Jak American Express zwiększył 4-krotnie tempo eksperymentowania w ciągu roku

Hannah Clark: Każdy lider produktu staje przed tym samym niemożliwym wyborem — działać szybko i coś zepsuć czy budować w sposób zrównoważony i ryzykować pozostanie w tyle. Istnieje jednak trzecia ścieżka, której większość zespołów nigdy nie bierze pod uwagę. Co by było, gdyby można było działać szybciej dzięki większej systematyczności? Co by było, gdyby sekret wyprzedzenia konkurencji nie polegał na chodzeniu na skróty, lecz na zbudowaniu tak wydajnego silnika eksperymentowania, że można byłoby testować i uczyć się w tempie, przy którym obecna prędkość realizacji sprintów wyglądałaby jak stanie w miejscu? A co, gdyby można było dowiedzieć się, jak to zrobić, od lidera produktu jednej z najbardziej rozpoznawalnych firm na świecie?rnrnMoim dzisiejszym gościem jest Jean Castanon, wiceprezes ds. produktów cyfrowych w American Express. Jean pracuje w Amex od ponad dekady, pełniąc różne funkcje, zanim skupił się na strategii produktów cyfrowych. Za chwilę usłyszycie, jak jego zespół czterokrotnie zwiększył tempo eksperymentowania w ciągu jednego roku, poznacie nieintuicyjną lekcję na temat tego, co sprawia, że eksperymenty są „udane”, oraz dowiecie się, jak zbudowali program poleceń, który z niczego stał się drugim największym kanałem pozyskiwania klientów na świecie. Zaczynajmy.rnrnA tak przy okazji — co tydzień prowadzimy takie rozmowy. Jeśli brzmi to dla was interesująco, dlaczego by się nie zasubskrybować? Dobrze, zaczynajmy.rnrnWitajcie ponownie w podcaście Menedżer Produktu.rnrnJean, to dla mnie ogromny zaszczyt. Bardzo dziękuję, że znalazłeś dziś dla nas czas.rnrnJean Castanon: Dziękuję za zaproszenie.rnrnHannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak trafiłeś na obecne stanowisko w Amex?rnrnJean Castanon: Oczywiście. Dołączyłem do American Express w 2011 roku jako analityk w naszym zespole planowania strategicznego w Londynie.rnrnPrzez lata miałem okazję pracować w wielu obszarach firmy — od marketingu i rozwoju biznesu po różne funkcje cyfrowe. Od około 10 lat pracuję więc w obszarze cyfrowym, pełniąc różne role. Część z nich była bardziej skoncentrowana na realizacji, a część bardziej strategiczna. Tym, co naprawdę napędzało mnie przez te lata, była możliwość wywierania namacalnego i znaczącego wpływu zarówno na naszych klientów, jak i akcjonariuszy, a także rozwijania tego, co nazywam celową innowacją, która — mam nadzieję — zapewnia firmie wyróżnienie na rynku.rnrnHannah Clark: Świetnie. Dziś spojrzymy trochę w przyszłość i skupimy się na tym, co dzieje się z nowymi technologiami i produktami, oraz spróbujemy wyprzedzić to, co jest obecnie konkurencyjne.rnrnNa początek opowiedz nam, jak konkretnie wygląda przyszłościowe podejście do strategii produktu w ugruntowanej firmie, takiej jak American Express?rnrnJean Castanon: Uważamy, że utrzymywanie przyszłościowego podejścia jest bardzo ważne, aby zapewnić zaspokajanie bieżących potrzeb klientów, a jednocześnie trafnie przewidywać, czego będą potrzebować w przyszłości.rnrnJednym z najlepszych sposobów, który — moim zdaniem — się sprawdził i który poleciłbym innym liderom produktów, jest tworzenie strategii produktowych opartych na przyszłościowym podejściu i wykorzystujących ciągłe eksperymentowanie. Jest to ważne, ponieważ można obserwować, na co reagują klienci, a dzięki pomiarowi ich rzeczywistych zachowań usuwa się z tego procesu subiektywność.rnrnJako firma, która nie ma tradycyjnych oddziałów bankowych, jakie mogą mieć inni, jesteśmy świadomi, że nasza obecność cyfrowa jest naszą witryną. Musimy więc zadbać o to, aby nasze doświadczenia cyfrowe odpowiadały wizji naszej marki, czyli zapewnianiu każdego dnia najlepszego doświadczenia klienta na świecie. Aby to osiągnąć, obecnie bardzo intensywnie rozwijamy i rozszerzamy nasze działania eksperymentalne. Chcemy zbudować stale działający ekosystem, który nieustannie optymalizuje się na podstawie zachowań użytkowników.rnrnJest to szczególnie ważne ze względu na sposób, w jaki młodsze pokolenia, takie jak przedstawiciele pokolenia Z i millenialsi, kontaktują się z nami cyfrowo. Stanowią oni już ponad 60% naszych nowych pozyskań klientów, a jednocześnie mają wyższe oczekiwania wobec tego, jak powinny wyglądać te doświadczenia cyfrowe.rnrnMusimy więc nieustannie podnosić poprzeczkę, aby sprostać tym potrzebom.rnrnHannah Clark: Wyobrażam sobie, że ostatnio tworzysz odpowiedzi na TikToka?rnrnJean Castanon: Jeszcze nie.rnrnHannah Clark: Jeszcze nie. To i tak mogłoby być przesadą. Nie jestem pewna, czy ludzie nadal to robią. Dobrze, przejdźmy do drogi eksperymentowania. Zwiększacie skalę z 30 testów do ponad 120 w tym roku, co jest szalone. To ogromny wzrost. Co skłoniło was do zwiększenia skali testów i eksperymentów oraz jak budujecie zdolności organizacyjne, aby wspierać taki wzrost?rnrnJean Castanon: Tak duże zwiększenie skali w ciągu zaledwie jednego roku, tylko w Stanach Zjednoczonych, to duży krok. Napędza go wiele czynników, ale przede wszystkim dwa.rnrnPierwszym jest wzrost ruchu w naszej witrynie, który daje nam znacznie większy obszar do optymalizowania doświadczeń. Drugim jest nasze wspólne przekonanie, że eksperymentowanie jest niezbędne, aby nadążać za zmieniającymi się potrzebami klientów. W praktyce oznaczało to, że musieliśmy tak uporządkować zespoły, przepływy pracy i narzędzia, aby testowanie stało się podstawową zdolnością, a nie tylko działaniem dodatkowym lub czymś, co robimy od czasu do czasu.rnrnZreorganizowaliśmy się wokół dedykowanego zespołu ds. eksperymentowania, którego głównym zadaniem jest identyfikowanie, tworzenie i przeprowadzanie wysokiej jakości testów. Zespół ten jest również wspierany przez silną strukturę międzyfunkcyjną, skupioną wokół jednego głównego wskaźnika, którym w tym przypadku jest 10-procentowy wzrost współczynnika konwersji.rnrnTo skupienie, połączone ze wsparciem i patronatem kierownictwa oraz wymaganymi inwestycjami, w dużej mierze przyczyniło się do znacznego zwiększenia tempa i wpływu programu eksperymentowania.rnrnHannah Clark: Hmm. Dobrze. Bardzo interesują mnie szczegóły związane z dopasowaniem całego zespołu do osiągnięcia tego 10-procentowego wzrostu konwersji.rnrnJak dopasowujecie do siebie te różne funkcje? Mamy produkt, projektowanie, technologię, analitykę i marketing — jak sprawiacie, że wszyscy są zgodni i pracują w kierunku tej jednej, konkretnej trajektorii? Jak to działa?rnrnJean Castanon: Nie zawsze jest to łatwe. Nie będę kłamał. Uważam jednak, że ważne jest rozpoczęcie od zdefiniowania wskaźnika, który będzie istotny dla wszystkich zainteresowanych stron.rnrnW tym przypadku, gdy spojrzeliśmy na to z perspektywy biznesowej, konwersja w marketingu jest miarą wzrostu. Był to więc znaczący wskaźnik, który przemawiał do tych funkcji. W przypadku produktu i projektowania był to wskaźnik zgodny z naszymi typowymi celami.rnrnChodzi bowiem o eliminowanie tarcia w doświadczeniu użytkownika, zapewnienie sprawnego działania produktu i zgodność z jego przeznaczeniem. Z perspektywy technologii i analityki konwersja jest natomiast świetnym wskaźnikiem, ponieważ odzwierciedla to, jak dobrze działają systemy, ich dostępność i wydajność, a także jak skuteczne są uzyskiwane informacje.rnrnKonwersja stała się więc wspólnym językiem postępu i jednym wskaźnikiem, który jednoczył różne perspektywy, aby upewnić się, że wszyscy płyniemy w tym samym kierunku. Oprócz jednego głównego wskaźnika skupiamy się także na zapewnieniu przejrzystości w całym zespole.rnrnDzielimy się spostrzeżeniami, śledzimy wyniki, ustalamy regularne spotkania i określamy, co działa, a co nie, ponieważ sam ten obszar również nieustannie ewoluuje. Ta klarowność pozwoliła nam działać jak jeden system, a nie jak zbiór odizolowanych zespołów z różnymi, konkurującymi ze sobą celami.rnrnRezultatem jest znacznie bardziej skoordynowane podejście do optymalizacji lejka pozyskiwania klientów.rnrnHannah Clark: Powiedziałabym, że to marzenie. Myślę, że jest to bardzo powszechny problem, nawet w mniejszych rozwijających się organizacjach — możliwość ścisłej współpracy między działami bez tworzenia silosów, które przeszkadzają ludziom w wykonywaniu zbędnej pracy albo powodują brak pełnego dopasowania między tymi funkcjami.rnrnUważam więc, że to naprawdę innowacyjne. Porozmawiajmy trochę o możliwościach zespołu. Czym innym jest dopasowanie wszystkich tych osób do jednego głównego wskaźnika, a czym innym zarządzanie obciążeniem pracą i zapewnienie, że ludzie pracują w sposób zrównoważony, w kontrolowanym tempie, zamiast być rozciąganymi w pięciu różnych kierunkach.rnrnTo zupełnie inne zadanie. Jak utrzymujecie takie skupienie w większej organizacji, w której zawsze pojawiają się konkurujące ze sobą priorytety?rnrnJean Castanon: Powiedziałbym, że najważniejszą rzeczą, jaką tutaj zrobiliśmy, było utworzenie dedykowanego zespołu, którego jedynym zadaniem jest eksperymentowanie. Każdego dnia, gdy jego członkowie wstają, myślą właśnie o tym — to ich główny obszar odpowiedzialności.rnrnDzięki temu nie są odciągani do innych projektów, które nieustannie pojawiają się wraz ze zmianą priorytetów. Ich pełnym zakresem odpowiedzialności jest prowadzenie, optymalizowanie i skalowanie działań eksperymentalnych. Drugą rzeczą, którą robią, jest wspieranie głównych zespołów w samodzielnym prowadzeniu eksperymentów poprzez zapewnianie specjalistycznej wiedzy i wsparcia w zarządzaniu projektami.rnrnPonadto patrzymy na to z trzech perspektyw. Pierwsza dotyczy talentów. Zebraliśmy właściwe połączenie kompetencji międzyfunkcyjnych — nie tylko w obszarze produktu, lecz także projektowania, analityki, inżynierii i wielu innych funkcji, w tym prawnej. Jednocześnie podnosimy kwalifikacje członków zespołu, aby nadążali za zmianami zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym.rnrnDruga perspektywa to proces. Szczegółowo analizujemy każdy etap pełnego cyklu życia eksperymentu — od pojawienia się pomysłu, przez odkrywanie i budowę, aż po realizację oraz wszystkie związane z tym pętle informacji zwrotnych. Identyfikujemy etapy, na których powstają wąskie gardła, i naprawiamy je, aby nas nie spowalniały.rnrnOstatnim elementem, bardzo ważnym, są narzędzia i technologia. Oczywiście stale oceniamy nasz stos technologiczny, ale współpracujemy także z zewnętrznymi dostawcami specjalizującymi się w platformach eksperymentowania, aby móc działać szybciej i koncentrować się na tym, co robimy najlepiej.rnrnHannah Clark: Rozumiem. Chciałabym trochę nacisnąć na kwestię wyników, ponieważ myślę, że każda organizacja — niezależnie od tego, czy jest startupem, rozwijającą się firmą czy przedsiębiorstwem — mierzy się z presją szybkiego działania, szczególnie w obecnej sytuacji, gdy innowacje rozwijają się szybciej niż kiedykolwiek.rnrnCykle rozwoju odbywają się obecnie z ogromną prędkością. W związku z tym istnieje olbrzymia presja, aby zmieniać kierunek, gdy eksperymenty nie przynoszą natychmiastowego wzrostu lub krótkoterminowych rezultatów, nawet jeśli jesteśmy dość pewni, że kontynuowanie eksperymentu i danie mu czasu na dojrzenie mogłoby przynieść długoterminowe efekty.rnrnJak zmieniliście sposób myślenia w American Express na poziomie organizacyjnym i jakiej rady udzieliłbyś innym liderom, którzy zmagają się z podobną presją kulturową i ekonomiczną, aby uzyskiwać wyniki eksperymentów i stale działać?rnrnJean Castanon: Myślę, że są tu dwa elementy, które chciałbym poruszyć.rnrnPierwszy dotyczy szybkości. Uważam, że szybkość jest bardzo ważna, ponieważ im szybciej się uczysz, tym lepiej — dzięki temu nie poświęcasz dziewięciu miesięcy na odkrywanie, że coś nie doprowadzi do oczekiwanego rezultatu. Drugi element, który często jest największym wyzwaniem, to przekonanie, że jeśli eksperyment nie przynosi wzrostu konwersji, oznacza to porażkę.rnrnTak jednak nie jest, prawda? Zrozumienie tego wymaga trochę czasu. Zmieniliśmy tę kulturę, redefiniując znaczenie sukcesu i uznając naukę za wartościowy rezultat sam w sobie, a nie tylko wzrost konwersji, który wciąż pozostaje naszym głównym wskaźnikiem. Wspomniałem wcześniej, że naszym celem jest 10-procentowy wzrost konwersji.rnrnMamy również rozbudowaną kartę wyników, która uwzględnia inne rezultaty eksperymentowania, takie jak tempo, współczynnik zwycięstw, liczba testowanych wariantów i tak dalej. Moja rada dla innych liderów produktów jest taka: warto wcześnie inwestować w budowanie kultury uczenia się. To wymaga czasu i jest czymś trudniejszym do przetestowania.rnrnCzęsto domyślnym podejściem jest uruchomienie czegoś i uczenie się dopiero na podstawie rezultatów. Należy więc stworzyć zespołom przestrzeń do testowania pomysłów bez obawy przed porażką i zadbać o silne dopasowanie zarówno w zakresie celu, jak i procesu.rnrnHannah Clark: Dobrze. Brzmi to jak bardzo rozsądny proces. Chciałabym porozmawiać o czymś nieco przyjemniejszym.rnrnPrzejdźmy do studium przypadku programu poleceń American Express, który — jak wiem — stał się obecnie drugim największym kanałem pozyskiwania klientów na świecie. To ogromne osiągnięcie, szczególnie dla firmy wielkości American Express, zwłaszcza że w ciągu 10 lat program urósł niemal od zera. To ogromny sukces.rnrnJakie decyzje produktowe sprawiły, że program odniósł sukces, i jak skalowaliście go na poziomie międzynarodowym?rnrnJean Castanon: Wbrew pozorom program rozpoczął się na rynku międzynarodowym — we Francji — a następnie został rozszerzony na cały świat. Jedną z kluczowych decyzji produktowych dotyczących naszego programu poleceń było zarządzanie nim jak prawdziwym produktem od samego początku. Oznaczało to dogłębne przemyślenie całego doświadczenia oraz optymalizowanie ścieżki użytkownika.rnrnSkupiliśmy się na kilku podstawowych elementach. Po pierwsze, kluczowa była podstawowa infrastruktura. Musieliśmy upewnić się, że jest elastyczna i skalowalna oraz stanowi fundament wszystkiego, co robimy. Drugi element to upraszczanie — ułatwianie korzystania z programu i zapewnianie, że jest on bardzo intuicyjny oraz płynny.rnrnNa przykład obecnie testujemy rozwiązania takie jak kody QR do poleceń osobistych, a także polecenia asynchroniczne, w przypadku których można polecić kogoś, ale pozwolić mu zapoznać się z ofertą dopiero po powrocie do domu. Kluczowe jest ułatwianie wirusowego rozprzestrzeniania się programu przy jednoczesnym utrzymaniu właściwych zachowań.rnrnKolejnym elementem jest personalizacja, która oczywiście od wielu lat jest bardzo popularnym tematem. Wykorzystujemy tu wiele metod, w tym sztuczną inteligencję i analizę danych, aby personalizować zachęty oferowane naszym członkom i ich znajomym, a także dostosowywać wyświetlane doświadczenie. Ostatnim, fundamentalnym elementem są mechanizmy kontroli.rnrnTak jak możemy mieć zachowania korzystne dla programu, możemy mieć również zachowania przeciwne. Ułatwianie wirusowego rozprzestrzeniania się programu wymaga odpowiednich mechanizmów kontroli, aby przyciągał on najlepszych klientów i osoby, które chcemy pozyskać. Przez lata stosowaliśmy więc wieloaspektowe podejście.rnrnNadal obserwujemy duży sukces programu, szczególnie wśród młodszych grup posiadaczy kart. Około 75% naszych poleceń prowadzi do pozyskania millenialsów i przedstawicieli pokolenia Z. Jest to zgodne z tym, co obserwujemy w zakresie zachowań cyfrowych. Te grupy są bardzo aktywne cyfrowo, a także same są przyzwyczajone do częstszego polecania, co napędza tę wirusową pętlę.rnrnHannah Clark: Dobrze. Chciałabym porozmawiać trochę więcej o tym, że wspomniałeś o sztucznej inteligencji jako jednym z narzędzi, z których obecnie korzystacie w tych procesach. Jestem ciekawa, jakie przypadki użycia testowaliście pilotażowo. Czy możesz opowiedzieć, co analizowaliście i jak oceniacie, czy rezultaty uzyskiwane dzięki sztucznej inteligencji są warte dalszego rozwijania lub iterowania?rnrnJean Castanon: Jeśli chodzi o generatywną sztuczną inteligencję, jesteśmy jeszcze na stosunkowo wczesnym etapie, ale z pewnością będzie ona miała bardzo praktyczne zastosowania w naszych procesach rozwoju produktu i eksperymentowania. Obecnie testujemy pilotażowo przypadki użycia skoncentrowane głównie na wewnętrznej produktywności. Obejmują one przyspieszanie porządkowania pomysłów, zapisywanie ich w formie testowalnych hipotez, tłumaczenie projektu na kod, a następnie szybsze iterowanie.rnrnMożemy eksperymentować z tymi narzędziami i generatywną sztuczną inteligencją, ponieważ mamy — na szczęście — warstwę wsparcia technicznego zapewniającą odpowiednie zabezpieczenia. Pozwala to naszym zespołom technicznym koncentrować się na innowacjach bez konieczności ponownego tworzenia mechanizmów kontroli. Powiedziałbym jednak, że wciąż jesteśmy na wczesnym etapie.rnrnHannah Clark: Chciałabym porozmawiać również o waszej witrynie. Wspomniałeś, że jest ona dla was niczym cyfrowy oddział banku. Nie macie fizycznych placówek, które ludzie mogliby odwiedzać. Jak podchodzicie do personalizacji doświadczenia potencjalnych klientów, którzy dopiero poznają American Express?rnrnBiorąc pod uwagę, że korzystacie z zupełnie innych sygnałów niż firmy, które mają fizyczne placówki.rnrnJean Castanon: Masz rację — nie mamy fizycznych oddziałów bankowych, tak jak banki regionalne. Nasza witryna jest w praktyce naszym cyfrowym bankiem. W przypadku nowych potencjalnych klientów personalizacja może być trudna, ponieważ zazwyczaj opieramy ją na sygnałach cyfrowych.rnrnPrzez lata zbudowaliśmy więc system cyfrowy, który pozwala nam dynamicznie personalizować doświadczenie, nawet gdy użytkownik przechodzi przez lejek pozyskiwania. W miarę jak dowiadujemy się więcej na podstawie jego interakcji, zachowań i deklarowanych informacji, możemy dostosowywać produkty, funkcje, oferty, które widzi, a nawet całe doświadczenie.rnrnPrzenosimy więc opisane wcześniej podejście „testuj i ucz się” również do tego obszaru. Nasza cyfrowa witryna staje się przestrzenią, w której eksperymentowanie jest podstawą ewolucji doświadczeń, a nie tylko narzędziem używanym okazjonalnie.rnrnHannah Clark: Dobrze. Zawsze chcemy też rozmawiać o trendach.rnrnWspomnieliśmy wcześniej, że będziemy patrzeć o dwa kroki do przodu. Kiedy przyglądamy się przyszłości oraz trendom i technologiom, które mogą najbardziej zakłócić przestrzeń pozyskiwania klientów usług finansowych, jak American Express pozycjonuje się, aby wyprzedzać te zmiany?rnrnJean Castanon: Uważnie obserwujemy kilka najważniejszych trendów. To nie jest pełna lista, ale są to te, które przychodzą mi do głowy. Pierwszym jest oczywiście ewolucja oczekiwań klientów dotyczących natychmiastowości i trafności. Myślę, że wraz z coraz głębszym zakorzenianiem się sztucznej inteligencji w codziennych narzędziach konsumenckich stanie się to jeszcze ważniejsze.rnrnMusimy więc nadal priorytetowo traktować personalizację, o której właśnie mówiłem, ale także łatwość korzystania z naszych doświadczeń i głównych kanałów pozyskiwania, takich jak omawiany wcześniej program poleceń. Drugim trendem, który również bardzo uważnie obserwujemy, jest sposób, w jaki użytkownicy wyszukują informacje w internecie.rnrnBędzie się on nadal zmieniał i zmienia się już od kilku lat. Ewoluujemy więc naszą strategię, aby wyprzedzać te zmiany. Wyszukiwanie pozostanie kluczowym sposobem kontaktowania się z użytkownikami, a zmiany w tym obszarze kształtują zarówno nasze podejście technologiczne, jak i strategię treści, dzięki czemu możemy nadążać za zmianami podstawowych zachowań konsumentów.rnrnOstatnim trendem, o którym wspomnę, jest zmiana krajobrazu konkurencyjnego. Nie walczymy już tylko o udział w portfelu i uwagę klientów z tradycyjnymi wydawcami kart. Firmy z sektora technologii finansowych są dziś bardzo liczne i również definiują oczekiwania użytkowników dotyczące doświadczeń cyfrowych. Naprawdę wierzę więc, że nasza zdolność do szybkiego testowania i uczenia się stanie się czynnikiem wyróżniającym.rnrnDlatego tak dużo inwestujemy w infrastrukturę, o której mówiliśmy wcześniej: modernizację naszej cyfrowej witryny i doświadczeń związanych z oddziałami, a także podnoszenie kwalifikacji zespołów we wszystkich funkcjach, które sprawiają, że staje się to rzeczywistością. Większa zwinność będzie kluczowa, aby odnieść sukces w tej przestrzeni.rnrnBardzo świadomie przygotowujemy to wszystko na przyszłość i dlatego budujemy systemy oraz procesy, które są trwałe, elastyczne i niezależne od jednej osoby czy jednego zespołu. Myślę, że ten ostatni element jest również bardzo ważny.rnrnHannah Clark: Zdecydowanie. Doskonalenie wszystkich tych aspektów to ciągły proces.rnrnDziękuję bardzo. To była wspaniała rozmowa. Naprawdę doceniam, że znalazłeś czas w swoim niezwykle napiętym harmonogramie, aby z nami porozmawiać. Gdzie można kontynuować rozmowę z tobą w internecie?rnrnJean Castanon: Można znaleźć mnie na LinkedInie. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Z przyjemnością rozmawiałem.rnrnHannah Clark: Ja również. Bardzo dziękuję. Trzymaj się.rnrnDziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybujcie nasz biuletyn na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów można usłyszeć, subskrybując podcast Menedżer Produktu w dowolnej aplikacji, w której słuchacie podcastów.