Jak liderzy produktu nieumyślnie hamują rozwój firmy

Hannah Clark

W stale zmieniającej się dziedzinie zarządzania produktem most między potrzebami użytkowników a rozwojem biznesu pozostaje nieustannym wyzwaniem.

W tym odcinku Hannah Clark rozmawia z Andreą Saez — liderką marketingu produktu i autorką książki „Luka w dynamice produktu” — która dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat zarządzania produktem oraz jego wpływu na rozwój biznesu.

Najważniejsze fragmenty wywiadu

  • Droga Andrei Saez do marketingu produktu [01:18]
    • Ścieżka kariery Andrei obejmowała metodę prób i błędów: zaczęła od naprawiania komputerów w firmie Apple, a następnie zajmowała się pomocą techniczną, sukcesem klienta i zarządzaniem produktem, zanim trafiła do marketingu produktu.
    • Jej kariera obejmowała rozwijanie umiejętności technicznych i komunikacyjnych, co ostatecznie doprowadziło ją do roli w marketingu produktu.
    • Andrea podkreśla znaczenie uczenia się na błędach oraz nieprzewidywalny charakter ścieżek kariery.
  • Zrozumienie wpływu biznesowego w zarządzaniu produktem [02:30]
    • Wpływ biznesowy w tym kontekście oznacza rozwijanie firmy ze szczególnym naciskiem na wzrost komercyjny.
    • Andrea podkreśla znaczenie równoważenia wpływu komercyjnego z tworzeniem wartości dla klientów.
    • Tworzenie wartości dla klientów jest postrzegane jako klucz do zrównoważonego rozwoju biznesu.
    • Należy unikać pułapki tworzenia produktu wyłącznie z myślą o wartości komercyjnej, ponieważ może to prowadzić do powstania niespójnego produktu z niepowiązanymi funkcjami.
  • Rola przywództwa w zarządzaniu produktem [03:46]
    • Andrea zauważa niepokojący trend polegający na odchodzeniu od wartości dla klientów i przekształcaniu wielu zespołów produktowych w „fabryki funkcji”.
    • Przypisuje utratę wpływu biznesowego przywództwu, podkreślając kluczową rolę liderów w zapewnianiu wsparcia, bezpieczeństwa psychologicznego i warunków umożliwiających zespołom skuteczną realizację zadań.
    • Podkreśla wyzwanie pojawiające się wtedy, gdy przywództwo naciska na szybki rozwój bez uwzględniania wartości dla klientów, co prowadzi do skupienia się na kolejnej wielkiej rzeczy zamiast na trwałej wartości.
    • Przyznaje, że tworzenie funkcji koniecznych do przetrwania może być czasami niezbędne, ale podkreśla znaczenie późniejszej refleksji w celu oceny wartości i zapobiegania narastaniu długu technicznego.

Ostatecznie nawet świetny menedżer produktu będzie miał naprawdę duże trudności z wykonywaniem swojej pracy, jeśli przywództwo nie zapewni odpowiednich warunków, bezpieczeństwa psychologicznego i wsparcia potrzebnego zespołowi do realizowania strategii, prowadzenia badań, przeprowadzania eksperymentów i wykonywania innych niezbędnych zadań.

Andrea Saez
  • Dyskusja na temat zmian w zarządzaniu produktem w Airbnb [05:43]
    • Andrea podkreśla, że marketing produktu to nie to samo co marketing, wskazując na jego strategiczny charakter i koncentrację na wpływie komercyjnym.
    • Zmiana ma zapewnić menedżerom produktu szerszy kontekst komercyjny, gwarantując uwzględnianie wpływu na biznes, wartości i sposobu pakowania produktu.
    • Wyrażono obawy, że Brian Chesky stanie się jedyną osobą podejmującą decyzje, co potencjalnie może prowadzić do wąskich gardeł i problemów w globalnej firmie działającej w różnych strefach czasowych.
    • Do opisania tego podejścia używa się określenia „rozwój kierowany przez założyciela”, a Andrea ostrzega przed nim w kontekście długoterminowej skalowalności.
    • Uznaje empatyczną perspektywę Cheskiego, który chce odzyskać kontrolę po napotkanych trudnościach, ale kwestionuje skuteczność tego podejścia w dłuższej perspektywie.
  • Zrozumienie luki dynamiki produktu [10:23]
    • Luka dynamiki produktu jest wyjaśniana jako moment utraty dopasowania produktu do rynku, skutkujący dłuższymi cyklami sprzedaży oraz przeciążeniem zespołów wsparcia i sukcesu klienta.
    • Ostrzega się przed rozwojem kierowanym przez założyciela, ponieważ założyciele mogą opierać decyzje na nieaktualnych problemach i perspektywach.
    • Podkreślone zostaje znaczenie ciągłej oceny dopasowania produktu do rynku jako dynamicznej koncepcji, która ewoluuje wraz ze zmieniającymi się rynkami, ludźmi i problemami.
    • Przedstawiono ćwiczenie z szablonami, które pomagają zespołom skoncentrować się na wartości dla klienta, dostosować strategię produktu do OKR-ów oraz skalować powtarzalne zachowania użytkowników.
    • Omówiono ChatGPT jako przykład i zasugerowano, że niedawne rozbieżności organizacyjne na poziomie przywództwa powodują problemy, wskazując na kwestie związane z etyką, tempem rozwoju technologii, komunikacją oraz rozbieżnościami w kierunku i intencjach firmy.
    • Wskazano znaczenie spójności organizacyjnej nie tylko w obrębie zespołu produktowego, lecz także między produktem, kadrą kierowniczą a zarządem.
  • Znaczenie znajomości klienta [13:37]
    • Kluczowym problemem jest brak zgodności co do tego, „dla kogo” przeznaczony jest produkt, co podkreśla znaczenie zdefiniowania grupy docelowej.
    • Ostrzega się przed skalowaniem na różne rynki bez dokładnego rozważenia konsekwencji, ponieważ może to prowadzić do utraty koncentracji i wartości dla głównej grupy odbiorców.
    • Podczas skalowania zaleca się koncentrowanie na przypadkach użycia i powtarzalnych zachowaniach, zamiast próby jednoczesnego obsługiwania zróżnicowanych rynków.
    • Zachęca się do uzgodnienia grupy docelowej oraz jej wyzwań i możliwości przed zajęciem się przypadkami użycia, ponieważ wiele zespołów ma trudności z osiągnięciem tej podstawowej spójności.
  • Piramida wartości produktu i jej rola [16:22]
    • Piramida wartości produktu koncentruje się na pięciu kluczowych elementach: odbiorcach, problemach rynkowych, znaczeniu dla klienta, pożądanych doświadczeniach i promowanych zachowaniach.
    • Zachęca do stałej komunikacji z klientami i prowadzenia szeroko zakrojonych badań rynku w celu tworzenia wartości.
  • Niebezpieczeństwa syndromu lśniącego obiektu [17:42]
    • Omówiono zagrożenie związane z „syndromem lśniącego obiektu”, który może odciągać startupy od tworzenia produktu dla właściwej grupy odbiorców i dostosowania go do potrzeb klientów.
    • Przedstawiono przykład firmy borykającej się z problemami dotyczącymi dopasowania produktu do rynku i komunikacji na stronie internetowej, szczególnie w kontekście narzędzia DevOps.
    • Zidentyfikowano wyraźny rozdźwięk między postrzeganiem przez zespół techniczny poziomu zrozumienia klientów a rzeczywistością, z którą mierzyły się zespoły sprzedaży i sukcesu klienta.
    • Przeprowadzone badanie wykazało, że odwiedzający stronę rozumieli użyte słowa, ale nie pojmowali wartości produktu; wyniki w zakresie empatii były przeciętne.
    • Rozwiązaniem zaproponowanym przez dyrektora generalnego było osiągnięcie zgodności funkcjonalnej z konkurentem, co pokazało brak zrozumienia grupy docelowej i rzeczywistego problemu.
    • Podkreślono znaczenie ciągłego badania i potwierdzania grupy docelowej, a także potrzebę komunikowania korzyści i wartości obok zadań, które należy wykonać.
  • Przyszłość zarządzania produktem [22:45]
    • Zarządzanie produktem nie umarło; przeżyło okres gwałtownego wzrostu.
    • Podkreślono wartość zarządzania produktem w kontekście uwzględniania wpływu na biznes, wartości biznesowej i strategicznych kroków na rzecz wzrostu.
    • Zachęca się do dumy ze strategicznej roli zarządzania produktem i marketingu produktu, podkreślając znaczenie zadawania trudnych pytań, które pozwalają oszczędzić firmie problemów i pieniędzy.
    • Zarządzanie produktem definiuje się jako zarządzanie ryzykiem, uznając jednocześnie wymagający charakter tej roli.

Zarządzanie produktem jest niezwykle cenne przy opracowywaniu strategii rozwoju, rozumieniu wpływu na biznes i wywieraniu wpływu na nasze zespoły.

Andrea Saez

Poznaj naszego gościa

Mając ponad 10 lat doświadczenia w marketingu produktów, komunikacji i rozwoju, Andrea pomaga firmom osiągać dynamikę produktów, stosując myślenie produktowe w strategiach skalowania. 

Jest współautorką książki „Luka w dynamice produktu”, która podważa konwencjonalne podejście do rozwoju produktów i przedstawia nowy paradygmat tworzenia wartości i wzrostu. Lubi pisać, występować publicznie i prowadzić wydarzenia poświęcone tematom związanym z produktami, rozwojem i doświadczeniem klienta. Jej pasją jest uczenie się, angażowanie i wzmacnianie pozycji klientów oraz zespołów produktowych.

Produkt i przywództwo nie są idealne. Uczymy się i rozwijamy na podstawie własnych błędów. Ważne jest jednak, aby się zastanowić, czy nasze działania były właściwe, i zdecydować, jak postąpić w obecnej sytuacji.

Andrea Saez

Materiały z tego odcinka:

Powiązane artykuły i podcasty: