Jak nauczyłem się kochać pokój wojenny produktu (z Victorią Ku)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze ma rację.

Hannah Clark: Oto test: chcę, żebyś pomyślała o dwóch scenariuszach z własnego, niedawnego doświadczenia. W pierwszym scenariuszu pomyśl o ostatnim razie, kiedy powierzono ci znaczący cel — może chodziło o osiągnięcie określonego wyniku albo bardzo napięty termin, ale coś, co nie pozostawiało ci wyboru i wymagało opracowania szczegółowego planu. Dobrze, to był pierwszy scenariusz. A teraz drugi: pomyśl o ostatnim razie, kiedy coś w pracy, metaforycznie, stanęło w ogniu. Konkretnie o sytuacji, w której twój zespół musiał pilnie zareagować, a ty musiałaś się zaangażować. Teraz chcę, żebyś pomyślała o tym, jak oba te scenariusze sprawiły, że się czułaś, i przez chwilę zatrzymała to w pamięci.

To ćwiczenie ma zresztą swój cel. A moja dzisiejsza gościni, Victoria Ku, dyrektorka ds. produktu i designu w Highnote, wyjaśni go za chwilę. Zanim jednak Victoria dołączyła do Highnote, spędziła osiem lat w Airbnb, więc uczestniczyła w wielu pokojach wojennych produktu. Odkryła, że w tych pokojach znajdują się dwie główne grupy ludzi i choć obie są kluczowe dla każdej organizacji, jedna z nich zwykle otrzymuje znacznie więcej uznania niż druga. Pomyśl więc o tych scenariuszach, bo za chwilę dowiesz się, do której grupy należysz i jak może to wpłynąć na przebieg całej twojej kariery. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście Klubu CPO. Victoria, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Victoria Ku: Bardzo się cieszę, że tu jestem.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś dziś w Highnote?

Victoria Ku: Przyjechałam do San Francisco kilka, a właściwie już ponad dziesięć lat temu, obserwując, jak scena startupów Doliny Krzemowej naprawdę zaczyna nabierać kształtu. W tamtym czasie właśnie rzuciłam pracę analityczki finansowej w bankowości. Założyłam więc startup z branży technologii medycznych, który nie odniósł szczególnego sukcesu, a następnie dołączyłam do Airbnb, gdzie przez około osiem lat tworzyłam mnóstwo produktów.

Podróże służbowe, wynajem wakacyjny, współgospodarstwo, które w ciągu tych kilku lat pojawiło się, zniknęło, a potem znów powróciło. Magical Trips było prawdopodobnie moim największym uruchomieniem. Następnie przez sześć lat rozwijałam płatności jako menedżerka produktu, zajmując się globalnymi wpłatami i wypłatami. Później przyjęłam ofertę Highnote, gdzie obecnie pracuję po stronie operatora płatności i kieruję zespołem produktu oraz designu.

Hannah Clark: Dzisiejszy odcinek porusza bardzo interesujący temat, ponieważ kiedy myślimy o zespołach produktowych, często skupiamy się na funkcji i nazwie stanowiska każdego indywidualnego współpracownika. Dziś zagłębimy się jednak bardziej w sposoby działania ludzi oraz w to, jak łączą się one ze strategią, planowaniem i realizacją, a nawet z zarządzaniem kryzysowym.

Na początek: o czym mówimy, gdy odnosimy się do pokoju wojennego produktu?

Victoria Ku: Tak więc pokój wojenny produktu często przywołuje obrazy pomieszczenia przypominającego akwarium, w którym wszyscy pochylają głowy nad pracą, a wokół prawdopodobnie znajdują się tablice. W rzeczywistości jest to zgrana strategiczna grupa osób o wielu kompetencjach, ale jednocześnie specjalistów w swoich dziedzinach, którzy wspólnie realizują jeden cel — zwykle jest nim dość znaczące wdrożenie. Wszyscy ci specjaliści spotykają się, aby przeprowadzić udane wdrożenie, wypuścić produkt, przygotować działania marketingowe i tak naprawdę wprowadzić cały produkt do świata od początku do końca.

Hannah Clark: Kiedy mówimy o różnych kompetencjach w pokoju wojennym, jakie różne style pracy obserwowałaś w pokojach wojennych, w których uczestniczyłaś, i jakie jest znaczenie każdego z nich?

Victoria Ku: Tym, co zauważyłam w pokojach wojennych przez lata pracy w branży technologicznej, jest to, że są to zazwyczaj specjaliści. Osoby, które dobrze funkcjonują pod presją, nazywam zwykle zespołem SWAT.

Dzieje się to po głównym etapie planowania, a osoby zajmujące się planowaniem lubię nazywać Pentagonem. To etap poprzedzający właściwą realizację. Kiedy jednak wszystko jest już całkowicie jasne, terminy są nieprzesuwalne, działania marketingowe zostały zaplanowane, a prasa otrzymała już harmonogram — wtedy zaczyna się prawdziwe działanie.

Członkowie zespołu SWAT świetnie radzą sobie pod presją. Kiedy coś się wydarzy, kiedy trzeba zmienić kierunek informacji, realizacji albo działań taktycznych, potrafią wykorzystać swoje doświadczenie, przeanalizować wszystkie konsekwencje zmian i bardzo zwięźle oraz zdecydowanie wybrać dalszą drogę w imieniu swoich zespołów.

Mogą więc być wykonawcami, ale są również liderami na swój własny sposób, ponieważ potrafią zachować spokój i zdecydowanie myśleć pod presją. W dzisiejszym świecie jest to zupełnie inna umiejętność. Wszyscy słyszeliśmy o liderach, którzy stracili panowanie nad sobą, prawda? Tymczasem ci ludzie znają swoją pracę i wiedzą, co muszą zrobić. Prowadzą też swoje zespoły, niezależnie od tego, czy formalnie mają taki tytuł, czy nie, ponieważ są osobami, o których inni wiedzą, że przeprowadzą ich przez burzę.

Hannah Clark: Interesujące jest myślenie o ludziach w kategoriach profili psychograficznych.

Czy możesz przywołać jakieś przykłady z przeszłości, w których wartość tego typu osób myślących w określony sposób stała się wyjątkowo wyraźna?

Victoria Ku: Zarówno w Hino, jak i w Airbnb mieliśmy do czynienia z naprawdę dużymi wdrożeniami.

Wdrożenia Airbnb są wręcz legendarne, więc mogę odwołać się do nich. Podczas wdrażania Magical Trips pracowałam z zespołem reprezentującym obsługę klienta, naukę o danych, a także oczywiście podstawowe zespoły designu, produktu i inżynierii. Byli to ludzie świetni w swoich zadaniach i będący specjalistami.

Dokładnie wiedzieli, co robić, nawet w późnych godzinach nocnych, kiedy wszyscy byli zmęczeni i trzeba było zmienić kierunek działania. Wielokrotnie zauważałam, że te osoby rozkwitały pod presją. Oczywiście każdy może być zmęczony, ale energia, ożywienie i współpraca z podobnie myślącymi, niezwykle utalentowanymi osobami napędzały kreatywność pokoju wojennego.

Uważam więc, że te osoby naprawdę dobrze funkcjonują z powodów, o których mówiłam: kreatywność wynikała ze współpracy z ludźmi, którzy dokładnie wiedzieli, co robić, wiedzieli, że harmonogramu nie można zmienić, i skupiali się na dostarczeniu oraz wypuszczeniu wszystkiego dzięki własnej wiedzy specjalistycznej.

Hannah Clark: Wspomniałaś wcześniej, że istnieje pewna niesprawiedliwa narracja, zgodnie z którą stratedzy są bardziej wartościowi niż osoby reagujące na bieżące wydarzenia. Dlaczego tak jest i na czym, twoim zdaniem, polega wada takiego sposobu myślenia?

Victoria Ku: Myślę, że dzisiejszy cykl ocen pracowniczych rzeczywiście uwzględnia strategię. Liderzy są postrzegani jako stratedzy. Wyznaczają kierunek i wizję. Niefortunne jest jednak to, że cykl ocen nie zawsze uwzględnia osoby realizujące zadania, które również są liderami, ale ich główną umiejętnością jest — używając analogii do zespołu SWAT — doprowadzanie rzeczy do końca.

Oczywiście trzeba mieć dobre planowanie, wizjonerskie przywództwo, jasność i komunikację oraz pomagać wszystkim członkom zespołu zrozumieć, w którym kierunku powinni zmierzać. Cykl ocen pracowniczych zapomina jednak, że osoby faktycznie wykonujące pracę są również niezwykle wartościowe.

I właśnie tego brakuje mi we współczesnym cyklu ocen. Przykładowo członkowie zespołu SWAT, którzy niemal bezbłędnie realizowali wdrożenia, często zaczynają stopniowo zmieniać kierunek i próbują przejść do bardziej strategicznej roli. Często mogą otrzymać takie role, ponieważ właśnie to jest nagradzane przez cykl ocen.

Nie każdy jednak dobrze funkcjonuje w strategicznym czy wizjonerskim środowisku. Niektórzy mogą rozkwitać w środowisku, w którym przewodzą dzięki swojej wiedzy specjalistycznej, stojąc na pierwszej linii i prowadząc ludzi przez burzę. To również jest przywództwo potrzebne w takich warunkach, ale cykl ocen pracowniczych właściwie go nie uwzględnia.

Hannah Clark: To przywodzi na myśl różnicę między zestawem umiejętności menedżerskich a zestawem umiejętności indywidualnego współpracownika. To nie jest to samo, prawda? Mimo że potrzebujemy obu tych obszarów w równym stopniu, zwykle nagradzamy jeden bardziej niż drugi.

Victoria Ku: Tak, świetni menedżerowie często są również świetnymi wykonawcami. Mają szeroką perspektywę i umiejętności komunikacyjne, ale nie zawsze tak jest. Często spotykamy osoby, które świetnie się komunikują, ale nigdy naprawdę nie realizowały zadań na poziomie naprawdę dobrych operatorów, członków zespołu SWAT. Taka luka może być bardzo szokująca dla wykonawcy.

Taka osoba może myśleć: „Muszę ci wszystko wyjaśniać, czyli co dokładnie jest potrzebne, żeby odnieść sukces? Dlaczego muszę ci to mówić? Ja to wiem, ty też powinieneś to wiedzieć”. To jest prawdziwa rozmowa.

Hannah Clark: Cieszę się, że przeszliśmy do prawdziwej rozmowy.

Muszę cię trochę postawić pod ścianą, bo wiem, że masz pewne zastrzeżenia do obecnego cyklu ocen pracowniczych. Gdybyś mogła zmienić go według własnego uznania, jak byś to zrobiła, żeby lepiej odzwierciedlał równowagę potrzebną firmie do rozwoju?

Victoria Ku: Myślę, że podobnie jak Google stworzyło ścieżkę menedżerską i ścieżkę dla głównych indywidualnych współpracowników, również tutaj powinny istnieć osobne ścieżki odpowiadające rodzajowi wykonywanej pracy w ramach matrycy ocen pracowniczych.

Jedna ścieżka mogłaby dotyczyć strategii i wizji. Wtedy matryca określałaby, co jest potrzebne, aby odnieść sukces w takim środowisku. Druga powinna dotyczyć realizacji — można byłoby oceniać, czy dana osoba należy do zespołu SWAT i działa na ścieżce wykonawczej, a także jak wygląda sukces w tym obszarze.

Jeśli połączymy te dwa obszary, co dzieje się obecnie, okaże się, że na niektórych stanowiskach nie można wpłynąć na wskaźnik, według którego jesteśmy oceniani. Cykl ocen pracowniczych mierzy nas w środowisku, nad którym nie mamy kontroli. W innych środowiskach może się wydawać, że mieliśmy szczęście.

Możliwe, że mieliśmy kontrolę nad takim środowiskiem, ale w rzeczywistości wcale tak nie było. W takim przypadku jest to po prostu znacznie lepsze środowisko pracy. Nie wspieramy jednak osób, które są niezwykle kompetentne i potrafią zmieniać wskaźniki, gdy sytuacja staje się trudna, ponieważ nie porównujemy ich do właściwej matrycy odpowiadającej ich zestawowi umiejętności i środowisku pracy.

Hannah Clark: Jakie pytania mogą zadawać sobie liderzy, aby ocenić, czy umieszczają właściwe osoby we właściwych miejscach?

Victoria Ku: Moim zdaniem wszystko sprowadza się do zarządzania energią. Ludzie angażują się w to, co dostarcza im energii, i zwykle właśnie tam są najszczęśliwsi. Niektórzy, jak już mówiłam, należą do zespołu SWAT.

Lubią wejść do akcji, wykonać zadanie i działać. Kiedy intensywność mija, potrzebują chwili przerwy, podczas której zbierają wnioski i być może wprowadzają je z powrotem do procesu. To cykl, który się powtarza. Inni są świetnymi strategami.

Nie widać ich zbyt często. Siedzą w kącie, być może mają na uszach słuchawki, myślą o całym procesie od początku do końca i o tym, co jest potrzebne, żeby odnieść sukces. Być może nie mają jednak platformy, na której mogliby przedstawić tę naprawdę świetną strategię. Myślę, że trzeba zrozumieć, co dostarcza ludziom energii, a także upewnić się, że mogą powiedzieć, gdzie najlepiej widzą dla siebie miejsce, niezależnie od wynagrodzenia czy cyklu ocen pracowniczych.

Niestety uważam, że system ocen pracowniczych komplikuje te obszary i związane z nimi zachęty. Gdybyśmy jednak odsunęli cykl ocen i po prostu zapytali ludzi: „Co dostarcza ci energii? Gdzie widzisz siebie w najlepszym działaniu, bez wpływu wszystkich zewnętrznych czynników?”,

„Jak mogę ci to zapewnić?” — sądzę, że ludzie potrafiliby udzielić całkiem konkretnej odpowiedzi. Wszyscy jesteśmy dorosłymi, pracującymi ludźmi. Jestem przekonana, że potrafimy udzielić dobrej odpowiedzi.

Hannah Clark: Zgadzam się. Myślę, że ludzie zazwyczaj wiedzą, co naprawdę rozpala w nich ogień. W tym kontekście myślę też o naturalnych cyklach energii i produktywności. Jak powiedziałaś, niektórzy pracują bardzo intensywnie, a potem potrzebują przerwy. Inni pracują w bardziej stałym tempie, ale zawsze występuje jakiś przypływ i odpływ energii, jeśli chodzi o jej ilość w danym momencie.

Zastanawiam się więc, czy jako liderka masz jakieś strategie zarządzania tym naturalnym przepływem produktywności, szczególnie gdy pracujesz z bardzo napiętymi terminami. Jak uwzględniasz to w swoim podejściu do przywództwa?

Victoria Ku: Powiedziałabym, że zaczyna się to od codzienności. Stosuję nawet coś, co nazywam obroną kalendarza. Wiem, że rano jestem najbardziej produktywna, więc staram się zachować te godziny na podejmowanie najważniejszych decyzji i blokuję je w kalendarzu.

Blokuję również czas po dniach wypełnionych spotkaniami, odbywającymi się jedno po drugim, po pół godziny każde, kiedy wiem, że około 15:00 będę już wyczerpana. Blokuję więc czas po 15:00 i zaznaczam: „Nie planuj spotkań”. Nie pojawię się na spotkaniu, chyba że mnie o to poprosisz, ponieważ uprzedzam, że potrzebuję tego czasu na wykonanie pracy.

Na poziomie codziennym, jeśli wyrobisz w sobie taką dyscyplinę, zasadniczo zarządzasz przepływem własnej energii. Jako liderka pokazujesz to swoim bezpośrednim podwładnym. Jeśli sama nad tym pracujesz, oni również otrzymują przyzwolenie, by robić to dla siebie. Oczywiście nie każdy dzień będzie idealny.

Mocno wierzę jednak w przywództwo służebne. Jesteś wzorem do naśladowania, a jeśli praktykujesz to, co głosisz, ludzie pójdą za tobą, szczególnie kiedy zobaczą, że to działa. Problem pojawia się wtedy, gdy głosisz coś, ale niekoniecznie sam to praktykujesz. Wtedy ludzie są zdezorientowani.

Nawet w codziennym funkcjonowaniu tak właśnie zaczęłabym zarządzać energią zamiast czasem. To stopniowo buduje tę umiejętność, szczególnie w okresach bardzo wysokiej intensywności zarządzania projektami.

Hannah Clark: Bardzo podoba mi się ta odpowiedź. To naprawdę ważne, żeby być rozgrywającą i dawać przykład. Wszyscy w pewien sposób przewodzimy zespołom właśnie poprzez własne zachowanie.

Pozostając przy temacie przywództwa, jak liderzy mogą lepiej wzmacniać zarówno członków Pentagonu, jak i zespołu SWAT, aby mogli działać najlepiej jak potrafią?

Victoria Ku: Odpowiedź składa się z dwóch części. Po pierwsze, trzeba przygotować środowisko do osiągnięcia sukcesu, zależnie od tego, kogo mamy w zespole.

Jeśli dana osoba jest bardziej dopasowana do Pentagonu niż do zespołu SWAT, przygotowujesz dla niej odpowiednie środowisko. Za chwilę wyjaśnię dokładniej, co mam na myśli, ale to samo dotyczy zespołu SWAT. W jego przypadku jest to łatwiejsze: wybierasz osoby, które najlepiej pracują pod presją podczas bardzo intensywnych okresów, a następnie dajesz im możliwość odreagowania i wprowadzenia wniosków z powrotem do procesu.

W przypadku osób bardziej strategicznych trzeba odpowiednio przygotować dla nich środowisko. Chodzi o to, aby jeśli projekt wymaga większej strategii, prezentacji i jasności od samego początku, przydzielić te osoby właśnie do takiego środowiska, żeby mogły pokazać swoje umiejętności z najlepszej strony.

Trzeba też zadbać o to, aby każda z tych osób miała wsparcie przywództwa. Jeśli liderzy oczekują od ciebie realizacji czegoś, a ty oczekujesz dostarczenia strategii i wizji, powstanie luka. Dobry menedżer konsekwentnie komunikuje i wyjaśnia członkom kierownictwa, na przykład osobom z najwyższego szczebla, czym są poszczególne ścieżki oraz jakie są oczekiwania dotyczące sukcesu na każdej z nich.

Hannah Clark: Gdzie umieściłabyś siebie? Jesteś częścią Pentagonu czy zespołu SWAT?

Victoria Ku: Kiedy myślę o codziennej pracy, zdecydowanie widzę siebie bardziej w zespole SWAT. Czuję też odpowiedzialność, ponieważ robiłam to już tak wiele razy. Nauczyłam się kochać pokój wojenny i czerpię z niego energię, dlatego chcę również pokazywać innym, jak przyjemne może być doświadczenie pracy w pokoju wojennym.

W tym sensie przesuwam się nieco w górę lejka, w stronę bardziej strategiczną. W takich sytuacjach mam nadzieję, że dobrze wywiązuję się ze swojej roli wobec innych wojowników z pokoju wojennego i że pełnię jednocześnie funkcję doradczyni strategicznej oraz liderki zespołu SWAT. Chcę usuwać wszelkie niejasności i obszary niejednoznaczności, zamieniać je w klarowny kierunek i doprowadzać nas wszystkich do udanych wdrożeń.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Myślę, że kiedy lider osiąga taki poziom dojrzałości, musi naprawdę wczuć się w obie strony medalu.

Victoria Ku: Zdecydowanie. Uważam, że osoby, które tak często realizowały zadania w pokoju wojennym, mają obowiązek przesuwać się w górę tego lejka, dzielić się swoimi wnioskami i ulepszać ten proces.

To nie jest rozwiązanie dla każdego, ale jest to znany scenariusz, przez który wszyscy musimy przejść w zarządzaniu produktem i branży technologicznej.

Hannah Clark: Absolutnie. Victoria, ta rozmowa była naprawdę interesująca i bardzo podoba mi się ten temat. Dziękuję, że do nas dołączyłaś. Gdzie można znaleźć cię w internecie?

Victoria Ku: Możecie znaleźć mnie na LinkedInie.

Hannah Clark: Bardzo dziękuję za udział. Naprawdę doceniamy twoje dzisiejsze spostrzeżenia.

Victoria Ku: Dziękuję, Hannah.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Po więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchasz podcastów.