów — duże, średnie i małe funkcje są przypisywane do określonych poziomów marketingowych, dzięki czemu nic nie zostaje pominięte.

Marketing dokładnie wie, jaki plan zrealizować w zależności od poziomu funkcji. Podobnie Airbnb niedawno zreorganizowało firmę, aby przesunąć zespół produktowy w stronę roli bardziej przypominającej menedżera marketingu produktu. Powodem jest to, że nie chcą, aby menedżerowie produktu ograniczali się w tym, co budują, ponieważ mają ograniczone zasoby albo określone elementy planu rozwoju, które muszą zrealizować.

Chcą, aby menedżerowie produktu myśleli jak zespół wsparcia produktu i zespół sprzedaży: co się sprzeda? Jaka funkcja zachwyci naszych klientów? Kiedy zaczną myśleć jak wizjonerzy, będą mogli dopiero potem określić funkcje. Ścisła współpraca z partnerami z marketingu produktu i wsparcia produktu będzie kluczowa dla zapewnienia silnego wejścia na rynek, tworzenia właściwych funkcji oraz komunikowania, jak rozwiązują one problemy, a nie tylko jakie atrakcyjne rzeczy robią na pierwszy rzut oka.

Hannah Clark: Skoro rozmawiamy o funkcjach i ich wartości, porozmawiajmy o fabrykach funkcji. Teoretycznie, aby stać się fabryką funkcji w pogoni za wzrostem, próbujemy dotrzeć do jak największej liczby użytkowników. Co o tym sądzisz?

Mam wrażenie, że wiem, co odpowiesz, ale chciałabym usłyszeć to od ciebie.

Samantha Hepler: Fabryki funkcji powstają o wiele częściej, niż chcemy przyznać. Dotyczy to firm znajdujących się w środkowej fazie rozwoju, przed sukcesem giełdowym, które mają pieniądze do wydania, zatrudniły duży zespół inżynieryjny i — niestety, zwykle z powodu zespołu kierowniczego — wiceprezesów produktu oraz dyrektorów generalnych z głowami w chmurach, próbujących nadążyć za konkurencją.

Tworzą oni listę funkcji, które uznają za niezbędne do utrzymania konkurencyjności. W rezultacie zespoły gorączkowo dostarczają te funkcje, często bez jasnej strategii, bez zrozumienia ich wpływu i bez rozmowy z klientami.

Pracowałam w firmach, w których wymagano ode mnie 20 rozmów z klientami miesięcznie, oraz w takich, w których — wcześniej w mojej karierze — rozmawiałam z klientami prawdopodobnie raz w miesiącu, jeśli miałam szczęście. Mam nadzieję, że firmy, którym uda się przetrwać, w końcu zrozumieją, że nikt nie wszedł na giełdę, próbując jedynie nadążać za konkurencją. Firmy osiągnęły sukces giełdowy dzięki zakłócaniu rynku. Tak jak dotarliście do miejsca, w którym jesteście dzisiaj — stworzyliście przełom — musicie nadal wprowadzać przełomowe rozwiązania. Nie musicie kopiować podstawowych funkcji konkurentów.

To właśnie powoduje powstawanie fabryki funkcji. Zamiast tego zalecam połączenie opinii klientów z bardzo silną analizą danych, która pozwoli zrozumieć nie tylko wskaźniki wzrostu, ale też ilościowy model wzrostu, rynek i klientów.

Trzeba również uwzględnić aspekt jakościowy. Na tej podstawie można spójnie tworzyć plan rozwoju. Należy być gotowym, aby go bronić i wyjaśnić, dlaczego znajduje się w nim każda funkcja, patrząc na oczekiwany rezultat. Jaki rezultat przyniesie? Nie: „Jaką funkcję otrzymam?”, lecz: „Co ona zrobi?”

Jaki będzie jej wpływ? Nie chodzi tylko o dogonienie konkurencji ani o zdobycie miejsca w magicznym kwadrancie firmy Gartner. To błędne podejście. Skup się na danych, zrozum swoją wyjątkową pozycję na rynku i trzymaj się strategicznego planu rozwoju. W ten sposób tworzysz znaczące przełomowe rozwiązania i trwały wzrost: pozostajesz na swoim obszarze i koncentrujesz się na tym, co robisz dobrze, a nie na tym, co robi konkurent B.

Nie oznacza to całkowitego zamykania oczu na rynek, ale nie powinieneś przez cały czas patrzeć wyłącznie w prawo.

Hannah Clark: Myślę, że łączy się to również z identyfikowaniem kluczowego działania, które generuje przychody albo utrzymuje klientów.

Jak menedżerowie produktu mogą wyodrębnić w swoim produkcie kluczowe działanie, które jest najsilniej skorelowane z utrzymaniem użytkowników?

Samantha Hepler: To dobre pytanie, ponieważ prowadzi do kolejnego: skoro nie jestem fabryką funkcji, to co właściwie buduję? Często istnieją produkty, które dostarczają ogromną wartość wielu różnym grupom odbiorców, dlatego trudno wyodrębnić jedno kluczowe działanie. Nie zawsze wierzę, że przy wielu propozycjach wartości i różnych grupach odbiorców będzie istniało tylko jedno kluczowe działanie. Prawdopodobnie będzie ich kilka.

Jeśli menedżerowie produktu naprawdę tego słuchają, bardzo ważne jest zrozumienie kluczowego działania dla własnego obszaru. Najpierw, zanim przejdziesz do kluczowego działania, upewnij się, że rozumiesz naturalną częstotliwość produktu. W przypadku Airbnb może to być raz na kwartał, gdy ktoś rezerwuje dom, natomiast w przypadku Instagrama naturalna częstotliwość może być godzinowa.

Kiedy zrozumiesz naturalną częstotliwość, możesz zacząć stawiać hipotezy dotyczące kluczowego działania. Na Pintereście może nim być wyszukiwanie czegoś, przypinanie czegoś albo kliknięcie linku i przejście w inne miejsce. Nie wiem, czym dokładnie jest kluczowe działanie, ale wiem, że można zapytać: czy klienci pozostają dłużej, gdy wyszukują, przypinają czy klikają?

Obstawiałabym przypinanie. Jeśli użytkownicy przypinają treści i tworzą tablice, prawdopodobnie wrócą później, aby je przeglądać. Właśnie to należy optymalizować. Usuń wszelkie bariery i pozwól użytkownikom przypinać treści tak łatwo, jak to możliwe.

Kilka tygodni temu byłam w Kolorado i spontanicznie postanowiłam zostać dłużej. Pomyślałam: „Znajdźmy jutro Airbnb i zostańmy jeszcze tydzień”. Weszłam na Airbnb, skorzystałam z logowania przez Google, szybko napisałam do gospodarza i mogłam zarezerwować miejsce.

Pomyślałam też: „Sprawdzę Vrbo. Dlaczego nie?”. Ich interfejs pokazał mi setki zarezerwowanych ofert, a przy każdej widniała etykieta „zarezerwowano”. To stworzyło niepotrzebny opór przed wykonaniem kluczowego działania, czyli kliknięciem przycisku rezerwacji.

To doświadczenie doskonale pokazało znaczenie optymalizowania produktu tak, aby kluczowe działanie było pozbawione tarcia. Jeśli słucha tego wiceprezes produktu w Vrbo, proszę, weź pod uwagę, że chcę rezerwować rzeczy na waszej stronie.

Warto też pomyśleć o tym, co dzieje się, gdy jesteś menedżerem produktu platformy. Jakie jest moje kluczowe działanie? Ten model można zastosować do dowolnej części produktu. Wyobraź sobie, że odpowiadasz za powiadomienia i jest to funkcja platformowa. Musisz stworzyć najlepsze doświadczenie związane z powiadomieniami, jakie ktokolwiek widział.

Jak często ludzie włączają powiadomienia? Jakie są ich rodzaje? Które są skuteczniejsze? Jakie jest kluczowe działanie silnika powiadomień? Prawdopodobnie ich włączenie. Twoim celem jest kierowanie użytkowników z powrotem do produktu, angażowanie ich w platformę powiadomień i skłanianie do wielokrotnego wykonywania kluczowych działań.

Jeśli wyłączyli powiadomienia, oznacza to, że odrzucili część produktu. Jako mały dyrektor generalny masz obowiązek zrozumieć, dlaczego nastąpiła rezygnacja. Co jest irytujące w powiadomieniach, że użytkownik mówi: „Nie chcę oglądać żadnego z nich”?

Ostatecznie trzeba analizować nie tylko kluczowe działanie, utrzymanie i częstotliwość. Wszystko to można połączyć z pętlami wzrostu. Gdy skupisz się na kluczowym działaniu, zastanów się, jak wdrożyć pętle wzrostu, aby jeszcze lepiej je optymalizować. Jak zmienić dźwignie zaangażowania, aby użytkownicy wracali i wykonywali to działanie?

Im dłużej ktoś korzysta z platformy, tym więcej wartości dostrzega, częściej wraca i tym więcej masz możliwości monetyzacji tego użytkownika. Chcesz, aby produkt był bardziej lepki. To właśnie jest wzrost.

Hannah Clark: Bardzo dobrze to ujęłaś.

Omówiłyśmy wiele praktycznych pomysłów i konkretnych porad dotyczących wzrostu. Jaka jest najgorsza rada, jaką kiedykolwiek usłyszałaś w kontekście napędzania wzrostu?

Chciałabym wrócić do twojej wcześniejszej historii o konferencji, na której ludzie podawali adresy e-mail w zamian za gadżety. Jaka jest najgorsza rada, jaką kiedykolwiek usłyszałaś w kwestii napędzania wzrostu?

Samantha Hepler: Nie wiem, czy nazwałabym ją najgorszą radą. Odpowiem trochę inaczej. Kiedy myślisz o budowaniu produktu od zera do pierwszej wersji, istnieje wiele sposobów, aby to zrobić. Przekonanie, że „zbuduj produkt, a użytkownicy sami przyjdą”, nie jest prawdziwe.

Wracając do założycielki Vanta: sprzedała swój produkt, zanim w ogóle go zbudowała. Uważam, że to jeden z najważniejszych elementów wzrostu. Czytałam też niedawno o innym założycielu, który nie zainwestuje w firmę, jeśli nie ma ona dostępu do co najmniej miliona osób, którym można pokazać produkt.

Możesz zbudować najlepszy produkt na świecie, ale jeśli nie potrafisz dotrzeć z nim do ludzi, zmarnujesz energię. Kiedy więc myślisz o doprowadzeniu produktu od zera do pierwszej wersji, najlepsza rada — zamiast najgorszej — jaką mogę dać, brzmi: nie tylko poznaj klienta, ale sprawdź, czy możesz pozyskać go, zanim zaczniesz budować.

Nie musisz budować produktu, aby zdobyć klientów. Jeśli rozwiązujesz wystarczająco duży problem, możesz okleić kawałek papieru taśmą klejącą. Będzie to najbrzydsza rzecz, jaką kiedykolwiek widziałeś, ale jeśli problem jest wystarczająco duży i ludzie są gotowi zapłacić ci za jego rozwiązanie, prawdopodobnie masz silny sygnał, że powinieneś zacząć budować.

Hannah Clark: Wspaniale. Ta rozmowa była niezwykle pouczająca. Naprawdę doceniam wszystkie spostrzeżenia, którymi się dziś z nami podzieliłaś, Samantha. Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie?

Samantha Hepler: Obecnie jestem na LinkedIn i staram się publikować co tydzień, więc zdecydowanie warto mnie tam obserwować. Zobaczymy, jak to się rozwinie. W tej chwili jestem bardzo skupiona na pracy w Procore i wdrażaniu się w nową rolę.

Cieszę się, że tam jestem. Powiem tylko, że mimo 24 lat działalności firma nadal działa niezwykle zwinnie. Jej kultura jest klarowna i ekscytująca, a inwestycje w klientów i produkt są nieporównywalne z niczym, czego wcześniej doświadczyłam. To moje obecne skupienie, ale zdecydowanie zapraszam do obserwowania mnie na LinkedIn i śledzenia cotygodniowych wpisów. Dziękuję bardzo.

Hannah Clark: Dziękuję za udział w rozmowie.

Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz biuletyn na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.