Jak Instacart stał się kołem ratunkowym dla użytkowników podczas globalnego kryzysu (z Danielem Dankerem, dyrektorem ds. produktu w Instacart)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Marzec 2020 roku. Wiem, nie muszę ci o nim przypominać — pamiętasz. Świat się zatrzymał, wszyscy zamknęliśmy się w domach, a cały nasz sposób życia został zakłócony w sposób, którego nigdy nie mogliśmy przewidzieć. I choć w tamtym momencie nie brakowało powodów do zmartwień, jednym z najważniejszych było pytanie, na które wszyscy musieliśmy odpowiedzieć pierwszego dnia — jak zdobędziemy żywność? To właśnie ten moment sprawia, że historia Instacart jest tak fascynująca — to opowieść o firmie, która z dnia na dzień przeszła od wygodnej opcji do niezbędnego elementu życia każdego gospodarstwa domowego.

Moim dzisiejszym gościem jest Daniel Danker, dyrektor ds. produktu w Instacart. Kiedy pandemia nagle pogrążyła miliony rodzin w niepewności i niestabilności finansowej, Instacart był gotowy sprostać sytuacji. Od założenia firmy w 2012 roku organizacja stopniowo doskonaliła model biznesowy, który w połączeniu ze zdolnością zespołu do adaptacji i jego pomysłowością miał zapewnić bezpieczeństwo, żywność i zatrudnienie setkom tysięcy ludzi podczas pandemii. Rozmawiałam z Danielem, aby poznać tę historię od środka, dowiedzieć się, jak to było odpowiedzieć na to wezwanie oraz jak Instacart zdołał sprostać sytuacji w warunkach niewyobrażalnej presji. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Klubu dyrektorów ds. produktu!

Danielu, bardzo dziękuję, że znalazłeś dziś czas, aby do nas dołączyć.

Daniel Danker: Cała przyjemność po mojej stronie. Miło tu być.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak trafiłeś do Instacart?

Daniel Danker: W swojej karierze pracowałem w różnych obszarach. Większość kariery spędziłem w świecie wideo i muzyki, w miejscach takich jak BBC, Shazam czy Facebook. Ostatecznie trafiłem do Ubera, gdzie początkowo pracowałem w zespole kierowców, następnie zajmowałem się zespołem produktowym Uber Eats, a potem dołączyłem do Instacart w samym środku pandemii. Po części skłoniła mnie do tego możliwość pracy z niektórymi z moich ulubionych osób, z którymi współpracowałem w przeszłości. Po części dlatego, że jest to wspaniały problem do rozwiązania i realne ułatwienie w życiu ludzi.

A po części dlatego, że od dawna bardzo zależy mi na osobach, które zarabiają za pośrednictwem tych platform. Dorastałem w dużym ubóstwie z samotną matką, której znacznie łatwiej byłoby mnie wychować, gdyby mogła zarabiać na platformie takiej jak Instacart. Widzę wiele podobieństw między doświadczeniem osób robiących zakupy za pośrednictwem naszej platformy a doświadczeniami mojej matki podczas wychowywania mnie.

Postrzegam to jako świetną okazję i swego rodzaju przywilej — możemy wpływać w ten sposób na życie i źródła utrzymania ludzi. Wygoda klientów to bardzo interesujący obszar, ale także, moim zdaniem, ważny element życia osób korzystających z tych platform.

Hannah Clark: To była naprawdę interesująca i wyjątkowa podróż, właśnie ze względu na realia pandemii, w których znalazła się ta firma.

Czy możesz opowiedzieć nam trochę o historii Instacart i o tym, jak oferta produktowa rozwijała się z biegiem czasu?

Daniel Danker: Początkowa usługa i spostrzeżenie polegały na uświadomieniu sobie, że ludzie robiący co tydzień zakupy spożywcze poświęcają na to dużo czasu i często kupują co tydzień wiele tych samych rzeczy.

To naprawdę ogromne obciążenie dla czasu ludzi. Dostawa stanowi ogromne ułatwienie. Myślę, że ważne jest również to, że — jak w każdym dobrym zespole produktowym — trzeba bardzo dobrze rozumieć klienta, a Instacart ma wielu klientów. I nie chodzi mi tylko o dużą liczbę konsumentów korzystających z Instacart. Chodzi o spostrzeżenie, że zwykli ludzie mogliby na tym skorzystać: rodziny, osoby zajmujące się gospodarstwem domowym, które często dźwigają ciężar chodzenia do sklepu i wpasowania tego obowiązku w bardzo napięty tydzień, podczas którego wychowują dzieci. Ale pojawiło się także uświadomienie sobie, że coraz większa część handlu przenosi się do internetu, a przeniesienie do sieci czegoś takiego jak zakupy spożywcze jest w rzeczywistości bardzo skomplikowane.

W wielu przypadkach współpracujesz z detalistami, którzy istnieją od dziesięcioleci, są powszechnie znani i stanowią ważną część naszych społeczności, ale niekoniecznie są firmami technologicznymi. Ustalenie, jak przenieść oferowaną przez nich usługę ze sklepu do świata cyfrowego, wcale nie jest proste. Nie tylko dlatego, że trzeba zbudować sklepy internetowe z zapasami obejmującymi dziesiątki tysięcy produktów, z których część jest świeża, część łatwo się psuje, a część nie trafi ostatecznie do koszyka jednej osoby.

To dość skomplikowane kwestie, które trzeba rozwiązać, a następnie ustalić, jak obsłużyć logistykę przemieszczania tych towarów. Często obejmują one pojemnik lodów, który będzie stał pod drzwiami wejściowymi. Musisz dokładnie wiedzieć, kiedy dotrze on do klienta, aby jak najszybciej znalazł się w jego zamrażarce.

To skomplikowane systemy obejmujące cały proces. Myślę, że magia tego, czego dokonali twórcy Instacart, polega na przejęciu całej tej złożoności i usunięciu jej z pola widzenia. Wszystko wydaje się właściwie bezwysiłkowe. Historia Instacart zaczęła się jednak od tego założenia. Z biegiem czasu usługa rozrosła się do tego stopnia, że obecnie na platformie znajduje się ponad 85 000 sklepów należących do 1500 różnych detalistów.

Ponad 600 000 osób robiących zakupy realizuje zamówienia klientów w całym kraju. Możesz zamawiać z różnych rodzajów sklepów — od spożywczych po sklepy z artykułami do remontu domu. Na platformie jest teraz Lowe’s, są produkty kosmetyczne, elektronika i wszystko inne. Oferta stała się więc znacznie pełniejsza, a dodatkowo opiera się na członkostwie, które stało się bardzo łatwym sposobem uzyskania natychmiastowego dostępu do lokalnych sklepów.

Z czasem usługa bardzo się rozwinęła. Jestem pewien, że za chwilę porozmawiamy szerzej o pandemii. W historii firmy rzadko zdarza się coś, co zmienia produkt z wygodnego rozwiązania w absolutną konieczność. Myślę jednak, że pandemia przyspieszyła historię Instacart, choć motywacja stojąca za firmą pozostała taka sama.

Hannah Clark: Ciekawi mnie, jak to wyglądało, gdy pandemia naprawdę się rozpoczęła i pojawiła się ta konieczność. Jak wpłynęło to na niektóre decyzje strategiczne, które musieliście podejmować w Instacart, oraz na skalowanie usługi, aby tak szybko sprostać popytowi?

Daniel Danker: Po pierwsze, myślę, że bardzo dobrze porządkuje to priorytety. W historii można znaleźć wiele firm, które spotkały się z nagłym, ogromnym popytem, ale nie były w stanie go obsłużyć i sprostać sytuacji.

Często o nich zapominamy, ponieważ znikają z rynku. Dlatego uważam, że zespół Instacart powinien być niezwykle dumny z tego, że potrafił dostrzec potrzebę, szybko na nią odpowiedzieć i skutecznie sprostać sytuacji. Oznaczało to między innymi zatrudnienie niemal z dnia na dzień setek tysięcy dodatkowych osób robiących zakupy za pośrednictwem platformy.

Historycznie wyglądało to tak, że osoba robiąca zakupy rejestrowała się i czekała na kartę debetową, aby po pójściu do sklepu móc zrealizować zamówienie. W tym czasie przeprowadzaliśmy weryfikację i wykonywaliśmy wiele innych czynności. Trzeba było skrócić ten proces do kilku minut.

Nagle pojawiły się więc nowe rozwiązania. Gdy rejestrujesz się jako osoba robiąca zakupy, możesz uzyskać zgodę niemal natychmiast, a weryfikacja zostaje zakończona prawie od razu. Otrzymujesz również natychmiastową metodę płatności Apple Pay lub Google Pay. Nie musisz już czekać na przesyłkę pocztową.

Możesz zarejestrować się jako osoba robiąca zakupy i zacząć zarabiać w ciągu kilku minut. Dziś to niezwykłe udogodnienie. Podczas pandemii było absolutnie niezbędne. Widać więc, jak rozwiązania, które przed pandemią mogły nie znajdować się na szczycie listy priorytetów, nagle zyskały ogromne znaczenie, ponieważ stały się konieczne.

Hannah Clark: W jednym z wcześniejszych odcinków tego podcastu rozmawialiśmy o tym, jak ważne jest pozyskanie właściwych osób do zespołu. Myślę, że bardzo dobrze pasuje to do idei podejmowania naprawdę szybkich i przełomowych decyzji strategicznych oraz działania pod dużą presją czasu, kiedy ludzie muszą sprostać sytuacji.

Jaką rolę odegrało posiadanie właściwych osób w zespole Instacart w kontekście przyczynienia się do tego sukcesu i realizacji tych działań we właściwym czasie, aby sprostać popytowi?

Daniel Danker: Tylko określony typ osoby potrafi sprostać takiej sytuacji. Nie każdy jest motywowany w ten sam sposób. Instacart to firma pełna ludzi, którzy doskonale rozumieją klienta i są niezwykle skoncentrowani na osiąganiu rezultatów. Dlatego są luźno przywiązani do sposobu działania, ale mają silne przekonanie co do celu. Widać, jak łączy się to podczas pandemii, kiedy cel staje się nagle bardzo jasny: dostarczyć ludziom żywność. A nawet ważniejsze okazało się dostarczenie ludziom papieru toaletowego. Tego rodzaju rzeczy były w sklepach, ale wszystko zostało wykupione.

Nic tam nie było. Rozwiązywanie takich problemów jest zaspokajaniem podstawowych potrzeb. Było to bardzo jasne. Zespół doskonale dostrzegał również potrzeby drugorzędne i trzeciorzędne. Na przykład umożliwienie zarabiania osobom, które wcześniej miały pracę, ale nagle ich źródło utrzymania zostało zagrożone, ponieważ źródła zatrudnienia zaczęły wysychać.

Umożliwienie im natychmiastowego zarabiania było celem drugorzędnym, ale bardzo ważnym dla realizacji celu głównego. Trzeba więc mieć absolutną jasność co do rezultatu, ale pozostawać elastycznym w kwestii sposobu działania, ponieważ potrzebna jest duża kreatywność. W tamtym momencie nie wystarczyło po prostu pójść do sklepu.

Przed sklepami ustawiały się kolejki, a poszczególne osoby musiały stać w odległości pięciu stóp od siebie. Do środka wpuszczano jednocześnie tylko niewielką liczbę osób. Rzeczy, których wcześniej mogliśmy się ściśle trzymać, na przykład przewidywania, ile czasu zajmie dostarczenie zamówienia, nagle trzeba było znacznie uelastycznić.

Doprowadziło to do powstania funkcji „szybko i elastycznie”, czyli opcji, która pojawiła się w momencie, gdy naprawdę nie wiedzieliśmy, jak szybko będziemy w stanie dostarczyć zamówienie. Klientom nie zależało już na tym, ile to potrwa. Potrzebowali po prostu swojego zamówienia. Była to więc opcja usługi zaprojektowana z myślą o elastyczności i dostosowana do realiów tamtego momentu.

Właśnie to mam na myśli, mówiąc o tym, aby nie być zbyt upartym w kwestii sposobu dotarcia z punktu A do punktu B oraz być gotowym do zmiany i adaptacji. Wcześniej kupowało się produkty z oferty sklepu, zawsze wybierając konkretną jednostkę magazynową. Oznacza to, że nie wybierało się po prostu papieru toaletowego, lecz konkretną markę, ilość i rodzaj.

Podczas pandemii sklepy nagle same nie wiedziały, co znajdzie się na półkach i ile potrwa uzupełnienie zapasów. W okresie między złożeniem zamówienia a wejściem osoby robiącej zakupy do sklepu zapasy mogły się zmienić. Zespół zaczął więc dodawać rozwiązania takie jak „kup papier toaletowy — dowolny papier toaletowy”. Był to reprezentatywny produkt w katalogu, który nie był powiązany z konkretnym kodem kreskowym, lecz stanowił bardziej ogólną pozycję. Tego rodzaju rzeczy często pomijamy, gdy projektujemy produkt dla idealnej ścieżki użytkownika, albo nawet nie traktujemy ich priorytetowo.

Kiedy jednak zaczynasz projektować produkt tak, aby był bardziej odporny na określoną sytuację, możesz zaprojektować go zupełnie inaczej.

Hannah Clark: Widzę, że wydajność organizacyjna jest bardzo mocno wpisana w strategię Instacart na wielu różnych poziomach.

Co, twoim zdaniem, wiele firm mogłoby robić lepiej, jeśli chodzi o budowanie wydajnych i zrównoważonych struktur biznesowych?

Daniel Danker: To dobre pytanie. Myślę, że zrównoważony biznes ma kilka źródeł. Jednym z nich jest trwałość samego produktu. Czy ma on dobre wyniki ekonomiczne na poziomie pojedynczej jednostki? Czy rozumiesz, co sprawia, że klienci pozostają, co ich przyciąga, co powoduje ich dalsze zaangażowanie i jak wygląda ta pętla informacji zwrotnej? Czy też tego nie rozumiesz i ciągle wymieniasz klientów?

To wszystko ma kluczowe znaczenie dla tego, czy produkt i firma napędzana produktem mogą odnieść sukces oraz działać w sposób zrównoważony. W miejscu takim jak Instacart, które działa w strukturalnie niskomarżowym sektorze i ma wiele stron, które muszą zarabiać — detaliści muszą zarabiać, reklamodawcy muszą osiągać dobre wyniki, klient potrzebuje przystępnego cenowo produktu, a osoby robiące zakupy za pośrednictwem platformy muszą móc skutecznie się utrzymać — trzeba być niezwykle precyzyjnym w obliczeniach stojących za każdym zamówieniem.

Co ciekawe, nie oznacza to, że każde zamówienie jest rentowne. Wczoraj robiłem zakupy z kilkoma osobami z zespołu. Zrealizowaliśmy kilka zamówień i gwarantuję, że po drodze natrafiliśmy na nieprzewidziane korki. Nie sądzę, abyśmy zarobili na tym zamówieniu, ale nie musi to być aż tak uproszczone, ponieważ mogliśmy zadowolić klienta, który zostanie z nami przez lata, a część zamówień jest rentowna, a część nie.

To całkowicie w porządku. Kluczowa jest jednak rzeczywista precyzja w tym zakresie. Niektórzy mają szczęście pracować w firmach o bardzo wysokich marżach i mogą pozwolić sobie na pewną niedbałość. Nie dotyczy to rodzaju działalności, w którym działamy. Dlatego jesteśmy w tym obszarze bardzo precyzyjni.

Drugą kwestią jest efektywność działania. Można przełożyć to na pytania o to, ile wydajemy na poszczególne części zespołu i tak dalej. Czy są sposoby na pójście na skróty i zaoszczędzenie pieniędzy? Uważam jednak, że istnieje zupełnie inny, jeszcze ważniejszy sposób myślenia o tym z perspektywy zarządzania produktem: czy ułatwiamy tworzenie produktu?

Jak decydujemy, nad czym będziemy pracować? Jak upewniamy się, że możemy zająć się niewielką liczbą właściwych rzeczy, które przyniosą największy wpływ? Jak sprawiamy, aby wszyscy synchronizowali zegarki i pracowali nad tym samym w tym samym czasie, kiedy są potrzebni, tak aby zminimalizować rozpraszanie związane z zarządzaniem zależnościami między zespołami, a także niezsynchronizowanymi harmonogramami?

Może to brzmieć nieco nudno. Wszyscy byliśmy jednak w zespołach, które potrafią szybko budować, ponieważ wszyscy są gotowi i pracują nad tym samym w tym samym czasie. Wszyscy jednocześnie wnoszą swój wkład. Wszyscy byliśmy również w zespołach, które mają mnóstwo zależności od innych osób, a te osoby nie będą gotowe zrealizować danego zadania przez kolejny miesiąc, choć potrzebujesz go teraz.

Nagle wszystko staje się trudniejsze. Dotyczy to również kwestii tego, kto podejmuje decyzje i kto w zespole ma uprawnienia do ich podejmowania. Jak sprawić, aby odbywało się to jak najszybciej? Czy masz kulturę organizacyjną, w której każda osoba w zespole może zgłosić coś najbardziej doświadczonym osobom, które mogą być potrzebne do odblokowania problemu, a rozmowa na ten temat jest całkowicie otwarta i pętla informacji zwrotnej działa w ciągu minut i godzin, a nie tygodni i miesięcy?

To podstawowe elementy szybkiego działania. Co ciekawe, nie chodzi o szybsze pisanie ani pracę przez dłuższe godziny. Chodzi o strukturalne zaprojektowanie pracy w taki sposób, aby przebiegała wydajnie. A jeśli to zrobisz, tworzenie produktu będzie również o wiele przyjemniejsze.

Hannah Clark: Zgadzam się. Myślę, że warto stworzyć strukturę, w której ludzie mogą się rozwijać, ponieważ jest przewidywalna. Czy mówisz tym samym językiem? Mówisz moim językiem.

Skoro rozmawiamy też o ludziach, chciałam nieco szerzej porozmawiać o ścieżkach kariery w Instacart. Wygląda na to, że większość osób w organizacji ma dość wieloaspektowe role. Jakie podejście ma Instacart do budowania ścieżek kariery dla osób pracujących w firmie?

Daniel Danker: Praca w firmie takiej jak Instacart wiąże się z kilkoma podstawowymi korzyściami. Przedstawiamy je osobom przychodzącym na rozmowy kwalifikacyjne.

Jedną z nich jest przekonanie, że posiadanie szerokiej wiedzy jest cenniejsze niż bycie ekspertem tylko w jednej dziedzinie. Dlatego wierzymy w przemieszczanie się ludzi po organizacji. Kolejna kwestia to przekonanie, że rezultaty są ważniejsze niż samo ciężkie pracowanie. Ciężka praca jest czymś oczywistym, ale silne koncentrowanie się na rezultacie i kliencie to ważne wartości dla naszej firmy.

Kiedy połączysz te wartości i nałożysz je na organizację taką jak Instacart, która zajmuje się wieloma rzeczami jednocześnie, otrzymasz naprawdę wiele możliwości. Może się wydawać, że zajmujemy się tylko zakupami spożywczymi online, ale w rzeczywistości mamy aplikację oraz witryny działające pod marką innych firm, które zasilają największe witryny handlu elektronicznego detalistów w kraju.

Mamy platformę obsługującą doświadczenia osób robiących zakupy, platformę dla detalistów oraz platformę reklamową. Gdy rozłożysz to na części, okaże się, że w dowolnym momencie możesz pracować w Instacart nad wieloma różnymi rzeczami. Dlatego staramy się mocno zachęcać do przemieszczania się między zespołami. Coraz większą uwagę zwracamy także na to, co dzieje się, gdy ludzie awansują na stanowiska dyrektorskie i wyższe. Niemal wymagamy, aby osoby awansujące na ten poziom poznały doświadczenia wielu naszych klientów. Muszą mieć doświadczenie w wielu częściach naszej organizacji.

Awans pionowy może wydawać się szybszy, ale w rzeczywistości nie zapewnia poziomu głębi i szerokości, którego oczekujesz od świetnych liderów. Dlatego zachęcamy do większego przenikania się zespołów. Najczęściej dzieje się to w naszym programie APM, ponieważ został on strukturalnie zaprojektowany właśnie w tym celu. Przyjmujemy do niego osoby, które niedawno ukończyły studia i interesują się produktem. Przechodzą one sześciomiesięczne rotacje w trzech różnych zespołach. Program trwa 18 miesięcy. Po jego zakończeniu uczestnicy awansują poza program. Mamy wspaniałe osoby. Właśnie otworzyliśmy tegoroczną rekrutację do programu APM.

Program cieszył się tak dużą popularnością, że w ciągu kilku dni otrzymaliśmy 14 000 zgłoszeń. Myślę, że po pierwsze dlatego, że mamy przyjemność pracować nad marką znaną w każdym gospodarstwie domowym i bardzo ekscytującym produktem skierowanym do konsumentów, co jest dość wyjątkowe. Nie traktujemy tego jednak jako czegoś oczywistego. Po drugie, ludzie dostrzegają wartość pracy nad wielostronnym rynkiem i nad wieloma jego stronami.

Program APM jest naprawdę wyjątkowy. Co ciekawe, spośród 14 000 zgłoszeń mieliśmy tylko sześć miejsc. Przygotujcie się więc — podwoiliśmy liczbę miejsc do 12. To nadal 12 miejsc na 14 000 zgłoszeń, co niestety oznacza, że większość osób nie będzie mogła do nas dołączyć. Jest to jednak bardzo interesujący program, strukturalnie zaprojektowany tak, aby zapewniać tego rodzaju przenikanie się zespołów.

Hannah Clark: Brzmi jak świetna okazja dla tych 12 naprawdę znakomitych i ambitnych osób.

Pandemia przyniosła wiele zmian, a także przyczyniła się do ogromnej ilości szybkich innowacji. Instacart jest oczywiście doskonałym przykładem. Jakie zmiany zaobserwowałeś w sposobie rozwoju firm technologicznych, które od początku pandemii stały się nowym standardem?

Daniel Danker: Myślę, że pandemia przyniosła kilka interesujących zmian. Po pierwsze, nie da się zaprzeczyć, że znacznie więcej osób pracuje obecnie z domu, więc z tej perspektywy działamy trochę inaczej. Podczas pandemii zatrudniliśmy świetnych ludzi. Nie wszyscy mieszkają w San Francisco, dlatego jesteśmy bardzo elastyczną firmą, zasadniczo nastawioną na pracę zdalną.

Na szczęście dość często spotykamy się przy stole podczas tego, co nazywamy „dżemami”. Nie zaskoczę cię — wszystko w Instacart jest grą słów związaną z jedzeniem. Organizujemy więc te „dżemy”, które pozwalają nam gromadzić ludzi, i są one świetnym mechanizmem wspólnego tworzenia w świecie, w którym wszyscy pracujemy dość zdalnie.

To jedna kwestia. Nieustannie zachwyca mnie to, ile jesteśmy w stanie osiągnąć razem, mieszkając na Zoomie. Nie będę jednak kłamać — uwielbiam spotykać się osobiście z moim zespołem i współpracownikami. Nic tego nie zastąpi. Jest to jednak nowa zdolność naszej firmy, dzięki której możemy docierać do talentów w znacznie większej liczbie miejsc, co oznacza, że mamy naprawdę świetnych ludzi.

To jedna z bardzo ekscytujących zmian. Kolejną jest uświadomienie sobie, że nie zawsze można przewidzieć nagłe źródła wzrostu. Oznacza to, że trzeba budować odporny system i odporną architekturę, z których można korzystać w chwilach, gdy konieczne jest sprostanie nowej sytuacji — często takiej, której nie dało się przewidzieć. Łatwo jest iść na skróty, szczególnie gdy jesteś małym start-upem, czas ma kluczowe znaczenie, a ty nie wiesz, jak długi masz pas startowy. Bardzo kuszące jest pójście na tylu skrótach, że zbudujesz tylko idealną ścieżkę, a trudna ścieżka właściwie nie będzie istnieć.

Myślę, że dobrze, iż tak się stało. Jestem pewien, że Instacart na początku wielokrotnie szedł na skróty. Nie zrozum mnie źle — ale najwyraźniej nie pominęliśmy tych elementów, które w tamtych momentach decydowały o przetrwaniu lub porażce, i byliśmy w stanie sprostać sytuacji. Trzecią rzeczą, na którą chciałbym zwrócić uwagę, jest to, że nie chcemy kolejnej pandemii.

Nie życzymy sobie niczego podobnego. Nauczyliśmy się jednak, że istnieją momenty nagłego wzrostu aktywności. Kluczem jest ustalenie, jak zatrzymać jak najwięcej takich klientów. Istnieje grupa klientów, którzy korzystali z Instacart z konieczności wywołanej pandemią i dla których po pandemii najbardziej sensownym rozwiązaniem był powrót do sklepu.

Naprawdę ważne było jednak to, że nasze członkostwo okazało się bardzo wartościowe. Znacznie dojrzalsze stały się również techniki budowania nawyku w produkcie. Obecnie nie tylko witamy klientów, czasem niespodziewanie — na przykład gdy nadciąga huragan i wiele osób robi zapasy, albo gdy dzieje się coś innego, co nagle powoduje wzrost aktywności — lecz także znacznie lepiej zatrzymujemy tych klientów.

To temat, który ma teraz wyjątkowy wymiar, ponieważ rozumiemy, że nie chodzi wyłącznie o stały wzrost. Chodzi również o rozpoznawanie momentów zakłóceń. Miejmy nadzieję, że nigdy nie będzie to ponownie coś takiego jak pandemia. Kiedy jednak pojawia się ważne święto związane z jedzeniem lub inna sytuacja powodująca nagły wzrost, wiemy już, jak zatrzymać tych klientów.

Hannah Clark: Jakiej rady udzieliłbyś liderom produktu, którzy skalują swoje zespoły?

Daniel Danker: Myślę, że warto pamiętać o kilku rzeczach. Podczas skalowania kuszące jest po prostu robienie większej ilości tego, co już robiliśmy. Czasami jest to oczywiście potrzebne.

Skalujemy zespoły, ponieważ potrzebujemy większej przepustowości, i to jest w porządku. Myślę jednak, że skalowanie jest również koniecznym etapem w karierze każdego z nas. Kiedy rośnie zakres twojej roli, nie jest to już ta sama rola co wcześniej. Robienie tego tak jak wcześniej, tylko w większej skali, jest najbardziej oczywistym rozwiązaniem przyrostowym, ale w rzeczywistości oznacza przeoczenie ważnej możliwości.

Zachęcam więc liderów w moim zespole, a także siebie samego, gdy rozwija się moja rola, aby zrobić krok wstecz i powiedzieć: gdybym teraz podchodził do tego pierwszego dnia i planował najważniejsze rzeczy do zrobienia, a także projektował zespół, który ma je zrealizować, co byłoby moim priorytetem? Może się okazać, że wiele rzeczy już dzieje się w tym zespole, ale mogą pojawić się również nowe elementy.

Zwykle, gdy poświęcam chwilę na przemyślenie tego i naprawdę to przyswajam, wracam z planem obejmującym pewną ilość pracy przyrostowej, ale także nowe rzeczy, o których inaczej bym nie pomyślał — bardziej związane z przejściem od zera do jednego i z nowymi, dopiero rozwijającymi się możliwościami. Ostatecznie okazują się one jednymi z najważniejszych rzeczy, nad którymi pracujemy.

Zachęcałbym więc ludzi, aby nie tylko skalowali istniejące działania, robiąc ich o 20 czy 30% więcej. Warto zadać sobie pytanie: co umożliwia nam ten nowy zakres lub ta nowa przepustowość, czego wcześniej nie robiliśmy? To może być najważniejsza kwestia.

Hannah Clark: To świetna rada.

Danielu, bardzo dziękuję, że znalazłeś czas, aby do nas dołączyć. Gdzie można śledzić cię w internecie?

Daniel Danker: Na ten moment prawdopodobnie najlepiej na LinkedInie.

Hannah Clark: Dobrze było cię tutaj usłyszeć. Bardzo dziękuję za rozmowę.

Daniel Danker: Trzymaj się. Do widzenia.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby uzyskać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz biuletyn pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu usłyszysz, subskrybując Klub dyrektorów ds. produktu na dowolnej platformie, z której korzystasz do słuchania podcastów.