Jak podejmować lepsze decyzje dotyczące produktu, przebijając się przez szum informacyjny

Przeczytaj transkrypcję:

 

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

 

Hannah Clark: Podejmowanie decyzji — czy kiedykolwiek wydawało ci się, że może być aż tak skomplikowane? Kiedy zespół nieustannie zmaga się z konkurującymi ze sobą priorytetami, wewnętrzną polityką i różnymi obszarami specjalizacji, praktycznie nie ma łatwych decyzji. Ale przedstawienie musi trwać, więc jak poruszać się po procesie podejmowania decyzji, unikać impasu i nadal wybrać najlepszy kierunek działania?

Dziś rozmawiam z Chrisem Butlerem, głównym menedżerem produktu w Google, pracującym w zespole podstawowego uczenia maszynowego. Chris wielokrotnie wypowiadał się na temat złożoności podejmowania decyzji w roli menedżera produktu, a także zaczął dorabiać jako wróżbita produktowy. Żartuję — sami zobaczycie. Dziś Chris przedstawia nam ogólne spojrzenie na niektóre czynniki, które definiują wpływ i utrudniają podejmowanie decyzji, na to, jak rozumieć napięcia istniejące w zespołach międzyfunkcyjnych i zarządzać nimi, a także na kilka niekonwencjonalnych narzędzi pozwalających pokonać zarówno rozpoznane, jak i niewidoczne przeszkody. Zaczynajmy.

Dobrze, słuchacze, dziękuję, że do nas dołączyliście. Jestem tu z Chrisem Butlerem, głównym menedżerem produktu w Google, pracującym w ramach zespołu podstawowego uczenia maszynowego. Chris, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Chris Butler: Dzięki za zaproszenie. Cieszę się, że możemy porozmawiać o wszystkim, o czym zamierzamy porozmawiać.

Hannah Clark: Zacznijmy od krótkiego wprowadzenia. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej roli, o tym, jak trafiłeś do zarządzania produktem i jak ostatecznie znalazłeś się w Google?

Chris Butler: Jasne. W ramach zespołu raportuję do wiceprezesa ds. produktu w zespole podstawowego uczenia maszynowego. Kieruje on zespołem menedżerów produktu, projektantów, badaczy i osób zajmujących się zaangażowaniem klientów. Moja rola polega zasadniczo na trzech rzeczach. Po pierwsze, pomagam koordynować i rozumieć strategię całej grupy. Robię to, co określam jako zarządzanie doświadczeniem menedżerów produktu, czyli zarządzanie doświadczeniem MP, i jeśli chcesz, możemy porozmawiać o tym, co to oznacza.

Poza tym zajmuję się ogólnie projektami specjalnymi. To dość wyjątkowa rola. Myślę, że poza Google część tych obowiązków określono by jako operacje produktowe. W Google operacje produktowe oznaczają wewnętrznie coś nieco innego. Niedawno dowiedziałem się też, że w Google właściwie nie ma menedżerów produktu określanych terminem „główny menedżer produktu”, więc to było dość interesujące.

Myślę, że najważniejsze jest dla mnie pomaganie zespołowi produktowemu w osiąganiu jak największej skuteczności. Dlatego strategia jest tak ważna — pomagać ludziom podejmować trudne decyzje w łatwiejszy sposób. Moja rola polegająca na wspieraniu wiceprezesa ma również pomóc mu być jak najbardziej skutecznym liderem. To właśnie robię obecnie.

Hannah Clark: Właściwie chciałabym usłyszeć trochę więcej o zarządzaniu menedżerami produktu. Czy możesz opowiedzieć nam o tym nieco szerzej?

Chris Butler: W świecie operacji produktowych, które moim zdaniem są dziś stosunkowo nową dziedziną, chodzi przede wszystkim o ideę dużej ilości pracy spajającej. Mam na myśli wszystkie różne rzeczy, które robimy, aby dobrze współpracować. Nie tylko menedżer produktu z innym menedżerem produktu, lecz także menedżer produktu z innymi zespołami międzyfunkcyjnymi. Musimy przykładać wagę do tych interakcji, do sposobu, w jaki budujemy zgodność, i do tego, jak pomagamy innym zespołom rozumieć niepewność.

Myślę, że często zakłada się, iż tym właśnie powinni zajmować się menedżerowie. Powinni myśleć o tego rodzaju pracy spajającej, ale są tak zajęci nie tylko zarządzaniem zespołami, lecz także wykonywaniem samej pracy, że zwykle schodzi ona na dalszy plan. Nie jest to coś, co zachęca się ich do robienia, dopóki nie pojawi się kryzys.

Dlatego zarządzanie doświadczeniem menedżerów produktu jest bardzo wyjątkową rolą. Otrzymuję motywację przede wszystkim do pomagania mojemu głównemu klientowi, którym jest menedżer produktu. Moim produktem jest doświadczenie każdego menedżera produktu oraz społeczność praktyków skupiona wokół zarządzania produktem.

Zwykle dzielę to na trzy różne obszary: ludzi, procesy i narzędzia. Dużo myślę o stronie związanej z ludźmi i procesami. Często osoby zajmujące się operacjami produktowymi chcą po prostu, żebyśmy znaleźli narzędzia, ale częściej niż nie to wcale nie jest problem.

Problemem nie jest to, że nie mamy właściwego narzędzia. Zwykle chodzi o to, że nie ustaliliśmy, jak ludzie powinni ze sobą współpracować — i właśnie tutaj pojawiają się operacje produktowe. Powiedziałbym również, że operacje produktowe zwykle nie działają dobrze wtedy, gdy ich pracownicy mylą klienta końcowego z własnym klientem.

Wtedy operacje produktowe stają się wykonywaniem bezsensownej pracy, której menedżerowie produktu nie chcą robić. Z punktu widzenia operacji produktowych bardzo ważne jest więc myślenie o tym, co ułatwia życie menedżerom produktu.

Wiele osób zajmuje się operacjami produktowymi, choć nie są menedżerami produktu i nie wywodzą się z tego środowiska. Myślę jednak, że doświadczenie pomaga, a wiele umiejętności, które menedżerowie produktu wykorzystują do pomagania klientom w rozwiązywaniu problemów, jest nadal bardzo wartościowych dla sposobu, w jaki osoby zajmujące się operacjami produktowymi wykonują swoją pracę.

Hannah Clark: Jednym z aspektów tej pracy, o którym chciałabym z tobą porozmawiać, jest coś, o czym wspomniałeś podczas wcześniejszego wystąpienia z Enrichem. Wprowadziłeś analogię „kręgosłupa produktu”, szczególnie w kontekście podejmowania decyzji oraz tego, jak menedżerowie produktu mogą podejmować decyzje i dostosowywać je do szerszej strategii.

Mam nadzieję, że możesz przedstawić nam skróconą wersję tej analogii oraz najważniejsze wnioski, jakie wyciągnąłeś z rozmów z innymi menedżerami produktu na ten temat.

Chris Butler: Kręgosłup produktu to analogia, która ma pomóc ludziom zrozumieć, w jaki sposób różne artefakty i rodzaje spotkań, w których uczestniczą menedżerowie produktu, łączą się ze sobą.

Trójca, o której często myślę, to strategia na bardzo wysokim poziomie, mapa drogowa oraz zadania wykonywane każdego dnia. Duży problem pojawia się wtedy, gdy zaczynamy niewłaściwie rozumieć, jak te elementy są ze sobą powiązane. W rezultacie podejmujemy złe decyzje.

Po drugie, tworzymy błędne wyobrażenie o tym, jak powinniśmy wykonywać naszą pracę. Kiedy myślę o kręgosłupie, jego pion może oznaczać przejście od rzeczy o bardzo niskim poziomie abstrakcji do rzeczy o bardzo wysokim poziomie abstrakcji. Przez abstrakcję rozumiem poziom niejednoznaczności i ogólności.

Na najwyższym poziomie strategia mówi zasadniczo: rób wszystkie rzeczy tego typu, ale nie rób rzeczy innego typu. Ma to zapewnić jasność, aby ludzie wiedzieli, w jakich ramach pracować. Jednocześnie pozostawia dużo swobody, pozwalając ludziom odkrywać rozwiązania w trakcie pracy. Jeśli coś przestaje mieć sens, powinien istnieć sposób przekazania informacji zwrotnej na wyższy poziom abstrakcji i wskazania, że dana metoda nie jest już prawidłowym ani wartościowym sposobem dostosowania naszej pracy.

Poziomą częścią kręgosłupa jest teraźniejszość, po jednej stronie odległa przyszłość, a po drugiej odległa przeszłość. Często mylimy dobrze sformułowany, szczegółowy plan z czymś, co patrzy bardzo daleko w przyszłość. W praktyce taki plan staje się fikcją. Zapisujemy go, chcemy, aby był prawdziwy, ale nie jest prawdziwy.

Najważniejsze jest to, jak podejmujemy decyzje dzisiaj, ponieważ nigdy nie możemy podjąć decyzji w przyszłości. Możemy decydować wyłącznie dziś. Dlatego połączenie wysokiego poziomu abstrakcji z niskim poziomem abstrakcji jest bardzo wartościowe.

To połączenie między strategią a zadaniami ma ogromne znaczenie. Jednocześnie mówimy, że nie będziemy patrzeć zbyt daleko w przeszłość ani zbyt daleko w przyszłość. Spróbujemy utrzymać się w obszarze tego, co możemy zrobić dziś lub w niedalekiej przyszłości.

Oczywiście wizja ma wartość. Jest czymś bardzo abstrakcyjnym i skierowanym w przyszłość, może więc inspirować ludzi, wspierać marketing, rekrutację i zachęcać innych do dołączania do naszych zespołów. Jeśli jednak mamy strategię wysokiego poziomu i wiele zadań, a do tego niezwykle szczegółowy plan wybiegający daleko w przyszłość, tworzymy system, w którym nigdy nie zrobimy właściwej rzeczy.

Nie będziemy w stanie dostosować się do tego, że uczymy się podczas budowania produktu. Bardzo dobrze opisany i oszacowany plan na pięć lat w przyszłość w jakiś sposób okaże się błędny.

To z kolei zmniejsza naszą wiarygodność w oczach osób pracujących na wyższym poziomie abstrakcji. Właśnie temu ma służyć kręgosłup: budowaniu połączenia wokół teraźniejszości i umożliwieniu osobom działającym na różnych poziomach abstrakcji porozumiewania się w sposób wzajemnie powiązany.

Hannah Clark: Myślę, że dobrze łączy się to z inną koncepcją, którą przedstawiłeś — z rolą menedżera produktu jako osoby ułatwiającej podejmowanie decyzji. Chciałabym zapytać o najlepsze praktyki, które sam stosowałeś albo o których słyszałeś od innych osób w tej dziedzinie, dotyczące ułatwiania podejmowania decyzji przez interesariuszy.

Chris Butler: Myślę, że wracamy tu do trzech nadrzędnych zadań, które wykonują wszyscy menedżerowie produktu. Pierwszym jest zarządzanie niepewnością świata — jasne przyznanie, że nie wiemy wszystkiego i że w jakiś sposób się mylimy, więc musimy stale korygować kierunek działania.

Drugim jest ułatwianie podejmowania decyzji, a trzecim budowanie zgodności, często poprzez komunikację. Ułatwianie podejmowania decyzji jest interesujące, ponieważ zbyt często zakładamy, że to menedżerowie produktu podejmują wszystkie decyzje. W rzeczywistości decyzje powinien podejmować cały zespół.

Współpracujemy z bardzo wyspecjalizowanymi interesariuszami, osobami technicznymi i ekspertami w swoich dziedzinach. Chcemy czerpać od nich informacje i uwzględniać ich w procesie podejmowania decyzji. To menedżer produktu często wymusza jednak podjęcie decyzji teraz albo odracza ją na później.

Niedawno wygłosiłem podczas szczytu operacji produktowych w Nowym Jorku wystąpienie na temat tego, jak decydować o sposobie podejmowania decyzji. Nie jest to tak proste jak zebranie kilku opcji, rozważenie zalet i wad, a następnie wspólne podjęcie decyzji.

Najpierw odkrywamy, że musimy podjąć decyzję, a następnie ustalamy, czy ta decyzja wpłynie na inne osoby. Za każdym razem, gdy coś mówię, używam intuicji, aby zdecydować, jakie będzie kolejne słowo. To również jest decyzja, tylko bardzo mała i prawdopodobnie mniej wpływająca na cały zespół.

W chwili, gdy uświadamiamy sobie, że decyzja wpłynie na zespół, powinniśmy zrobić coś szczególnego, aby upewnić się, że nie pomijamy informacji i podejmujemy decyzję we właściwy sposób.

Prowadzi nas to do rozdzielenia dwóch rzeczy, które zwykle są łączone lub mieszane. Pierwszą jest dyskusja na temat decyzji: zbieranie opinii, słuchanie wszystkich możliwości i wykonywanie podobnych działań. Drugą jest ustalenie, kto po zebraniu wszystkich informacji powinien być właściwą osobą podejmującą decyzję.

W Google podejmowanie decyzji jest przynajmniej częściowo oparte na konsensusie. Oznacza to, że wszyscy muszą się zgodzić. Jeśli jednak uznajemy, że eksperci dobrze wykonują swoją pracę i mają dużą wiedzę, nie powinniśmy zakładać, że wszyscy muszą się zgodzić.

W przypadku priorytetyzacji albo wyboru klienta, którego powinniśmy traktować priorytetowo, decyzję powinien podejmować menedżer produktu. Gdy mówimy o architekturze, łatwości utrzymania kodu i podobnych sprawach, decyzję powinien podejmować inżynier.

To samo dotyczy doświadczenia użytkownika. Jakie doświadczenie powinniśmy teraz budować? Jakie pytania powinniśmy komuś zadać? Za te decyzje odpowiadają projektanci i badacze.

Ważne jest uznanie, że nie powinniśmy podejmować decyzji tak, jakby opinia każdego miała taką samą wagę. Tak nie jest. Często zapominamy także o komunikowaniu tych decyzji.

Na końcu pozostaje pytanie, jak uczymy się na podstawie naszego procesu podejmowania decyzji. Możemy podjąć bardzo dobrze zdefiniowaną decyzję, wykorzystać najlepsze dostępne informacje i najlepiej, jak potrafimy, ustalić sposób podjęcia decyzji. Mimo to, z powodu sposobu działania świata, rzeczy mogą nie potoczyć się tak, jak chcieliśmy.

Powinniśmy móc wrócić do procesu i sprawdzić, czy istniały informacje, które mogliśmy wyciągnąć z sytuacji, ale tego nie zrobiliśmy. Trudność polega na tym, że kiedy zaczynam mówić o tym, co oznacza bycie menedżerem produktu, zwykle wracam do faktu, że menedżerowie produktu chcą pytać „dlaczego”.

Chcą rozumieć, dlaczego coś się dzieje, dlaczego klient czuje się w określony sposób albo dlaczego dane rozwiązanie jest właściwe. Zwykle uczę metody pięciu pytań „dlaczego”, ale w rzeczywistości często jest ich raczej 27 niż pięć.

Kiedy zaczynamy myśleć o tym, jak organizacje współpracują, rzadko łatwo jest dotrzeć do rzeczywistej przyczyny źródłowej, przy której ktoś mógł podjąć inną decyzję. Zwykle problemem jest sposób skonfigurowania systemów, a nie pojedyncze osoby podejmujące złe decyzje.

Powinniśmy zawsze przyglądać się zachętom istniejącym w systemie, obowiązującym normom, temu, kto może zabierać głos, kto nie może i kto jest ignorowany. To wszystko ma ogromne znaczenie dla dobrego podejmowania decyzji.

Możemy przeprowadzić analizę przyczyny źródłowej, ale nie zawsze będziemy w stanie zmienić sposób podejmowania przyszłych decyzji bez zmiany sposobu działania całego systemu.

Częścią mojej pracy jest współpraca z wiceprezesem i pozostałymi dyrektorami produktu. Czasami muszę opóźniać wdrażanie nowego procesu, ponieważ nie wiemy, czy rzeczywiście będzie korzystny. Innym razem moim zadaniem jest przeprowadzanie mniejszych eksperymentów.

W przypadku złożonych systemów nigdy nie jest tak prosto, że jedna ogromna zmiana odmieni cały świat. Chodzi raczej o serię małych zmian, które możemy testować, dopóki nie odkryjemy tych działających, a następnie nie zaczniemy rozpowszechniać ich w zespole.

Hannah Clark: Chciałabym usłyszeć więcej na ten temat, może w kontekście przykładu systemów, które trzeba było rozmontować albo które wymagały pracy nad procesem.

Chris Butler: Jasne. Wygłosiłem wystąpienie zatytułowane „Making Learning Look More Like Work” podczas Product World i Agile Alliance.

Kiedy pracowałem w Cognizant, byłem szefem operacji produktowych w zespole liczącym około 100–120 menedżerów produktu i analityków biznesowych. Mieliśmy proces nazywany zasadniczo spotkaniem rady. Miało ono służyć wszystkim konsultantom pracującym przy różnych projektach i produktach do zrozumienia, co się dzieje.

Spotkanie miało kilka celów. Chodziło o zrozumienie sytuacji projektu, zapewnienie pomocy i coachingu, jeśli dany menedżer produktu potrzebował wsparcia bardziej doświadczonych osób, oraz wcześniejsze reagowanie na eskalacje w razie problemu.

Chodziło także o rozpoznanie możliwości rozszerzenia projektu, co było bardziej działaniem sprzedażowym i związanym z rozwojem biznesu. Problem polegał na tym, że proces opierał się na bardzo długim szablonie prezentacji. Wypełnienie go zajmowało godzinę lub dwie, a trzeba było robić to co miesiąc.

Następnie slajdy były omawiane podczas spotkania. Zanim zostały przygotowane, nie pozostawało już czasu na rozmowę. Rozmawiałem z osobami, które dołączały do zespołu albo z niego odchodziły. Jedna z nich powiedziała, że to było jej najmniej lubiane zadanie. Nie stwierdziła wprost, że był to powód odejścia lub zmiany pracy, ale przynajmniej częściowo mogło się do tego przyczyniać.

Przyjrzeliśmy się różnym celom i uznaliśmy, że status powinien być przekazywany asynchronicznie. Jeśli chcemy znać tempo prac nad projektem, stwórzmy prosty formularz z pytaniami: co idzie dobrze, co nie idzie dobrze i w czym potrzebujesz pomocy. Następnie możemy ustalić częstotliwość.

Coaching i pomoc zależały od problemów występujących w danym projekcie. Na tym się skupiliśmy. Eskalacje, które miały nastąpić, oraz możliwości sprzedażowe powinny pojawiać się doraźnie. Gdy tylko ktoś zauważył problem, powinien porozmawiać ze sprzedawcą albo menedżerem.

Zmieniliśmy więc strukturę spotkania. Pierwsze pięć minut poświęcaliśmy na podsumowanie poprzedniej rozmowy i tego, co się wydarzyło. Następnie przez kilka minut omawialiśmy aktualny problem lub wyzwanie.

Czasami ktoś mówił, że nie ma żadnych wyzwań. Wtedy pytaliśmy: co robisz, aby ulepszyć ten projekt? Jeśli nie ulepszasz projektu, to również jest problem. Rozmawialiśmy o możliwościach i problemach, a bardziej doświadczeni liderzy zadawali najpierw pytania wyjaśniające.

Nie udzielaliśmy od razu rad. Próbowaliśmy zrozumieć kontekst. Czasami same pytania zadawane przez doświadczonych liderów pomagały dostrzec problem z innej perspektywy. Dopiero później udzielaliśmy porad dotyczących technik, procesów albo ewentualnej eskalacji.

W ten sposób zmieniliśmy spotkanie, którego wiele osób naprawdę nie znosiło, w spotkanie uznawane za niezwykle wartościowe. Próbowaliśmy wcześniej zrobić zbyt wiele za pomocą jednego procesu.

Proces stworzył starszy lider, który widział, że działał on wcześniej, ale w naszej implementacji się nie sprawdzał. Rozdzieliliśmy go, przyjrzeliśmy się różnym celom i zdecydowaliśmy, które z nich pasują do spotkania synchronicznego, a które do procesu asynchronicznego.

To dobry przykład sytuacji, w której istniejące procesy powinniśmy twórczo niszczyć. Jeśli pytasz: „Dlaczego istnieje ten proces?”, a ludzie odpowiadają: „Nie wiem, zawsze tak robiliśmy”, prawdopodobnie jest to dobry kandydat do usunięcia.

Nie oznacza to rezygnacji z celów związanych z tym procesem. Oznacza jedynie konieczność ponownego przemyślenia sposobu ich realizacji. Uważam też, że zespoły nie przeprowadzają wystarczającej liczby retrospektyw.

Trudno było przekonać ludzi w Google do ich organizowania, ponieważ mamy wielu bardzo inteligentnych ludzi, którzy są bardzo pewni sposobu wykonywania swojej pracy. Potrzebujemy jednak większej refleksji nad tym, co dzieje się w pracy.

Dla mnie retrospektywy są zawsze niezwykłym narzędziem. Jeśli wciąż powraca ten sam problem, może być potrzebna zmiana systemowa. Można jednak robić wiele innych rzeczy podczas retrospektyw na wyższych poziomach zespołu i między funkcjami.

Istnieją spotkania dotyczące zarządzania, które zacząłem zapożyczać z holakracji i dostosowywać do organizacji hierarchicznych. Można tworzyć różne przestrzenie dla różnych rodzajów rozmów. Kiedy ludzie dostają narzędzia do prowadzenia takich spotkań, często sami zaczynają zmieniać sposób pracy.

Chcą, aby ich zespół działał dobrze, chcą czerpać przyjemność z pracy i odnosić sukcesy. Wierzę, że dotyczy to wszystkich osób w tych zespołach. Czasami musimy po prostu zapewnić im narzędzia albo przestrzeń.

Wiele osób uważa retrospektywy za niepotrzebne, ponieważ twierdzą, że jako zespół nie mają problemów. Jestem całkowicie pewien, że się mylą, choć staram się mówić to w łagodniejszy sposób. Chcemy przecież poprawiać nasze działania, a do tego potrzebujemy czasu i przestrzeni.

Hannah Clark: Ciekawi mnie, jak dostosowujesz spotkania dotyczące zarządzania i jak sprawiasz, by ta koncepcja była bardziej użyteczna dla twojego zespołu.

Chris Butler: Oryginalna koncepcja zarządzania w holakracji dotyczy przede wszystkim opracowywania napięć, które zwykle wielokrotnie pojawiają się podczas retrospektyw i podobnych spotkań.

Nie jest to jednak rozwiązany problem. Samo przekonanie ludzi do retrospektyw nadal stanowi wyzwanie. Zespoły eksperymentujące z zarządzaniem często zbyt szybko chcą stworzyć proces, który będzie trwał przez długi czas.

Jeśli spotkania dotyczące zarządzania nie odbywają się regularnie albo są organizowane dopiero wtedy, gdy pojawia się ogromny problem, ludzie czują, że muszą stworzyć proces, który będzie istniał wiecznie. Dlatego ważna jest regularna częstotliwość — dla zespołów często współpracujących może to być raz w miesiącu albo raz na kwartał.

W tych sprawach gromadzi się wiele niewyrażonych napięć. Pierwsze spotkanie może trwać kilka godzin, ponieważ każdy ma coś do omówienia, a opracowanie jednego napięcia może zająć 30–45 minut. Z czasem, gdy spotkania odbywają się regularnie, napięć jest mniej i nie dochodzi do jednego wielkiego momentu, podczas którego próbujemy rozwiązać wszystko naraz.

Hannah Clark: To trochę jak terapia małżeńska.

Chris Butler: Wszystko wychodzi na jaw podczas pierwszych etapów terapii. Tak jest w przypadku każdej rzeczy. Regularne spotkania są niezwykle pomocne, ponieważ ludzie mają miejsce, w którym mogą się spodziewać takiej rozmowy, zamiast czekać na kryzys.

Termin „napięcie” nie zawsze jest dobrze rozumiany. Uważam, że częścią naszej pracy jako menedżerów jest tworzenie zespołów, między którymi występują odpowiednie napięcia. Nie chodzi mi o niezaspokojony popyt czy potrzebę, lecz o to, że pierwotnie budowaliśmy zespoły produktowe według kanałów: zespół internetowy, zespół mobilny, zespół narzędzi wewnętrznych.

Z czasem zauważamy, że podział według kanałów nie jest szczególnie pomocny. Ludzie korzystają zarówno z urządzeń mobilnych, jak i z internetu albo rozmawiają z pracownikiem obsługi klienta. Pytanie powinno więc brzmieć: jakich narzędzi, oprogramowania i systemów potrzebujemy dla danej osoby lub zadania do wykonania?

Patrzymy na to, gdzie istnieje naturalna zgodność, a gdzie pojawiają się napięcia z innymi obszarami. Dlatego inżynieria, projektowanie i zarządzanie produktem funkcjonują w przestrzeni napięcia — każda z tych dziedzin koncentruje się na innych sprawach.

Wszyscy cierpimy z powodu licznych błędów poznawczych. Wynikają one z tego, że ewoluowaliśmy, aby radzić sobie z ograniczoną ilością informacji, czasu i zasobów. Budujemy jednak zespoły, ponieważ wspólnie nie cierpimy z powodu dokładnie tych samych błędów poznawczych.

Dlatego potrzebujemy w zespołach większej liczby pomocnych napięć. Zarządzanie pozwala zrozumieć, gdzie napięcia powinny występować, gdzie potrzebny jest określony rodzaj podejmowania decyzji i gdzie można o tych napięciach rozmawiać.

Hannah Clark: Wydaje się to związane z innym wystąpieniem, które poświęciłeś przypadkowości jako narzędziu podejmowania decyzji oraz ograniczaniu błędów poznawczych.

Jeśli nie masz nic przeciwko, opowiedz proszę, jak wykorzystywałeś przypadkowość jako narzędzie.

Chris Butler: Przypadkowość nie przejmuje się twoimi z góry przyjętymi przekonaniami. Uprzedzenia oznaczają, że z jakiegoś powodu utknąłeś w trybie, który skłania cię do podejmowania decyzji w określony sposób.

Najbardziej podstępne jest uprzedzenie wynikające z martwego pola — takie, którego nawet nie zauważasz. Dlatego pracujemy w zespołach, rozmawiamy z klientami i robimy różne inne rzeczy, które pomagają nam wyjść poza własny sposób myślenia.

Kolejnym etapem jest czysta przypadkowość. Korzystam z talii kart o nazwie „Oblique Strategies”. Są to bardzo abstrakcyjne prowokacje, które po zinterpretowaniu pomagają zmienić sposób postrzegania problemu.

Pomagają też dostrzec nasze założenia — nie tylko błędy poznawcze, ale również założenia, które mogą już nie być użyteczne. Innym narzędziem jest pytanie o przeciwieństwo danej rzeczy.

Nazywam to strategią Bizarro. Kiedy rozmawiam z ludźmi o ich strategii, pytam, jaka strategia służy podejmowaniu decyzji w ich zespole. Następnie pytam o przeciwieństwo tej strategii. Jaka strategia byłaby całkowicie właściwa dla innej firmy, z innym systemem zachęt, ale z tymi samymi klientami i problemami?

Jeśli nie potrafią wymyślić takiej strategii, oznacza to dla mnie, że nie dokonują naprawdę trudnych wyborów. Wybierają między czymś bardzo dobrym a czymś bardzo złym, a to nie jest strategia.

Ciekawym ćwiczeniem jest również pytanie o zły pomysł. Podczas spotkania można zapytać, jaki byłby zły pomysł na wydarzenie. Ktoś może powiedzieć, że nie należy go w ogóle promować. Ukryte założenie brzmi wtedy: chcemy przyciągnąć jak najwięcej osób, a nie tylko właściwe osoby.

Można też zakwestionować założenie, że podczas spotkania trzeba być miłym. Jeśli naprawdę chcemy zmierzyć się z trudnymi problemami, nie musimy być niemili, ale nie musimy też zgadzać się ze wszystkim, co mówią inni.

Możemy przydzielać ludziom role polegające na celowym kwestionowaniu określonych pomysłów, aby posuwać rozmowę naprzód. Wszystkie te narzędzia pomagają odkrywać założenia i uprzedzenia.

Niedawno zorganizowaliśmy szczyt dla całego zespołu produktowego. Zrobiliśmy coś nazywanego niekonferencją. Jeśli nigdy w niej nie uczestniczyłeś, jest to otwarte wydarzenie, podczas którego uczestnicy proponują tematy na początku dnia.

Przeprowadziliśmy wiele świetnych sesji i rozmów na tematy, o których nie rozmawialibyśmy podczas typowego, odgórnego szczytu. Organizowanie takich wydarzeń jest częścią mojej pracy.

Jedną z rzeczy, które zrobiłem, były wróżby tarotowe dla produktów. Mam tutaj swoją zużytą talię tarota Rider-Waite. Proszę ludzi, aby opisali problem, z którym mierzą się w związku z produktem, a następnie interpretujemy symbole, aby zmienić sposób rozumienia tego problemu.

Nie interesuję się osobiście mistycyzmem, ale wierzę, że wiele z tych narzędzi powstało po to, aby pomagać ludziom przeformułowywać problemy. Horoskop, rzut monetą czy rzut kostką wykorzystują intuicję w warunkach pewnej niejednoznaczności i dezorientacji.

Często dzięki temu lepiej rozumiemy, co naprawdę chcemy zrobić. Jeśli ktoś cierpi na paraliż analityczny, rzucam monetą, ale nie mówię, jaki był wynik. Pytam tylko: na podstawie tego, co teraz wiesz, co czujesz w związku z tą decyzją?

Zwykle ludzie wiedzą, po której stronie chcą się znaleźć. Podobnie można rzucić kostką i nie pokazywać wyniku. Ludzie często wtedy mówią: „Właściwie uważam, że to jest najlepsza decyzja”.

Wiele razy ludzie zmierzają w kierunku decyzji, tworząc ogromne dokumenty uzasadniające, dlaczego coś należy zrobić. Często wynika to z intuicji, dla której próbujemy znaleźć dowody, bo inaczej wyglądalibyśmy śmiesznie.

Emocjonalna i intuicyjna strona podejmowania decyzji jest jednak bardzo wartościowa. Nie możemy się od niej odciąć, jeśli chcemy podejmować dobre decyzje.

Hannah Clark: Myślę, że warto korzystać z tych niekonwencjonalnych narzędzi, aby wyjść poza techniczne szczegóły i procesy oraz wprowadzić trochę chaosu.

Możemy zakończyć właśnie na tej zabawnej nucie. W kilku biografiach opisujesz siebie jako menedżera produktu typu „chaotyczne dobro”. Uwielbiam nawiązanie do D&D i muszę wiedzieć, jaka historia się za tym kryje.

Chris Butler: To trochę wielkanocne jajo dla osób, które grają w gry fabularne. Nadal prowadzę kilka różnych gier.

Postrzegam to jako wspólne opowiadanie historii, które jest bardzo wartościową umiejętnością ułatwiającą pracę zespołową. Po prostu sprawia mi to przyjemność.

Druga strona jest taka, że bardzo inteligentne osoby, z którymi pracuję, są często bardzo pewne swojej pracy i uporządkowane w sposobie myślenia.

Chaos wiąże się z tym, że — szczególnie jeśli korzysta się z modelu Cynefin — istnieją różne obszary podejmowania decyzji i problemy o różnym charakterze. Są obszary jasne, skomplikowane, złożone i chaotyczne, a pośrodku znajduje się nieporządek.

Wykonuję dużo pracy na granicy obszaru skomplikowanego i złożonego. W obszarze złożonym obserwuję, jak ludzie ze sobą współpracują, i szukam wzorców. Kiedy muszę stworzyć proces, przenoszę go do obszaru skomplikowanego.

Jeśli coś już znajduje się w obszarze skomplikowanym, musimy czasami przenieść to z powrotem do obszaru złożonego, aby lepiej to zrozumieć.

Warto jednak zanurzyć się w obszarze chaosu, ponieważ czasami potrzebujemy większej różnorodności pomysłów. Możemy wtedy korzystać z indywidualnego generowania pomysłów oraz narzędzi zapewniających większą przypadkowość.

Myślę, że „chaotyczne dobro” oznacza dla mnie nie tylko poszerzanie zakresu rozważanych możliwości, lecz także kwestionowanie tego, co już uznajemy za oczywiste. Powinniśmy robić to w sposób pomagający naszym klientom, nam samym jako zespołowi i szerszemu światu.

To właśnie oznacza dla mnie chaotyczne dobro, poza nawiązaniem do Dungeons & Dragons.

Hannah Clark: Uwielbiam to. To naprawdę pobudza ciekawość. Chris, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś. Jeśli słuchacze chcą być na bieżąco z twoją pracą, gdzie mogą cię znaleźć?

Chris Butler: Na Twitterze jestem dostępny jako @chrizbot. Można też skontaktować się ze mną na LinkedIn. Zawsze chętnie dowiem się, czy ktoś wypróbował coś z naszej rozmowy i jakie były rezultaty.

Interesują mnie problemy, z którymi mierzą się ludzie, ponieważ pomagają mi poszerzać własne możliwości i lepiej wykonywać moją pracę. Chętnie usłyszę od osób, które zmagają się z tymi kwestiami, czy którekolwiek z tych pomysłów okazały się pomocne.

Hannah Clark: Wspaniale. Z pewnością dałeś mi wiele do myślenia. Bardzo doceniam twój dzisiejszy czas. Dziękuję.

Chris Butler: Dziękuję i bardzo miło było z tobą rozmawiać.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Aby poznać więcej wartościowych wskazówek, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz biuletyn pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu znajdziesz, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.