Jak jeden artysta uliczny został szefem produktu w Atlassian

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Zmiana kierunku kariery wymaga dużej odwagi, zwłaszcza jeśli ścieżka, którą chcesz podążać, nie przypomina tej, którą przebyłeś wcześniej. Według NovoResume 43% osób niezdecydowanych w kwestii kariery niechętnie przechodzi do branży STEM, ponieważ uważają, że nie mają odpowiednich kwalifikacji związanych z daną dziedziną. Jeśli więc rozważasz przejście do zarządzania produktem z mniej „technicznej” branży albo jesteś menedżerem ds. rekrutacji pracującym z takimi kandydatami, ta rozmowa z pewnością cię zainteresuje.

Rozmawiałam z Natalią Baryshnikovą, dyrektor generalną i szefową działu zwinności przedsiębiorstwa w Atlassian. Natalia opowiedziała o swojej nietypowej ścieżce kariery oraz o tym, jak pomogła jej ona wpleść zasady ze świata sztuki w pracę — najpierw jako menedżerki produktu, a obecnie jako liderki. Udzieliła również świetnych wskazówek dotyczących oceniania dopasowania kandydatów do zespołów produktowych i ról przywódczych. Moją ulubioną częścią rozmowy jest jednak jej sam koniec, kiedy Natalia dzieli się najważniejszym powodem, dla którego zostanie menedżerką produktu było najlepszą decyzją zawodową w jej życiu. Zaczynajmy.

Bardzo się cieszę i jestem zaszczycona, że mogłaś dziś do nas dołączyć, Natalio. Bardzo dziękuję.

Natalia Baryshnikova: Wzajemnie, dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Masz za sobą bardzo niekonwencjonalną ścieżkę kariery. Czy mogłabyś opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu?

Natalia Baryshnikova: Oczywiście. Tak jak powiedziałaś, obecnie jestem dyrektor generalną jednostki biznesowej, ale karierę w obszarze produktu rozpoczęłam jako specjalistka.

Wielu menedżerów produktu marzy o tym, aby z czasem awansować do roli dyrektora generalnego. Tak właśnie wyglądała moja kariera w obszarze produktu. Zaczęła się jednak bardzo dawno temu, a moją pierwszą płatną pracą było tworzenie sztuki ulicznej na ulicach Moskwy. W ten sposób zarobiłam pierwsze pieniądze i mogłam opłacić studia. Później przez pewien czas pracowałam w dużej kancelarii prawnej, co zdecydowanie wpłynęło na moje podejście do zarządzania produktem.

Jedną z rzeczy, których nauczyłam się w dużej kancelarii, była dbałość o szczegóły — bardzo przydatna umiejętność w zarządzaniu produktem. Następnie moja droga zaprowadziła mnie do szkoły biznesu MIT. Nie można studiować w MIT i nie zafascynować się technologią. Tak właśnie stało się ze mną. Początkowo nie planowałam zajmować się technologią, ale kiedy zaczęłam uczęszczać na zajęcia w MIT Media Lab, musiałam się poddać urokowi tego, co technologia potrafi oraz możliwości, jakie dają szczególnie start-upy i myślenie od podstawowych zasad.

Ostatecznie poprosiłam firmę konsultingową, od której otrzymałam ofertę, aby trochę poczekała, a mnie pozwoliła przez pewien czas popracować ze start-upami. Po ukończeniu szkoły biznesu pojawiłam się w rejonie Zatoki San Francisco, ponieważ właśnie tam znajdowały się start-upy. Spotykałam się z założycielami i pierwszymi pracownikami start-upów.

Mówiłam: „Cześć, jestem tutaj i chciałabym pracować w start-upie. Jak myślicie, co mogłabym dla was zrobić?”. I naprawdę nie żartuję — miałam arkusz kalkulacyjny, w którym śledziłam około 400 spotkań. W końcu schemat stał się bardzo wyraźny. Ludzie mówili mi: „Masz dobre oko do szczegółów, dobry gust i potrafisz myśleć w uporządkowany sposób. Powinnaś zostać menedżerką produktu”.

Jeden z moich byłych menedżerów mawiał: „Kiedy prosisz o pieniądze, dostajesz rady, ale kiedy prosisz o rady, czasami dostajesz pieniądze”. Ostatecznie jeden z poznanych przeze mnie inwestorów venture capital polubił mnie na tyle, że przedstawił mnie jednej ze spółek ze swojego portfela, która przechodziła wówczas przez Y Combinator. Potrzebowali menedżera produktu i nie wiem, jak to się stało, ale mnie zatrudnili.

To był start-up zajmujący się handlem elektronicznym i podróżami. W ten sposób zdobyłam pierwszą pracę w zarządzaniu produktem. Przez pewien czas zajmowałam się produktami konsumenckimi, konkretnie w obszarze podróży i handlu elektronicznego. Następnie przeszłam do zarządzania produktami oprogramowania dla przedsiębiorstw.

Najpierw spędziłam sporo czasu w obszarze technologii związanych z personelem. Około trzy lata temu dołączyłam do Atlassian, gdzie początkowo pracowałam w zespole Confluence. Później dołączyłam do zespołu zwinności przedsiębiorstwa, czyli zestawu narzędzi Atlassian, takich jak Jira Align, które pomagają organizacjom łączyć strategię z realizacją.

Obecnie zarządzam tym obszarem biznesowym. Współpracuję z liderami zarządzania produktem, którzy mi podlegają. Jestem więc już dość daleko od decydowania, jakie funkcje należy zbudować, ponieważ ufam swojemu zespołowi. Ta droga nie byłaby jednak możliwa bez wszystkich drobnych elementów, przez które przeszłam.

Hannah Clark: To ciekawe. To również moment, w którym wszystko zatoczyło koło — pracujesz teraz nad oprogramowaniem używanym przez menedżerów produktu. Wracając do początków twojej kariery w zarządzaniu produktem: czy zaskoczyło cię to, jak poszczególne elementy twojego doświadczenia wpłynęły na twoje podejście do tej pracy?

Natalia Baryshnikova: Zdecydowanie. Jednym z moich najwcześniejszych odkryć było to, że jeśli myślimy o oprogramowaniu, a zwłaszcza o tym, jak ludzie wchodzą z nim w interakcję, istnieje znacznie więcej podobieństw między tym, o czym pisał na przykład Leonardo da Vinci, a tym, co widzimy dziś na ekranie komputera, niż mogłoby się wydawać. Ludzie nie zmienili się aż tak bardzo od czasów da Vinci.

Nadal mamy dwoje oczu, przynajmniej w większości przypadków. Nadal w podobny sposób wchodzimy w interakcję z rzeczami i korzystamy z podobnych metod. Podstawowe zasady interakcji człowieka z komputerem są więc bardzo podobne do zasad odbioru sztuki, o których pisał da Vinci. Co ciekawe, nigdy nie sądziłam, że tak będzie, ale moje wykształcenie artystyczne okazało się niezwykle pomocne, ponieważ wiele konstrukcji stosowanych w oprogramowaniu jest tworzonych dla ludzi.

Przynajmniej obecnie — być może wkrótce oprogramowanie będzie tworzone dla istot niebędących ludźmi. Dziś jednak jest tworzone dla tych samych ludzi, dla których da Vinci tworzył swoją sztukę. Można się z tego wiele nauczyć.

Hannah Clark: To bardzo ciekawe. Czy możesz podać przykład zasad sztuki, które są twoim zdaniem podobne w oprogramowaniu i sztuce?

Natalia Baryshnikova: Oczywiście. Jedną z moich ulubionych koncepcji zaczerpniętych ze sztuki, którą wykorzystuję niemal codziennie, jest koncepcja negatywnej przestrzeni. Kiedy malujesz obraz, możesz coś przedstawić wprost, dodając kolor do elementów, które mają wyglądać w określony sposób, ale możesz również przekazać wiadomość, malując wokół czegoś i pozostawiając to miejsce puste.

Możesz na przykład pozostawić kształt, a ludzie mogą zgadywać, co on przedstawia. Ma to duże znaczenie w zarządzaniu produktem, ponieważ często mówimy, że menedżerowie produktu muszą opowiadać historię. Musimy tworzyć narrację, a negatywna przestrzeń doskonale się do tego nadaje, ponieważ narrację tworzy się nie tylko poprzez bezpośrednie wypowiedzenie czegoś.

Jeśli chcesz na przykład przedstawić lukę w swojej strategii, gdy mówisz o strategii produktu, albo zastanawiasz się nad ścieżkami użytkowników i chcesz uchwycić szansę produktową, która obecnie nie jest obsługiwana, przedstawienie tej negatywnej przestrzeni — czegoś, co nie jest wypełnione, ale wokół czego znajdują się inne elementy — jest koncepcyjnie bardzo podobne do negatywnej przestrzeni w sztuce. Często uczę moich menedżerów produktu, aby myśleli o negatywnej przestrzeni, kiedy opowiadają historie i tworzą narracje dotyczące strategii produktu.

Hannah Clark: To niezwykle fascynujące. Sama nigdy nie dostrzegłabym tego podobieństwa. Czy słyszałaś inne historie od menedżerów produktu, z którymi pracowałaś, pokazujące ciekawe związki między ich wcześniejszym doświadczeniem a tym, czym zajmują się dziś?

Natalia Baryshnikova: To świetne pytanie. Jedno z moich ulubionych pytań podczas rozmów z menedżerami produktu brzmi: „Naucz mnie czegoś w ciągu najbliższych dwóch minut”. Zakładam, że nic o tym nie wiem, i proszę, aby opowiedzieli mi o czymś, co ich fascynuje. Nie ma złych odpowiedzi. Odpowiedzi pochodzą z najróżniejszych środowisk.

Dowiedziałam się bardzo wiele o uspokajaniu płaczącego malucha, zasadach fizyki jądrowej czy zarządzaniu łodzią podwodną. Uważam, że zarządzanie produktem polega na umiejętności abstrahowania. Wierzę, że wszystkie doświadczenia, przez które przechodzimy jako ludzie, można sprowadzić do określonego zestawu zasad i wzorców, które są bardzo użyteczne.

Uwielbiam uczyć się od innych, niezależnie od ich pochodzenia, ponieważ każdy ma coś wyjątkowego. Niezależnie od tego, czy ktoś jest fizykiem jądrowym, marynarzem czy psychologiem, zawsze znajdzie się coś istotnego.

Dopiero porównywanie obszarów problemowych i rozmawianie o nich pozwala często odkryć podobieństwa. Wzorce zasadniczo nakładają się na siebie w tak wielu różnych ścieżkach i obszarach. Lubię się uczyć i zawsze zachęcam mój zespół do czerpania wiedzy z rzeczy, które mogą nie być związane z oprogramowaniem. Poza światem oprogramowania istnieje ogromny świat, od którego również warto się uczyć. Sama to robię — nie tylko w odniesieniu do sztuki.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Myślę, że różnorodność doświadczeń wnosi dodatkowy element, gdy ludzie pochodzą z różnych środowisk i myślą w odmienny sposób. Dzięki temu końcowe rezultaty są ciekawsze.

Patrząc na to z perspektywy rekrutacji: gdy mówimy o osobach spoza tej dziedziny, które rozważają przejście do zarządzania produktem, jakie oznaki dostrzegasz podczas oceniania czyjegoś doświadczenia? Niezależnie od tego, czy jest ono tradycyjnie techniczne, czy nie — po czym poznajesz, że kandydat może dobrze pasować do tej roli albo że ktoś może sam uznać się za odpowiednią osobę?

Natalia Baryshnikova: To świetne pytanie i często je otrzymuję, więc dziękuję, że je zadałaś. Użyłaś słowa „techniczne”. Chciałabym przedstawić ci moje ramy oceny menedżerów produktu, a następnie trochę zakwestionować to określenie, a właściwie wyjaśnić, co rozumiemy przez „techniczne”.

Podczas rozmów z menedżerami produktu zwykle korzystam z metodologii HACK. To akronim. Kto nie lubi akronimów, szczególnie wśród menedżerów produktu, zwłaszcza takich, które brzmią technicznie? H oznacza pokorę, ponieważ menedżerowie produktu muszą współpracować z szerokim gronem interesariuszy.

Pracujesz z osobami mądrzejszymi od siebie i z ekspertami w dziedzinach, o których nie masz żadnego pojęcia. Bez pokory — nie tylko ludzkiej, ale również intelektualnej — trudno funkcjonować. Trzeba wiedzieć, że można się mylić, przyjąć błędne założenie i nie ma w tym nic złego.

Umiejętność przejścia dalej razem z zespołem i sprawienia, by zespół podążył za tobą, jest niemożliwa bez pokory. Zawsze szukam więc pokory intelektualnej i osobistej. Najlepsi menedżerowie produktu, z którymi miałam przywilej pracować, zdecydowanie ją posiadają.

A w akronimie HACK oznacza analityczność — to moje określenie tego, co często nazywamy technicznością. Zbyt często skupiamy się na pytaniu: „Czy ta osoba potrafi programować?”. Tymczasem jako menedżer produktu naprawdę musisz umieć myśleć systemowo i korzystać z klasycznej logiki formalnej, której nauczyłam się między innymi podczas pracy w prawie.

Chodzi o logikę na bardzo zaawansowanym poziomie, którą można stosować w różnych obszarach, ponieważ właśnie dzięki niej można rozwiązywać problemy, których się nie zna. Chociaż istnieje duże nakładanie się technicznych doświadczeń i tych umiejętności, w rzeczywistości poszukujesz właśnie tego zestawu kompetencji.

Doskonałość w zakresie logiki, myślenia i systemów nie musi wynikać z technicznego wykształcenia. Kiedy mówimy „techniczne”, często mamy na myśli inżynierię oprogramowania lub coś podobnego. Jeśli jednak jesteś inżynierem mechanikiem, trudno powiedzieć, że inżynierowie oprogramowania są bardziej techniczni od ciebie.

Jedna z moich menedżerek produktu jest fizyczką jądrową. Mówi: „Nie wiem, czy inżynierowie oprogramowania są techniczni”. Zwykle staram się więc dokładniej zbadać, co mamy na myśli, mówiąc „techniczne”. Jeśli chcesz wejść do zarządzania produktem z innej dziedziny lub ścieżki życiowej, musisz oczywiście nauczyć się pewnych rzeczy.

Dobra wiadomość jest taka, że można się ich nauczyć. Terminologia, składnia interfejsów API, sposób ich działania, funkcjonowanie stron internetowych i podobne zagadnienia są przyswajalne. Najważniejsze są jednak rygor logicznego i systemowego myślenia, ciekawość oraz chęć zrozumienia, jak działają poszczególne rzeczy.

Nie należy bać się szybkiego zdobywania wiedzy na temat rzeczy, których jeszcze nie znasz. To wszystko jest możliwe do nauczenia. Dlatego wolę koncentrować się na podstawowych umiejętnościach leżących u podstaw techniczności — logice i myśleniu systemowym — zamiast na konkretnej wiedzy technicznej z określonego obszaru.

Kolejną literą jest C, oznaczające kreatywność. Kreatywność jest ważna, ponieważ jako menedżerowie produktu często rozwiązujemy problemy, na które nie ma jasnych odpowiedzi ani jednoznacznego zestawu danych wskazującego, co powinniśmy zrobić. Musimy tworzyć świadome przypuszczenia, hipotezy i założenia oraz jasno je formułować.

Często znajdujemy się jednak na nieznanym terytorium. Aby iść naprzód, nie blokować się i nie doświadczać paraliżu analitycznego, trzeba podchodzić do problemu kreatywnie, zadając pytanie „Jak moglibyśmy…?” i korzystając z myślenia projektowego. Podczas rozmów z menedżerami produktu szukam osób, które mają twórczą odwagę. Jeśli masz w sobie kreatywność, z pewnością wykorzystasz ją w zarządzaniu produktem.

K w HACK to mój ulubiony element, ponieważ oznacza nóż. Przykład oczywiście pochodzi ze świata sztuki. Michał Anioł mawiał, że bardzo łatwo jest stworzyć rzeźbę: wystarczy wziąć kawałek marmuru i odciąć wszystko, co do niej nie należy. To właśnie nóż, o którym mówię, ponieważ jednym z najtrudniejszych problemów w zarządzaniu produktem jest określenie, czego nie budować i czemu powiedzieć „nie”.

Dobra wiadomość jest taka, że ta umiejętność również przychodzi z doświadczeniem. Im częściej używasz noża, tym lepiej sobie z tym radzisz. Wiedza o tym, co odciąć, aby z nieforemnego i niejasnego kawałka marmuru stworzyć piękną rzeźbę, jest czymś, czego szukam podczas rozmów rekrutacyjnych. Zwracam uwagę na to, czy ludzie myślą w uporządkowany sposób o tym, co mieści się w zakresie, a co poza nim.

Najważniejsze jest jednak to, jak odróżniasz sygnał od szumu i podejmujesz decyzje dotyczące tego, co ostatecznie powinno się znaleźć w produkcie. To długa odpowiedź na pytanie o techniczność.

Hannah Clark: Uważam, że to świetne ramy, ponieważ obejmują wszystkie podstawowe umiejętności, które są potrzebne.

Zastanawia mnie jednak, że analityczność i kreatywność można stosunkowo łatwo ocenić na podstawie doświadczenia i dotychczasowych osiągnięć. Jak oceniasz pokorę oraz tę krytyczną umiejętność posługiwania się nożem? To umiejętności, które można chyba sprawdzić dopiero wtedy, gdy ktoś znajdzie się pod presją.

W jaki sposób oceniasz kandydata na wczesnym etapie, zanim dołączy do zespołu, aby sprawdzić, czy posiada te niezbędne cechy?

Natalia Baryshnikova: Najłatwiej rozpoznać pokorną osobę po tym, że powie: „Nie wiem”. To słowa, których wielu menedżerów produktu, szczególnie na początku kariery, boi się wypowiadać.

Tymczasem jest to jedna z najważniejszych rzeczy, które można zrobić, aby pokazać nie tylko pokorę i uczciwość intelektualną, ale także zbudować zaufanie wśród współpracowników i interesariuszy. „Nie wiem” jest całkowicie prawidłową odpowiedzią. Jako menedżerowie produktu cały czas mierzymy się z problemami, na które nie mamy jasnych odpowiedzi.

Umiejętność powiedzenia „Mogę się mylić” albo „Nie wiem” jest bardzo ważna. Podczas rozmów kwalifikacyjnych lub wczesnych rozmów z menedżerami produktu można zauważyć, czy nie próbują mieć wszystkich odpowiedzi tylko po to, by je posiadać.

W pytaniach behawioralnych, gdy rozmawiasz z ludźmi o tym, jak podchodzili do określonych sytuacji, można również sprawdzić, czy dopuszczali możliwość, że się mylą, lub czy weryfikowali swoje założenia. To dobre oznaki pokory.

Ważne jest także to, jak ludzie mówią o innych. Jedno z moich ulubionych pytań podczas rozmów z menedżerami brzmi: „Kto był najlepszym menedżerem produktu, z którym kiedykolwiek pracowałeś?”. Jeśli ktoś ma za sobą 20 lat kariery, ale nie wymienia żadnego pracownika i mówi wyłącznie: „Mój menedżer sprzed 20 lat był najlepszy”, zastanawiam się: „Co robiłeś przez te 20 lat, skoro nie pomogłeś rozwinąć menedżera produktu lepszego od siebie?”.

To kolejna oznaka pokory, ponieważ najlepsi menedżerowie zawsze wskazują osobę, którą pomogli rozwinąć zawodowo — kogoś, kto dla nich pracował i był od nich mniej doświadczony. Czasem ludzie myślą: „Jestem tak doświadczony, że nie mogę powiedzieć, iż mój pracownik jest ode mnie lepszy”. To również może wskazywać na brak pokory.

Jeśli chodzi o nóż, zwykle staram się ocenić tę umiejętność, pytając ludzi o scenariusze, które brali pod uwagę przy podejmowaniu określonych decyzji. To pytanie o to, czemu mówisz „nie” i w jaki sposób to robisz. Czasami widać, że ludzie nie odrzucają żadnych możliwości w procesie decyzyjnym.

Rozmowa o scenariuszach i kompromisach jest zwykle dobrym sposobem na ocenę tej części. Najlepsi kandydaci potrafią jasno powiedzieć, czemu powiedzieli „nie”. To dobry znak, że potrafią myśleć o produktach programistycznych i używać noża.

Hannah Clark: To fascynujące. Robię notatki. Nie planuję w najbliższym czasie zmieniać pracy, ale teraz wiem, co powiedzieć, jeśli jednak to zrobię.

Porozmawiajmy teraz o procesie po zatrudnieniu. Osoby rozpoczynające pracę na stanowisku młodszego menedżera produktu albo przechodzące do tej dziedziny z zupełnie innego środowiska mogą poznać wiele teorii na kursach, ale wiele rzeczy można zrozumieć dopiero podczas wykonywania pracy. Na jakie wyzwania i trudne zderzenia z rzeczywistością menedżerowie produktu powinni być przygotowani na początku swojej pierwszej roli?

Natalia Baryshnikova: Zapytałam mój zespół: „Nagrywam dziś podcast. O czym powinnam opowiedzieć?”. Jeden z tematów, które zaproponował mój fantastyczny menedżer produktu, dotyczył odporności na zmiany w przeciwieństwie do uporu oraz wytrwałości wtedy, gdy jest potrzebna.

Jak powiedziałaś, od menedżerów produktu często oczekuje się, że będą dyrektorami generalnymi swoich produktów. Oznacza to, że powinni znać wszystkie odpowiedzi. Jak pogodzić to z intelektualną pokorą, o której rozmawiałyśmy? Jeśli pracujesz z zespołem, jego członkowie zauważą, że udajesz, iż znasz odpowiedź, choć w rzeczywistości jej nie znasz.

Widzę, że szczególnie młodsze osoby często mają z tym problem, ponieważ trudno po raz pierwszy doświadczyć takiej presji. Chcesz znać wszystkie odpowiedzi, ale częstą pułapką jest udawanie, że je znasz, zamiast rozpoznania, kiedy należy kierować się ciekawością, dowiedzieć się więcej, dopuścić możliwość pomyłki i zadawać więcej pytań.

Moja rada brzmi: pracując z zespołem, okazuj odrobinę pokory. Ostatecznie musisz znaleźć rozwiązanie, ale równie ważne jest rozpoznanie, kiedy należy wytrwać i powiedzieć: „To właśnie robimy, ponieważ X, Y i Z”, a kiedy zatrzymać się, zadać pytania i upewnić się, że rozumiesz perspektywy innych osób oraz konkretne wyzwania, które przedstawiają. To delikatna równowaga.

Nie skupiaj się przesadnie na pierwszej części, czyli na przekonaniu, że masz wszystkie odpowiedzi, kiedy w rzeczywistości ich nie masz. Spróbuj znaleźć równowagę opartą bardziej na ciekawości. Ciekawość zawsze jest dobrą umiejętnością dla menedżera produktu. Po prostu zainteresuj się pewnymi rzeczami, a to powinno skierować cię na właściwą drogę.

Kolejnym wzorcem jest bardzo jasna komunikacja i używanie prostego języka. Jest to szczególnie ważne podczas komunikowania się z interesariuszami na szczeblu kierowniczym. Podam kilka przykładów. Czasami czytasz całe strony tekstu, w których napisano: „Poczyniliśmy solidne postępy”. Myślę wtedy: „Solidne, w przeciwieństwie do ciekłych?”.

Hannah Clark: Albo gazowych?

Natalia Baryshnikova: Właśnie. Kiedy widzę słowo „solidne”, zwykle dostrzegam wiele luk. Może to brzmieć zabawnie, ale wszyscy wpadamy w tę pułapkę, ponieważ czasami nie mamy odpowiednich danych na poparcie naszych twierdzeń i chcemy przedstawić argument. Chcemy coś stwierdzić i ukrywamy swoje stanowisko za słowami.

W rezultacie tworzysz sytuację, w której twoja wypowiedź może zostać różnie zinterpretowana przez odbiorców narracji. Powoduje to wyzwania, zamieszanie i potencjalny brak zgodności między interesariuszami. Jeśli próbujesz coś przedstawić, szczególnie kadrze kierowniczej, trudno jest jej to przyswoić, ponieważ jeśli nie wyjaśnisz sprawy w prosty i abstrakcyjny sposób, odbiorcy mogą uznać, że nie wiesz, o czym mówisz. Żargon jest często używany do ukrywania prawdy.

Kiedy rozmawiasz z kimś, kto ma bardzo mało czasu, aby zrozumieć obszar problemowy, o którym mówisz, i twoją propozycję, zachęcam wszystkich menedżerów produktu, szczególnie nowych, ale tak naprawdę wszystkich liderów produktu, aby przyjrzeli się sposobowi komunikacji pisemnej i ustnej. Zadaj sobie pytanie: „Czy mogę przekazać tę wiadomość prościej?”.

Czy używam słów, które ukrywają albo zaciemniają to, co chcę powiedzieć, lub mogą zostać źle zrozumiane? Jeśli zauważysz takie rzeczy, zdecydowanie warto nad nimi pracować, a być może całkowicie je wyeliminować.

Trzecią kwestią, którą chciałabym wskazać, jest coś podstawowego, choć nie zawsze tak postrzeganego: informacja zwrotna i dalszy kontakt. Największym wyzwaniem jest to, że menedżerowie produktu muszą robić wiele różnych rzeczy, prowadzić wiele równoległych działań i współpracować z różnymi interesariuszami. Dlatego tak ważne jest wracanie do tematów.

Z dwóch głównych powodów. Po pierwsze, to właśnie odróżnia świetnych menedżerów produktu od tych, którzy pozwalają, aby wątki się urywały i nie wykazują się pod tym względem wystarczającą starannością.

Po drugie, niezwykłe jest to, jak szybko rzeczy się zmieniają. Czasami rozmawiasz z kimś i wydaje ci się, że macie wspólne stanowisko. Miesiąc później nie możesz już tego zakładać, ponieważ rynki i oprogramowanie zmieniają się bardzo szybko. Wszyscy widzieliśmy, jak szybko sztuczna inteligencja przejęła uwagę świata.

Gwarantuję, że gdyby ktoś odbył rozmowę przed popularyzacją sztucznej inteligencji, a miesiąc później, gdy stała się ona dominującym trendem w branży, rozmowa ta doprowadziłaby prawdopodobnie do zupełnie innych wniosków. To oczywiście pewne uproszczenie, bo nie dzieje się tak zbyt często, ale jest to dobry przykład.

Trzeba wracać do tematów, ponownie komunikować ustalenia i upewniać się, że nadal mamy wspólne stanowisko. Często słyszę: „Rozmawialiśmy z tym zespołem rok temu i powiedzieli nam to, więc zbudowaliśmy tę funkcję”. W międzyczasie wydarzyło się jednak tak wiele, że zbudowana rzecz stała się całkowicie nieistotna. Nie wpadaj w tę pułapkę. Jako menedżer produktu pamiętaj o ponownym podejmowaniu tematów i komunikowaniu ustaleń.

Hannah Clark: Myślę, że dotyczy to nie tylko roli menedżera produktu. Wielu z nas, którzy jesteśmy rozciągani między różnymi zadaniami, mogłoby wziąć sobie tę radę do serca.

Rozmawiałyśmy już trochę o wyzwaniach związanych z wejściem do zarządzania produktem. Jakie są nieoczekiwane, satysfakcjonujące aspekty tej pracy, których nie spodziewałaś się przed rozpoczęciem kariery w zarządzaniu produktem, szczególnie w obszarze produktów programistycznych? Czy jest coś, na co nowi menedżerowie produktu mogą czekać, gdy ich kariera będzie się rozwijać?

Natalia Baryshnikova: Oczywiście. Dla mnie bardzo ważnym aspektem pracy jest nadal dobra zabawa. Często rozmawiamy o zarządzaniu produktem z perspektywy odpowiedzialności, wpływu i zmieniania życia użytkowników. Wszystko to jest świetne i bardzo ważne, ale jednocześnie trzeba przebiec maraton ciągłego zaangażowania i być dyrektorem generalnym produktu. Należy więc znaleźć trwałe źródła energii, aby nie doprowadzić do wypalenia.

Uważam, że menedżerowie produktu wypalają się często dlatego, że w pewnym momencie przestają czerpać radość z pracy. Zabawa jest przykładem czegoś, co daje energię. Jeśli nie lubisz zabawy, ale energię daje ci coś innego, korzystaj właśnie z tego.

Chodzi o odnalezienie radości i iskry, ponieważ zespoły tworzące najlepsze produkty, jakie widziałam, dobrze się ze sobą bawią. Kiedy ludzie się bawią, dzieje się odrobina magii. To kolejna rzecz, której możemy nauczyć się ze sztuki. Zawsze pojawia się w niej pewna iskra.

Widać, że ktoś czerpał przyjemność z tworzenia. Dlatego w zarządzaniu produktem lubię zwracać uwagę na rzemiosło, ponieważ rzemiosło wiąże się z dumą. Jeśli kiedykolwiek obserwowałaś rzemieślnika lub rzemieślniczkę przy pracy, wiesz, że czerpią oni z tego radość i satysfakcję.

Dobrze się bawią. To bardzo mnie inspiruje. Staram się uczyć od różnych twórców i obserwować, jak pracują, ponieważ jeśli chcesz zrozumieć, jak tworzyć produkty światowej klasy, nie musisz koniecznie patrzeć wyłącznie na aplikacje mobilne czy podobne rozwiązania.

Możesz również przyjrzeć się innym rzeczom, być może materialnym, które ludzie tworzą na najwyższym światowym poziomie i o niezwykłej jakości. Zadaj sobie pytanie: „Jakie są standardy? Co robią? Czym różni się ich podejście?”. Zabawa, szczęście i duma z własnego rzemiosła są dla mnie bardzo inspirujące również w innych dziedzinach.

Kiedyś zrobiłam sobie krótką przerwę i pojechałam do Szkocji, gdzie odbyłam praktykę w szkockiej destylarni. Chciałam zrozumieć, jak powstaje słynna na całym świecie whisky i czego możemy się z tego nauczyć. Jedną z rzeczy, których się dowiedziałam, było to, że ludzie tam dobrze się bawią. Łatwo się bawić, kiedy cały czas jest się w otoczeniu whisky, ale uważam, że to prawda również w przypadku wszystkich innych rzemiosł, w których obecne są radość i przyjemność.

Często widzę, że menedżerowie produktu nie myślą o tym wystarczająco dużo. Kiedy jednak biegniesz ten maraton i próbujesz rozwiązywać trudne problemy, pamiętaj, aby się zatrzymać i zadać sobie pytanie: „Czy dobrze się bawię? Czy mój zespół dobrze się bawi?”. Jeśli rozwiązujesz problemy i czerpiesz po drodze radość, znajdziesz również lepsze rozwiązania, ponieważ radość jest odczuwalna w całym procesie realizacji naszej pracy.

Hannah Clark: Nie mogłabym się z tobą bardziej zgodzić. Kiedy myślę o pracy, z której jestem najbardziej dumna, zawsze chodzi o rzeczy, które dawały mi najwięcej radości i energii, a inni ludzie również tę energię czuli i dobrze się bawili podczas pracy.

A skoro mówimy o dobrej zabawie — ta rozmowa była niezwykle przyjemna i dała mi wiele radości. Bardzo ci dziękuję.

Natalia Baryshnikova: Ja również bardzo dziękuję za zaproszenie. Przypomniałaś mi jeden z moich ulubionych cytatów Davida Bowiego. Powiedział, że nigdy nie pisze piosenek dla innych — zawsze pisze je dla siebie. W trakcie kariery odkrył, że kiedy czerpał radość z pisania piosenki dla siebie, właśnie takie utwory najlepiej trafiały do jego odbiorców, a nie odwrotnie. Myślę, że podobna zasada działa również tutaj: kochaj to, co robisz, dobrze się baw i pozwól światu to pokochać.

Życzę tego wszystkim słuchaczom tego podcastu. Jeszcze raz bardzo dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Bardzo ci dziękuję, Natalio. To doskonałe zakończenie. Dziękuję.

Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów znajdziesz, subskrybując Klub CPO w miejscu, w którym słuchasz podcastów.