Jak przekształcić neuroatypowe ‘wyzwania’ w supermoce przywódcze

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze poprawnie rozpoznaje treść.

Hannah Clark: Być może cię to zaskoczy, ale ADHD występuje częściej wśród osób zajmujących się produktami, a szczególnie wśród liderów. Im więcej dowiadujemy się o typowych cechach ADHD, tym większy ma to sens. ADHD wiąże się ze strategicznym myśleniem, postrzeganiem szerszej perspektywy, wyjątkowymi umiejętnościami rozwiązywania problemów, charyzmą oraz wysokim poziomem komfortu w złożonych i niejednoznacznych sytuacjach. Brzmi jak ktoś, kogo znasz, prawda? Jednak choć wszystkie te cechy często kierują osoby z ADHD w stronę zarządzania produktami i ról przywódczych, te niezwykłe dary mają swoją cenę, która może obniżać naszą produktywność, pewność siebie i dobrostan.

Moją dzisiejszą gościnią jest Frankie Berkoben, coachka kadry kierowniczej dla przeciążonych i często mających ADHD liderów w branży technologicznej. Szczerze mówiąc, ten wywiad był jedną z najbardziej osobiście znaczących rozmów, jakie odbyłam od bardzo dawna jako osoba sama żyjąca z ADHD. Jeśli słuchasz aż do tego momentu, prawdopodobnie można bezpiecznie założyć, że ciebie również to dotyczy. Jeśli tak jest, ten odcinek sprawi, że poczujesz się zauważona i zrozumiana, a jednocześnie zaoferuje praktyczne sposoby skuteczniejszej pracy z ADHD — w tym z innymi osobami z ADHD w twoim zespole produktowym. Zaczynajmy.

A tak przy okazji, co tydzień prowadzimy podobne rozmowy. Jeśli brzmi to dla ciebie interesująco, dlaczego nie zasubskrybować naszego programu? Dobrze, zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Menedżer produktu. Bardzo się cieszę, że mogę dziś gościć Frankie Berkoben.

Frankie, bardzo dziękuję, że do mnie dołączasz.

Frankie Berkoben: Ojej, Hannah, bardzo się cieszę, że tu jestem.

Hannah Clark: Ja również. Może nawet za bardzo. Czy możesz najpierw opowiedzieć nam o swoim doświadczeniu i o tym, jak trafiłaś do obecnej roli?

Frankie Berkoben: Z przyjemnością. Jak wspomniałaś, jestem coachką kadry kierowniczej dla liderów w branży technologicznej — często niezwykle błyskotliwych, często mających ADHD lub w inny sposób neuroatypowych — którzy mierzą się z napięciem między ogromnym potencjałem i wysokimi kompetencjami a niestabilnością wyników.

Pochodzę ze środowiska konsultingu inżynieryjnego i byłam typową akademicką prymuską. Z zewnątrz wszystko wyglądało dobrze, ale nieustannie zastanawiałam się, dlaczego tak trudno jest mi zachować konsekwencję i motywację, skoro złotym standardem wydaje się właśnie konsekwencja. Teraz pomagam innym przejść przez zmianę, której sama dokonałam: odejść od prób naprawiania własnego mózgu i postrzegania siebie jako problemu.

Zamiast tego dostrzegam szerszą perspektywę — być może chodzi o niedopasowanie potrzeb i możliwości. Projektuję więc życie, które współpracuje z moim mózgiem, zamiast próbować być kimś innym i działać inaczej, niż naturalnie działam. Właśnie w tym pomagam innym: przejść od wstydu, nadmiernej kompensacji i mechanizmów radzenia sobie, które działają krótkoterminowo, ale nie sprawdzają się w dłuższej perspektywie.

Do momentu, w którym można zaufać własnym decyzjom, sposobowi działania i mocnym stronom. Moi klienci to dyrektorzy, wiceprezesi i członkowie zarządów startupów. Wielu z nich pracowało w Google, Mecie, Airbnb, a nawet w Białym Domu za prezydentury Bidena. Zauważyłam, że uzdolnione cechy ADHD — pewnego rodzaju podwójna wyjątkowość, czyli wysokie możliwości połączone czasem z niską skutecznością realizacji — są bardzo podobne.

Przepraszam. Występują tu bardzo silne podobieństwa między sytuacyjnymi problemami z wydajnością w stresujących rolach przywódczych a trwałymi trudnościami w zakresie funkcji wykonawczych. To temat, o którym w minionym roku prowadziłam coraz więcej rozmów, dlatego rozszerzyłam swoją praktykę coachingową.

Nie pracuję wyłącznie z neuroatypowymi liderami, ponieważ to, co wpływa na nas wszystkich czasami — na przykład gdy jesteśmy zestresowani — wpływa na niektóre osoby, takie jak ludzie z ADHD lub trudnościami w zakresie funkcji wykonawczych, przez cały czas. To koncepcja uniwersalnego projektowania.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Już czuję, że mogę się wzruszyć podczas tej rozmowy, ponieważ ten temat jest mi bardzo bliski — a jako osoba, u której zdiagnozowano ADHD w wieku 20 lat, jest wręcz bliski mojemu mózgowi. Diagnoza całkowicie zmieniła trajektorię mojego życia i kariery na lepsze.

Jednocześnie dla większości osób neuroatypowych, osób z ADHD lub innymi różnicami jest to ciągła podróż związana z zarządzaniem tym, jak ta odmienność wpływa na ich karierę. To nieustannie interesujący temat, którego można się uczyć zarówno z perspektywy osoby neuroatypowej — niezależnie od tego, czy jest tego świadoma — jak i z perspektywy osób, które z nią pracują i próbują lepiej zrozumieć jej wzorce oraz przyczyny niestabilności wyników.

Na początek porozmawiajmy o konkretnych przykładach. Jakie cechy łączą, twoim zdaniem, postrzegane mocne strony ADHD i cechy kojarzone z przywództwem produktowym z yin i yang, czyli wyzwaniami, które pojawiają się wraz z tymi mocnymi stronami?

Frankie Berkoben: Zacznijmy od mocnych stron, a wyzwania i tak nieuchronnie się pojawią, ponieważ jako osoby rozwiązujące problemy mamy negatywne nastawienie. To, co widzę u naprawdę wyjątkowych myślicieli i liderów produktowych, to interdyscyplinarne myślenie systemowe.

Potrafią postawić się na miejscu innych osób i spojrzeć na sytuację z wielu różnych perspektyw, jednocześnie zachowując dystans pozwalający zobaczyć szerszy obraz. Widzą, jak rzeczy są ze sobą powiązane. Towarzyszy temu bogactwo, niuanse i zdolność do utrzymywania złożoności — dostrzegania wszystkiego naraz.

Jednocześnie potrafią rozpoznawać wzorce. To właśnie interdyscyplinarne myślenie systemowe, a nie zamykanie się w jednym wąskim obszarze, niszy czy pojedynczej perspektywie. Można to nazwać empatią wobec interesariuszy albo myśleniem systemowym — jest tu wiele elementów. Występuje również bardzo wysoka inteligencja emocjonalna.

Typowe cechy nie są oczywiście jednoznaczne i nie zawsze wynikają z empatii, ale wiążą się również z komunikacją i rozumieniem innych osób — z pewnego rodzaju intuicją dotyczącą tego, co dzieje się z innymi ludźmi lub jak użytkownik może doświadczać czegoś, co tworzysz. Umiejętność wchodzenia w historie innych osób bez pochłonięcia przez ich emocje jest częścią tego obrazu.

Wspomniałam o komforcie związanym ze złożonością: widzeniu szerszej perspektywy, ale także gotowości do zagłębiania się w szczegóły, gdy jest to konieczne. Często oznacza to niezwykle strategiczne myślenie przy jednoczesnej umiejętności pracy z detalami. Jest też ta przekonująca obecność, którą można nazwać charyzmą.

Albo wpływem bez formalnej władzy czy innymi podobnymi określeniami. Kiedy w coś wierzysz, dostrzegasz połączenia, których inni nie widzą, i zależy ci na zaangażowanych osobach, wysoka empatia oraz inteligencja emocjonalna pozwalają ci stworzyć obraz i opowiedzieć historię, które zjednują sobie innych.

Ludzie reagują emocjami, a nie wyłącznie na fakty. To często odgrywa dużą rolę.

Hannah Clark: To wszystko bardzo mocno ze mną rezonuje. Nie chcę powiedzieć, że jest to dokładny opis mnie, ale zdecydowanie rozpoznaję w nim wiele wspólnych elementów. Widzę to również u niektórych osób z ADHD. Nie mogę wypowiadać się o całej neuroatypowości, ale jest to swego rodzaju nie tak tajne stowarzyszenie, w którym wiele osób intuicyjnie rozpoznaje u siebie te cechy.

Mogą być ogromną siłą. Wiele osób buduje kariery właśnie na tych niezwykłych mocnych stronach, ale pojawiają się też wyzwania związane z funkcjami wykonawczymi. Porozmawiajmy więc o funkcjach wykonawczych. Słyszałam, jak określasz je mianem zarządu mózgu — co uważam za bardzo trafne.

Jak opisałabyś funkcje wykonawcze i jakie są te niewidoczne różnice, które wpływają na sposób działania osób neuroatypowych i neurotypowych w miejscu pracy?

Frankie Berkoben: Istnieje wiele różnych definicji funkcji wykonawczych i nie zawsze są one jasne, ale definicja operacyjna mówi, że jest to zestaw procesów poznawczych w korze przedczołowej, które pomagają nam przełożyć intencje na działanie.

To zdolność do spojrzenia z dystansu, określenia własnych potrzeb, generowania pomysłów i rozwiązywania problemów, na przykład znalezienia sposobu na zaspokojenie tych potrzeb. Obejmuje ustalanie priorytetów, planowanie, rozpoczynanie zadań, zarządzanie czasem i energią, regulowanie skupienia i uwagi oraz świadomość pozwalającą korygować kurs.

Funkcje wykonawcze często omawia się w kontekście wczesnego dzieciństwa albo deficytów — na przykład podczas zajęć wyrównawczych lub przy dostosowaniach dla osób z niepełnosprawnościami — i zwykle dopiero wtedy, gdy coś idzie nie tak. Bardzo zależy mi jednak na tym, aby wprowadzać pojęcie funkcji wykonawczych, rozumieć je i uświadamiać sobie, że różnią się one w zależności od kontekstu.

Warto wiedzieć, jak zmieniają się u wszystkich ludzi: kiedy jesteśmy zmęczeni, zestresowani albo chorzy. Wszystkie te czynniki wpływają na nasze funkcjonowanie sytuacyjnie lub tymczasowo. Wiedza o tym, jak osoby neuroatypowe radzą sobie z tymi trudnościami w sposób bardziej trwały lub tymczasowy, może pomóc nam wszystkim podnieść poziom funkcjonowania.

Można myśleć o funkcjach wykonawczych jak o kierownictwie projektu w mózgu: sortowaniu próśb, przydzielaniu zasobów, zarządzaniu interesariuszami, także wewnętrznymi, ponieważ mamy konkurujące priorytety, oraz korygowaniu kursu i strategii.

Jeśli chodzi o niewidoczne różnice wpływające na działanie osób neuroatypowych i neurotypowych, to trudne pytanie, ponieważ zakłada, że różnice istnieją. To, co wpływa na niektórych ludzi przez cały czas, wpływa na nas wszystkich czasami. Wszyscy do pewnego stopnia doświadczamy trudności związanych z ADHD i funkcjami wykonawczymi.

Żyjemy w coraz bardziej stresującym, niestabilnym, niejednoznacznym i złożonym świecie, a nasza zdolność radzenia sobie jest często bliska granicy — czy chodzi o ilość informacji, które próbujemy pomieścić w głowie, czy o tempo, w jakim oczekuje się od nas przełączania między zadaniami.

Niewidoczne różnice dotyczą więc przede wszystkim intensywności i trwałości tych doświadczeń. Jeśli paraliż analityczny pojawia się tylko w piątkowe popołudnie, po długim tygodniu, a nie codziennie od momentu przebudzenia do chwili pójścia spać, twoje sposoby działania będą inne.

Inne będą również twoja świadomość, sugestie i oczekiwania dotyczące tego, co zadziała, a co nie, a także oceny wartościujące wobec osób, które nie potrafią przezwyciężyć bardziej wszechobecnego paraliżu analitycznego. Chodzi więc bardziej o to, jak często i w jakim stopniu coś na ciebie wpływa, niż o to, czy wpływa na ciebie w ogóle.

Hannah Clark: Bardzo doceniam niuanse w tych odpowiedziach. Kiedy myślę o sobie jako osobie przeprowadzającej wywiady, często podczas przygotowywania pytań mam wrażenie, że każde pytanie wskazuje na bardzo konkretną lub bezpośrednią odpowiedź.

Tym, co naprawdę doceniam i co rozpoznaję jako cechę osób z ADHD, jest to, że zawsze istnieje odpowiedź „to zależy”. Zawsze jest ogromna szara strefa do zbadania. Być może niedostatecznie omawianą mocną stroną ADHD jest umiejętność interpretowania i rozszerzania sytuacji, dostrzegania, że nie wszystko jest czarne albo białe i że nie ma jednej odpowiedzi ani jednego sposobu opisania sytuacji.

To bardzo kontekstowe. Dzięki temu możemy być dobrymi liderami, ponieważ potrafimy rozpoznawać mocne strony ludzi i zasoby wokół nas oraz podejmować decyzje na podstawie wszystkich tych elementów jednocześnie, zamiast uznawać coś za jednoznacznie dobre lub złe na podstawie wcześniejszych danych, które niekoniecznie odnoszą się do danej sytuacji.

Przejdźmy dalej, bo mogłabym uczynić z każdego z tych pytań osobny podcast. Mówiąc o problemach z przydzielaniem zasobów, gdy myślimy o wyzwaniach związanych z funkcjami wykonawczymi i próbujemy przeformułować je tak, aby odejść od przekonania, że są osobistą porażką, często zmagamy się z braniem tych trudności do siebie.

Jak podchodzisz do pracy z klientami i zmiany tego sposobu myślenia? Jak przedstawiasz zmianę polegającą na odejściu od poczucia, że sposób naszego funkcjonowania jest naszą winą, i przeformułowujesz ją w konstruktywny sposób, który pomaga nam równoważyć potrzeby i znajdować sposoby ich zaspokojenia?

Frankie Berkoben: Są tu dwie kwestie. Po pierwsze, wiele osób osiągających wysokie wyniki i wielu liderów jest niezwykle kompetentnych, ale z jakiegoś powodu ma problemy z konsekwentnym doprowadzaniem spraw do końca. Takie osoby są często bardzo surowe wobec siebie.

Trzeba więc zburzyć mury samooceny i samokrytyki, które bywają postrzegane jako konieczne do wywierania na sobie presji, osiągania celów i zapewniania uzasadnienia biznesowego oraz zwrotu z inwestycji w samowspółczucie i niebycie dla siebie dręczycielem.

Ważne jest zrozumienie, co staje się możliwe, gdy współpracujesz ze sobą, zamiast zmuszać się do bycia kimś lub czymś, czym nie jesteś. To element samowspółczucia. Wielu osobom pomaga analogia kwadratowego kołka próbującego zmieścić się w okrągłym otworze.

Ja myślę o tym raczej jako o kołku w kształcie gwiazdy. W wielu obszarach jesteśmy niezwykli. Jeśli wykonasz ocenę, możesz mieć profil mocnych stron o charakterystycznych szczytach — wszystko albo nic w różnych obszarach. Jesteś więc kołkiem w kształcie gwiazdy próbującym zmieścić się w okrągłym otworze. W niektórych miejscach jesteś „zbyt bardzo”.

Twoje najbardziej błyskotliwe cechy mogą być odbierane jako zagrażające, przesadne lub niepotrzebne. Dostarczasz Ferrari, kiedy potrzebny jest jakiś model Toyoty. W innych obszarach nie osiągasz minimum — może to dotyczyć doprowadzania spraw do końca, zadań administracyjnych albo rzeczy wymagających pamięci, wytrwałości, silnej woli i po prostu wykonania ich do końca.

Jak więc dopasować kołek w kształcie gwiazdy do okrągłego otworu? Możesz spiłować jego fragmenty, rozciągnąć je albo delikatnie zmienić otoczenie. Możemy dostosować środowisko tak, aby pozwalało ci zabłyszczeć, a twoje mocne strony były nie tylko tolerowane, lecz także zauważane i doceniane. Nie chodzi wyłącznie o zmianę kołka, ale o zmianę całego otoczenia.

To nie tylko kwestia jednostki. Potrzebne są również zmiany w środowisku i rozmowy o tym, czy którakolwiek ze stron może je wprowadzić. Nie musi chodzić wyłącznie o dostosowania dla osób z niepełnosprawnościami, ponieważ uniwersalne projektowanie pokazuje, że jeśli projektujesz rozwiązania z myślą o sytuacjach skrajnych i usuwasz punkty tarcia dla tych przypadków, często poprawiasz wyniki i doświadczenia także osób znajdujących się w środku krzywej rozkładu.

Bardziej elastyczne środowisko pracy, które uwzględnia trudności i zmienność funkcji wykonawczych, usuwa tarcia i pomaga wszystkim. Kołek w kształcie gwiazdy i okrągły otwór pomagają też dostrzec: być może nie miałam być w tym miejscu albo aby tu być, muszę zaspokoić określone potrzeby.

Jeśli muszę odciąć część, która czyni mnie mną, spiłować ją, ukryć albo maskować, ukrywać siebie lub zmieniać sposób mówienia i zachowania, aby się dopasować, jest to ogromne obciążenie emocjonalne i poznawcze. Wtedy problem przedstawia się jako kwestia dopasowania, a nie jako deficyt.

Hannah Clark: To interesujące pytanie, ponieważ, jak wspomniałaś, żyjemy w coraz bardziej niestabilnym środowisku. Dotyczy to krajobrazu biznesowego, politycznego i globalnego. Jednocześnie próbujemy przetwarzać i zarządzać wieloma rzeczami.

Nasze środowiska również się zmieniają. Łatwo wyobrazić sobie sytuacje, w których otoczenie, które wcześniej idealnie do nas pasowało, samo się zmieniło. Może wtedy pojawić się rozdźwięk między tym, co jesteśmy w stanie wnieść, a poczuciem przeciążenia tempem zmian lub wymaganiami związanymi z zarządzaniem zmianą.

Próbujemy pogodzić się z tym, jak zmieniło się otoczenie, i zadajemy sobie pytanie, czy wsparcie nadal jest dostępne oraz czy nadal pasujemy do tego środowiska. Chcę sprostać sytuacji, ponieważ tak o sobie myślę i tak siebie postrzegam, a jednak coraz trudniej zrozumieć, jak tego dokonać i czy w ogóle jest to w moim zasięgu.

To kolejna sytuacja z szarej strefy. Nie chodzi tylko o to, że nie jesteśmy sami albo że możemy nie pasować do środowiska, lecz także o to, że wszystkie nasze środowiska nieustannie się zmieniają. Jest to trudny czas nie tylko dla osób z ADHD, ale dla nas wszystkich, którzy próbują pogodzić dotychczasowe nawyki i umiejętności ze światem, w którym obecnie żyjemy.

Frankie Berkoben: My również ewoluujemy. Zmienia się nasza świadomość. Widzę, że osoby niedawno zdiagnozowane z ADHD zaczynają rozumieć, co to naprawdę oznacza i czego nie muszą już tolerować.

Nie muszę wykonywać czegoś w określony sposób. Istnieje sposób, który działa dla mnie i który mogę zastosować. W pewnym momencie występuje silne nakładanie się twoich potrzeb i tego, co może zaoferować środowisko, ale z czasem może się ono zmienić.

Wykres Venna przestaje się pokrywać, ponieważ zmienia się twoja świadomość potrzeb. Potrzeby mogły być takie same od początku, ale mogły też ulec zmianie. Możesz znajdować się w innej sytuacji. Wiele osób podejmuje dodatkowe obowiązki opiekuńcze, takie jak opieka nad starszymi członkami rodziny i dziećmi, szczególnie na wyższych stanowiskach kierowniczych.

Zmieniają się więc również środowiska, a wraz z nimi potrzeby, nawet jeśli organizacja pozostała taka sama. Masz rację: między czernią a bielą jest wiele odcieni, a właściwie wiele kolorów. Nie wszystko musi być szare.

Hannah Clark: To prawda. Bardzo budujące jest usłyszeć na głos, że nasze środowiska mogą zmieniać się na wiele sposobów, a poczucie przeciążenia podczas prób sprostania ich wymaganiom niekoniecznie jest osobistą porażką. Jest częścią ewolucji, którą wszyscy próbujemy przejść.

Chciałabym przejść do tematu, który uważam za niezwykle fascynujący: myślenia systemowego. Niedawno rozmawialiśmy z Cheryl Kaba, autorką książki „Closing the Loop: Systems Thinking for Designers”. Przypomniało mi to rozmowę z tobą o tym, że myślenie systemowe niekoniecznie jest wrodzoną cechą osób z ADHD, ale wydaje się znacznie częstsze u osób, które myślą w sposób charakterystyczny dla ADHD.

Uważam, że jest to prawdziwa mocna strona. Jak opisałabyś ten proces myślowy? Załóżmy, że słucha nas osoba myśląca bardzo linearnie. Jak opisałabyś bardziej zniuansowane myślenie systemowe i czy widziałaś przykłady jego skutecznego wykorzystania przez klientów w organizacjach?

Frankie Berkoben: To widzenie szerszej perspektywy, wielu wymiarów, czynników i osi jednocześnie. To nie tylko macierz dwa na dwa. To dostrzeganie współzależności, myślenie od podstaw, rozpoznawanie węzłów w systemie i sposobów ich połączenia oraz interpolowanie, a nie tylko ekstrapolowanie, na wielu warstwach i poziomach złożoności.

Możesz dostrzegać wyłaniające się wzorce, a nie tylko to, co znajduje się bezpośrednio przed tobą. Często oznacza to zauważanie ryzyka, konsekwencji lub możliwości oddalonych o dwa albo trzy poziomy od tego, co widzisz bezpośrednio, szczególnie w długoterminowym myśleniu strategicznym. To ogromny atut, ale w sytuacji wymagającej natychmiastowego działania może powodować tarcia.

Istnieją jeszcze dwa aspekty. Pierwszy to „dlaczego” i element intuicyjny. Zrozumienie „dlaczego” jest kluczowe dla wielu klientów, którzy określają się jako myśliciele systemowi. Muszą rozumieć, co właściwie próbujemy osiągnąć, ponieważ widzenie wszystkiego naraz i dostrzeganie połączeń w różnych skalach czasu i wymiarach może być przytłaczające.

Skłonność do różnorodności myśli i perspektyw może również wprawić człowieka w wir. Dlatego jasne „dlaczego” jest niezbędne. Ważne jest, aby o nie prosić lub je zapewniać, ponieważ w ten sposób można pracować z różnicami w sposobie myślenia.

Jest też intuicja. Chodzi o różne sposoby przetwarzania informacji: o to, jak je przyjmujemy i uwewnętrzniamy, a następnie komunikujemy i przekazujemy innym. Kiedy porozumiewamy się z innymi, komunikacja werbalna jest często liniowa, ponieważ zdanie ma początek, środek i koniec.

Jeśli jednak to, co widzisz lub rozumiesz, jest wielowymiarowe i nie daje się łatwo przedstawić w jednym linearnym zdaniu, potrzebne są inne sposoby komunikacji. Może to być odczucie, obraz albo przestrzenne doświadczenie. Trudność często polega na przełożeniu niewerbalnego rozumienia na słowa, aby inni mogli zobaczyć i poczuć to, co ty widzisz i czujesz.

Skutecznym sposobem wykorzystywania tej siły przez myślicieli systemowych jest opowiadanie o własnym toku rozumowania: „Oto, co widzę. Oto ryzyko w dalszej perspektywie. Oto kompromis, który dostrzegam”. Pomocne są metafory wizualne, mapy systemów, diagramy i inne materiały wizualne.

Metafory wizualne wspierają także opowiadanie historii. Analogia pomaga wyjść poza tunelowe widzenie typowe dla myślicieli linearnych, którzy koncentrują się na realizacji zadań i nie dostrzegają tego, co znajduje się poza zakresem ich uwagi.

Najlepiej, gdy między wykonawcami i osobami działającymi a strategami i myślicielami istnieje yin i yang. Różni ludzie pracują w różnych skalach czasu. Najskuteczniejsi klienci, z którymi pracowałam, nauczyli się prosić o zwolnienie tempa, aby dotrzeć do „dlaczego”, zamiast od razu przechodzić do rozwiązania.

Mówią: „Potrzebuję szerszego obrazu, zanim zagłębię się w szczegóły”. Wykorzystują inne formy komunikacji i mapowania, a także opowiadają o swoim sposobie myślenia, aby zapewnić kontekst dla tego, co intuicyjnie do nich dociera.

Hannah Clark: Kiedy wspomniałaś o węzłach myślenia, przypomniało mi się stereotypowe wyobrażenie osoby z ADHD próbującej opowiedzieć historię ze swojego dnia. Historia zaczyna się normalnie, a potem pojawiają się mikrodygresje, które dla opowiadającej osoby dostarczają bogatego kontekstu.

Dlaczego ta osoba jest istotna dla historii? Dlaczego wydarzenie sprzed trzech tygodni ma znaczenie dla opowieści o dzisiejszym dniu? Wszystkie te elementy są częścią systemu, który dana osoba próbuje przekazać. Dla słuchacza może to jednak być przytłaczające, ponieważ musi przyswoić wiele dygresji pozornie niezwiązanych z głównym przekazem.

Trudność polega na komunikowaniu bogatego kontekstu i wzajemnych powiązań bez przytłaczania słuchacza. Bardzo podoba mi się pomysł używania metafor. Wiele osób żartuje, że przesadzam z metaforami. Pomocne są też narzędzia wizualne, które pozwalają innym śledzić tok myślenia bez gubienia się.

Chciałabym jednak porozmawiać o tym, jak zarządzać potrzebą komunikowania wszystkiego, co widzimy kilka kroków naprzód, gdy nie mamy jeszcze odpowiedniego poziomu wpływu. W całej karierze, szczególnie na początku, zdarzało mi się dostrzegać logiczne konsekwencje inicjatywy, która była niezgodna z celami organizacji.

Kiedy próbowałam przekazać to osobom, którym podlegałam, miałam wrażenie, że uznają mnie za nieco szaloną albo że robię z igły widły. Nie czułam, że mam odpowiednią powagę lub że potrafię skutecznie przekazać te informacje. W końcu godziłam się na rozwiązanie „zróbmy to po waszemu”.

Wtedy „dlaczego” zaczynało odłączać się od misji. Potrzebowałam go, aby czuć motywację, zaangażowanie i inwestycję w pracę, ale nie miałam poczucia, że moje „dlaczego” jest takie samo jak „dlaczego” zespołu czy liderów. Jak można ograniczać takie problemy komunikacyjne?

Frankie Berkoben: Słyszę tu dwie kwestie. Pierwsza dotyczy dostrzegania konsekwencji, których nikt inny nie widzi, bycia sygnalistą i otrzymywania etykiety osoby stwarzającej problemy. Frustrujące jest to, że po kilku latach ludzie mówią: „To, co wtedy powiedziałaś, rzeczywiście się wydarzyło”. W danym momencie jest to jednak niepopularna opinia i niewygodna prawda.

W chwili komunikowania trzeba dać sobie przestrzeń na przełożenie przekazu na język odbiorców, na to, co jest dla nich ważne, oraz na ryzyko, które ty postrzegasz jako realne zagrożenie. Pomaga regulowanie własnego układu nerwowego i zrobienie sobie chwili przerwy, aby naszkicować, co chcesz powiedzieć i jak chcesz to powiedzieć.

Ważne jest również rozwijanie odwagi, by nie mówić wszystkiego, nie dostarczać nadmiaru kontekstu i nie próbować w ten sposób udowadniać swojej wartości. Priorytetyzowanie tego, co komunikujesz, to dla niektórych umiejętność wymagająca większej pracy.

Druga, trudniejsza kwestia dotyczy tego, jak bolesne może być odkrycie, że „dlaczego”, które rozumiesz jako cel zespołu lub organizacji, nie jest tak samo postrzegane przez innych. Utrata poczucia przynależności i celu oraz wrażenie, że nie wszyscy pracują razem w tym samym kierunku, może być bardzo demotywujące.

Szczególnie dotyczy to systemów motywacji opartych na zainteresowaniach. Osoby o mniej skutecznym działaniu dopaminy są bardziej zależne od zainteresowania. „Dlaczego” musi rezonować z nimi osobiście i być zgodne z ich wartościami. Może także oznaczać przynależność, ale nie kosztem integralności.

Dla wielu osób neurotypowych wystarczy, że coś jest ważne i musi zostać zrobione. Dla innych niezbędne jest wspólne zaangażowanie i poczucie, że cel jest rzeczywiście współdzielony oraz rezonuje z ich wartościami i potrzebami.

Hannah Clark: Być może jest to brakujący element dla wielu osób, które utknęły w sytuacji, w której nie potrafią zmotywować się do rzeczy, które wiedzą, że muszą wykonać. Kiedy patrzę na swoje wcześniejsze role, widzę, że problemy pojawiały się często wtedy, gdy traciłam pewność, co właściwie próbujemy osiągnąć.

Jaki jest cel? Dokąd zmierzam? Dokąd zmierza mój zespół? Jakie hasło może nas wszystkich zjednoczyć i poprowadzić do celu? Jeśli miałabym zaproponować narzędzie diagnostyczne, byłoby nim sprawdzenie, czy istnieje rozbieżność między tobą a celem, czy wszyscy jasno rozumieją, co próbują osiągnąć, i czy droga do tego celu jest dla wszystkich zrozumiała.

Wspomniałaś również o komforcie związanym ze złożonością. Bardzo podoba mi się to określenie. To kluczowa umiejętność produktowa i życiowa, a także ogromna mocna strona, którą wnosimy do zespołów. Jak lepiej wykorzystywać komfort związany ze złożonością w roli przywódczej?

Frankie Berkoben: Jest tu kilka aspektów. Jeden z nich polega na tym, że pragniemy pewności i unikamy niejednoznaczności. To prowadzi do myślenia czarno-białego, pochopnych osądów i myślenia grupowego. Nie potrafimy pozostawać w stanie niewiedzy.

Warto więc stworzyć w procesach i spotkaniach zasady lub przestrzeń, w której można utrzymywać niejednoznaczność, uznawać wiele prawd jednocześnie i dopuszczać różne możliwości. Brzmi to filozoficznie, ale jest kluczowe dla kreatywnego myślenia, burzy mózgów i kwestionowania założeń.

Pomocne są rytuały, normy i procedury, które otwarcie dopuszczają niejednoznaczność oraz pozwalają ludziom wspólnie budować zasób wiedzy. Osoba, która z łatwością utrzymuje złożoność, może stabilizować zespół emocjonalnie. Współreguluje układy nerwowe i pomaga przejść od alarmu do poczucia: „Dobrze, razem damy sobie z tym radę”.

Warto przeprowadzać analizę otoczenia, dawać jednostkom i zespołowi czas na zmapowanie terenu, ujawnienie ukrytych kwestii i właściwe zdefiniowanie problemu, zamiast zakładać z góry, jaki powinien być.

Pomaga również głośne myślenie: „Oto kompromisy, które widzę. Oto, co myślę”. Chodzi o dostrzeganie nici we wspólnym gobelinie, a nie o szybkie przyjęcie jednej definicji problemu lub rozwiązania.

Niektórzy są niezwykle dobrzy w myśleniu strategicznym, złożoności i szerszej perspektywie, ale mogą nie mieć umiejętności operacyjnych i wykonawczych. Dlatego zasada „masz świetny pomysł, więc teraz za niego odpowiadasz” nie zawsze działa. Potrzebne są komplementarne mocne strony, ponieważ razem tworzą większą siłę.

Hannah Clark: Przypomina mi to rozmowę z Victorią Coup o „pokoju wojennym produktu”. Opisywała ona Pentagon i zespół SWAT. Pentagon to strategiczni myśliciele, którzy dobrze czują się w rozwiązywaniu złożonych problemów i w przestrzeni między miejscem, w którym jesteśmy, a tym, w którym musimy się znaleźć.

Zespół SWAT to wykonawcy, którzy potrafią dostarczyć energię, koncentrację i zaangażowanie potrzebne do realizacji planu. Potrzebne są oba typy. Ważne jest rozumienie mocnych stron osób w nadzorowanych zespołach i wiedza o tym, na kogo można liczyć przy zadaniach wykonawczych, a kto lepiej poradzi sobie ze strategią i rozwiązaniem problemu.

Frankie Berkoben: To także różnica między myślicielami systemowymi a myślicielami linearnymi. Myśliciele systemowi dostrzegają wielką strategię, a myśliciele linearni często tworzą zespoły wykonawcze.

U uzdolnionych osób z ADHD występuje jeszcze jedna cecha: w jednym obszarze są bardzo uzdolnione akademicko lub intelektualnie, ale mają trudności z funkcjami wykonawczymi. Złożone rzeczy są łatwe, a proste trudne. Istnieje odwrotna zależność między złożonością a trudnością.

Większość ludzi zakłada, że proste oznacza łatwe, a złożone — trudne. Jeśli więc twoja rola wymaga doskonalenia się w prostych zadaniach, wykonaniu i taktyce, podczas gdy twoją mocną stroną jest strategia, szeroka perspektywa i złożone myślenie, możesz utknąć.

To wyzwanie, z którym wiele osób musi się mierzyć. Można być bardzo kompetentnym, ale znajdować się w roli, która nie nagradza twoich mocnych stron i nadmiernie opiera się na czynnościach z natury trudniejszych. W hierarchicznych organizacjach, w których trzeba udowodnić swoją wartość, aby awansować, osoby osiągające słabsze wyniki na niższych stanowiskach mogą być wybitnymi pracownikami na nieco wyższych poziomach. To wyzwanie strukturalne i systemowe.

Hannah Clark: Warto o tym myśleć również z perspektywy rekrutacji i budowania zespołu. Jak wykonuję swoją pracę? Jakie wsparcie pozwoli zespołowi osiągać najlepsze wyniki? Czego może mu brakować?

Możemy budować zespoły strategicznie nie tylko na podstawie konkretnych kompetencji lub wiedzy, lecz także z uwzględnieniem komplementarnych umiejętności oraz miejsca w strukturze organizacyjnej, w którym dany zestaw umiejętności najlepiej się sprawdzi.

Zbliżamy się do końca, ale chciałabym porozmawiać o twojej misji: wprowadzaniu ram opartych na ADHD do rozmów o środowisku pracy, wynikach i bezpieczeństwie psychologicznym. Jak wyglądałoby projektowanie organizacji z myślą o mocnych stronach osób neuroatypowych i większej różnorodności?

Frankie Berkoben: Neuroróżnorodność jest normalna. Oznacza różnice we wzorcach myślenia i reakcjach układu nerwowego. Jesteśmy zwierzętami, a nie robotami, więc występuje w nas ogromna zmienność. Trudności z funkcjami wykonawczymi wpływają na wszystkich, choć u niektórych osób częściej lub silniej.

Miejsce pracy włączające neuroróżnorodność jest więc pod wieloma względami miejscem pracy stawiającym człowieka na pierwszym miejscu. Projektuje się je z myślą o zmienności, a nie zgodności, i uznaje, że możliwości każdego człowieka się zmieniają.

Ważna jest elastyczność dla wszystkich oraz otwartość na potrzeby. Liderzy mogą modelować autentyczność i brak samokrytyki, mówiąc: „Pod koniec dnia nie będę w stanie tego zapamiętać. Czy możesz zapisać to dla mnie?” albo „Pomaga mi wizualizacja dołączona do tego slajdu”.

Chodzi także o zarządzanie energią, a nie tylko czasem, oraz planowanie zgodne z rytmem poznawczym: głęboka praca zamiast nieustannych spotkań i ograniczanie kosztów przełączania kontekstu. Niektóre firmy wprowadzają tygodnie lub piątki bez spotkań albo przeznaczają określone dni na konkretne rodzaje pracy.

Nie jesteśmy tylko umysłami — mamy także ciała. Pomocne mogą być dotykowe lub osobiste sposoby współpracy. Chodzi o to, aby uczynić myślenie i współpracę bardziej widocznymi, nie tylko poprzez niekończące się powiadomienia, lecz także za pomocą wspólnego wizualnego źródła prawdy.

Mapowanie wizualne pomaga w uzgadnianiu stanowisk i orientowaniu się w szerszej perspektywie, w „dlaczego” i w tym, gdzie się znajdujemy. Ogranicza przełączanie kontekstu i niepewność: „Gdzie teraz jesteśmy?”

Jesteśmy również stworzeniami społecznymi. Normy zespołowe powinny ograniczać konieczność indywidualnego polegania na determinacji i silnej woli. Mogą to być sesje wspólnej pracy, rytuały sprawdzania postępów czy wspólne narzędzia planowania. Nie chodzi o komunikat: „Masz trudność, więc musisz ją samodzielnie naprawić”, lecz o wspólny wysiłek.

Hannah Clark: Widzę, jak wszystkie te elementy mogą działać razem. Widziałam je również wykorzystywane osobno w różnych kontekstach. Narzędzia wspierające współpracę, budowanie wspólnoty i wspólną odpowiedzialność mogą być bardzo skuteczne, pomagając ludziom poczuć się aktywną częścią zespołu, a nie osobą, na której spoczywa cały ciężar.

Chciałabym kontynuować tę rozmowę, bo jest jeszcze wiele tematów do omówienia. Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie?

Frankie Berkoben: Zachęcam do kontaktu ze mną na LinkedInie. Nazywam się Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Napisz do mnie wiadomość i daj znać, co najbardziej do ciebie przemówiło w tej rozmowie. To wspaniały podcast, a Hannah jest świetną prowadzącą. To była cudowna rozmowa.

Napisz do mnie i opowiedz, co szczególnie z tobą rezonowało.

Hannah Clark: Bardzo dziękuję, że do mnie dołączyłaś. To była ogromna przyjemność.

Frankie Berkoben: Bardzo dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Po więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi zasubskrybuj nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.