Dyrektor produktu Duolingo prowadzi mistrzowską lekcję monetyzacji produktu

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Myślę, że wszyscy możemy się zgodzić, że nasze decyzje zasadniczo dotyczą tego, jak sprawić, by nasze produkty były wartościowe dla klientów. Dzisiaj skupimy się jednak nieco bardziej na części dotyczącej „wartości” — czyli na tym, jak nasze produkty mogą przynosić pieniądze. Wiemy, że musimy być rentowni, ale droga między naszym produktem a zdrowym ARR nie jest dokładnie linią prostą. Osiągnięcie właściwego rozwiązania ma oczywiście kluczowe znaczenie, ale istnieje wiele różnych sposobów, by to zrobić — i właśnie dlatego ta rozmowa jest tak interesująca.

Moim dzisiejszym gościem jest Cem Kansu, dyrektor produktu w Duolingo. Nie mogłabym poprosić Mikołaja o lepsze studium przypadku produktu o wysokiej wartości i niezwykle inteligentnym podejściu do monetyzacji. Za chwilę dowiecie się, co sprawdziło się w Duolingo na przestrzeni lat, a co nie, poznacie pojęcie pułapki produktu premium i dowiecie się, jak jej uniknąć, a także usłyszycie, jak wprowadzenie generatywnej sztucznej inteligencji wpłynęło na ich obecną strategię cenową. Ta rozmowa była naprawdę świetna, angażująca i pełna praktycznych lekcji — to właściwie Duolingo dla monetyzacji produktów. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście Klub dyrektorów produktu. Jestem dziś z Cemem Kansu. Bardzo się cieszymy, że jest dziś z nami.

Cem, dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Cem Kansu: Dziękuję za zaproszenie. Miło tu być.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłeś się w obecnym miejscu w Duolingo?

Cem Kansu: Jasne. Dołączyłem do Duolingo osiem i pół roku temu, co brzmi dla mnie niewiarygodnie, gdy wypowiadam to na głos, ale czas szybko leci, gdy dobrze się bawisz. Dołączyłem do Duolingo w 2016 roku i przez pierwsze pięć, pięć i pół roku pracowałem nad monetyzacją. W naszym przypadku obejmowało to rozwijanie linii biznesowych związanych z reklamami, zakupami w aplikacji i subskrypcjami. Od trzech lat jestem tutaj dyrektorem produktu.

Kieruję zespołem zarządzania produktem, w którym pracuje około 40 menedżerów produktu. Zajmuję się też wieloma decyzjami produktowymi, które pochłaniają dużą część mojego dnia. Przed Duolingo studiowałem w szkole biznesu. Wcześniej przez około cztery lata pracowałem w Google. Jeszcze wcześniej mieszkałem w Turcji — stamtąd pochodzę i część edukacji zdobyłem właśnie tam.

Hannah Clark: Wow. Pracowałeś w Google, zanim poszedłeś na uniwersytet?

Cem Kansu: Nie, przed studiami magisterskimi, przed szkołą biznesu.

Hannah Clark: Pomyślałam, że musiałeś być prawdziwym cudownym dzieckiem.

W każdym razie to świetne przejście do dzisiejszego tematu, ponieważ będziemy rozmawiać o monetyzacji — czymś, o czym, o dziwo, nie mówimy w tym programie wystarczająco często. Dużo rozmawiamy o rozwoju. Dużo mówiliśmy o badaniach. Nie rozmawiamy jednak zbyt wiele o tym, jak zarabiać pieniądze.

Zacznijmy od ogólnego pytania. Jakie jest obecnie największe wyzwanie związane z monetyzacją, przed którym stoją zespoły produktowe na rynku? Jak poradziliście sobie z nim w Duolingo?

Cem Kansu: To świetne pytanie. Jednym z wyzwań jest znalezienie najlepszego modelu monetyzacji produktu. Jeśli aplikacja jest skierowana do firm, podejście będzie inne niż w przypadku produktu konsumenckiego. Mogę mówić znacznie więcej o monetyzacji produktów konsumenckich, ponieważ na tym spędziłem większą część kariery.

Jeśli chodzi o monetyzację produktów konsumenckich, dawniej — szczególnie w początkowym okresie rozwoju aplikacji społecznościowych, w czasach Facebooka — panowała zasada: najpierw zdobądź użytkowników, a później wymyślisz, jak zarabiać. Jeśli uda ci się dotrzeć do ogromnej bazy użytkowników, na pewno znajdziesz jakiś sposób. Obecnie podejście zasadniczo się zmieniło. Coraz częściej uważa się, że należy wcześniej pokazać, jak można monetyzować produkt, a jednocześnie go rozwijać. To obecnie jedna z najczęstszych rad kierowanych do startupów, szczególnie konsumenckich.

Droga Duolingo była dość interesująca. Duolingo powstało w 2011 roku. W tamtych czasach inwestorzy i doświadczeni przedsiębiorcy nadal mówili: po prostu zdobądź użytkowników, a później wszystko się ułoży. Duolingo w dużej mierze podążało za tą filozofią: rozwijajmy bazę użytkowników, znajdźmy dopasowanie produktu do rynku, a później wymyślimy, jak zarabiać.

Duolingo miało również bardzo rozbudowany plan monetyzacji. Nasz założyciel i dyrektor generalny, Luis, był twórcą CAPTCHA. Nie wiem, czy wszyscy wiedzą, czym jest CAPTCHA, ale chodzi o te powyginane litery, które wpisuje się na stronach internetowych. Pomysł polegał na tym, że wpisywane litery służyły również do pozyskiwania danych potrzebnych do cyfryzacji książek.

Każda wpisana litera pomagała przekształcać zeskanowane obrazy książek w rozpoznawalne, cyfrowe słowa. Luis stworzył więc model cyfryzacji książek oparty na pracy tłumu. Jego pomysł na Duolingo był podobny: podczas nauki języka, na przykład w trakcie ćwiczeń z hiszpańskiego, użytkownicy tłumaczyliby angielskie artykuły na hiszpański, fragment po fragmencie.

Następnie Duolingo sprzedawałoby usługę tłumaczeniową osobom, które jej potrzebowały. Problem z tym modelem biznesowym był taki, że jeśli dopiero uczysz się języka, jakość twoich tłumaczeń jest po prostu słaba. Zwykle potrzebujesz więc zewnętrznego tłumacza lub innej usługi, aby podnieść jakość przekładu.

Drugi problem polegał na tym, że tłumaczenia to biznes, w którym trwa wyścig do najniższej ceny. Zawsze konkurujesz ceną: wykonujesz tłumaczenie za, powiedzmy, 2 dolary za artykuł, ktoś na Filipinach zrobi to za dolara, a potem zaczyna się niekończąca walka o obniżanie stawek. Z dzisiejszej perspektywy, w dobie dużych modeli językowych, byłby to dość słaby model biznesowy.

Tłumaczenie stało się obecnie niemal natychmiastowe. Krótko mówiąc, kiedy dołączyłem do firmy, Duolingo porzuciło ten model biznesowy i zastanawiało się, co zrobić dalej. Uznaliśmy, że model freemium najlepiej pasuje do naszego produktu. Miało to sens zarówno ze względu na naszą misję, jak i na to, co reprezentuje nasz produkt — dostęp do edukacji.

Nigdy nie chcieliśmy zamykać całej wartości edukacyjnej za płatną zaporą. Wracając do twojego wcześniejszego pytania, właśnie z tym aplikacje często mają problem: ile udostępnić bezpłatnie, a ile umieścić za opłatą — jednorazową albo cykliczną, na przykład w ramach subskrypcji. Zdecydowaliśmy, kierując się naszym etosem, misją firmy i długoterminowym rozwojem Duolingo, że wartość edukacyjna powinna być całkowicie bezpłatna.

Każdy może uzyskać dostęp do tych samych treści, niezależnie od tego, czy płaci. Płatne są natomiast dodatkowe funkcje, takie jak usuwanie reklam czy uzyskiwanie większej liczby żyć podczas lekcji.

Tak zaczęliśmy i tego modelu trzymamy się od ośmiu lat. Myślę, że właśnie to jest jedna z kluczowych decyzji, przed którymi stają aplikacje: czy udostępnić część produktu bezpłatnie, a jeśli tak, to którą? Podstawowa zasada jest taka, że to, co oferujesz bezpłatnie, powinno ostatecznie pomagać ci się rozwijać.

W przypadku Duolingo udostępnienie najcenniejszej części aplikacji — możliwości bezpłatnej nauki języka, matematyki czy muzyki — pomaga stworzyć organiczne koło zamachowe. Jeśli korzystasz z produktu i ci się podoba, polecasz go znajomym. Jeśli wszystko jest płatne, większość osób nawet nie ma do niego dostępu i nie poleca go innym. Organiczne koło zamachowe nie powstaje. Jeśli tworzysz całkowicie premium produkt, musisz zbudować płatną maszynę marketingową. Produkt musi się rozwijać, więc wydajesz dużo na marketing. To niekoniecznie zły model, ale jest to zupełnie inny sposób prowadzenia biznesu.

Hannah Clark: Myślę, że duża część rozmowy o cenach i monetyzacji sprowadza się do bardzo delikatnej równowagi na wielu różnych poziomach.

Chciałabym jednak porozmawiać trochę o pułapce produktu premium, skoro mówimy o produktach premium i szukaniu tej równowagi.

Czy możesz najpierw wyjaśnić, czym jest pułapka produktu premium, i opowiedzieć, jak Duolingo zdołało jej uniknąć, jednocześnie zwiększając bazę użytkowników i przychody?

Cem Kansu: Oczywiście. Pułapka produktu premium nie wiem, czy jest powszechnie używanym określeniem, ale w Duolingo często stosujemy je do opisywania sytuacji, w które wpada wiele aplikacji edukacyjnych. Posłużę się przykładem Duolingo, bo łatwiej będzie mi o tym mówić. Jesteśmy produktem od prawie 12 lat.

Przez te lata obserwowaliśmy wiele konkurencyjnych produktów, które próbowały robić dokładnie to samo co Duolingo, z jedną kluczową różnicą: cała aplikacja była płatna. Zwykle wyglądało to tak, że ktoś zaczynał tworzyć coś bardzo podobnego do Duolingo. Uczył określonego tematu, na przykład języka, matematyki albo muzyki.

Na rynku jest wiele produktów edukacyjnych. Niektóre od początku są w pełni płatne, inne zaczynają jako bezpłatne, ale trudno im zbudować organiczne koło zamachowe. Bardzo szybko dochodzą więc do wniosku, że jeśli uczynią aplikację całkowicie płatną, będą mogły ją monetyzować. Jeśli będą zarabiać, mogą wydawać pieniądze na marketing i stworzyć pętlę, w której wartość użytkownika w całym okresie korzystania z produktu przewyższa koszt jego pozyskania. Wtedy można kupować reklamy, pozyskiwać subskrybentów i wykorzystywać te pieniądze do dalszego marketingu. Matematycznie jest to rozsądna strategia. Można ją stosować, ale firmom, które ją wybierają, zwykle przydarzają się dwie rzeczy.

Po pierwsze, całość wzrostu zaczyna pochodzić z płatnego marketingu. Firma poświęca coraz więcej czasu, energii kadry zarządzającej i pieniędzy na marketing, zamiast na budowanie doskonałego produktu.

W efekcie cała orientacja firmy przesuwa się w stronę marketingu i pozyskiwania użytkowników, zamiast tworzenia świetnych produktów. W edukacji najtrudniejsze jest stworzenie angażującego doświadczenia — przekształcenie tematu edukacyjnego w coś ekscytującego, przyjemnego i łatwego w użyciu.

Jeśli nie poświęcasz na to wystarczająco dużo wysiłku, szybko zostajesz w tyle. To pierwsza pułapka. Druga pojawia się po zbudowaniu takiego koła zamachowego. Jeśli baza przychodów jest napędzana płatnym marketingiem, niemal niemożliwe jest wyjście z tego modelu.

Nie możesz po prostu powiedzieć: „Przenieśmy niektóre kluczowe funkcje, za które użytkownicy płacą, do wersji bezpłatnej, aby zbudować również organiczne koło zamachowe”. Spowolniłoby to wzrost. Przejście z intensywnego płatnego marketingu do modelu bezpłatnego podczas okresu wolniejszego wzrostu jest niezwykle trudne.

O wiele częściej obserwuje się sytuację odwrotną: aplikacje zaczynają jako całkowicie bezpłatne albo freemium, a później uznają, że nie są wystarczająco cierpliwe lub chcą rozwijać się szybciej. Zaczynają inwestować w płatny marketing, który musi się zwrócić dzięki płacącym użytkownikom.

To właśnie jest część pułapki premium: jeśli stworzysz aplikację premium i cały wzrost pochodzi z płatnego marketingu, bardzo trudno z tego wyjść i jednocześnie zbudować skalowalny model wzrostu napędzany ruchem organicznym. Naszym zdaniem wzrost organiczny jest trudniejszy do kontrolowania, bo nie sterujesz nim za pomocą budżetu, ale jest też oczywiście bardzo tani — technicznie bezpłatny.

Postawiliśmy więc na tworzenie bezpłatnych i świetnych funkcji, aby użytkownicy zawsze polecali je znajomym, co tworzy organiczne koło zamachowe.

Hannah Clark: Zwykle zgadzam się z takim podejściem. Jeśli myślisz o produkcie jak o przyjęciu i organizujesz niesamowitą imprezę, ludzie zadzwonią do znajomych i powiedzą: „Musicie tu przyjść”.

Jeśli jednak wydasz mnóstwo pieniędzy na plakaty mówiące, że impreza jest świetna, a na miejscu nie będzie jedzenia i muzyka będzie kiepska, zapraszasz ludzi tam, gdzie właściwie nic się nie dzieje. Wydatki okazują się więc zmarnowane.

Cem Kansu: Zgadza się.

Hannah Clark: To tylko przykład. W pełni zgadzam się jednak z waszym podejściem. To naprawdę cenna obserwacja.

Przejdźmy trochę głębiej w model freemium. Myślę, że jednym z powodów sukcesu Duolingo jest to, że świetnie opanowaliście równowagę w tym modelu. Bardzo dobrze rozumiecie swoją bazę użytkowników i stworzyliście naprawdę przekonujący produkt.

Prawie każdy użytkownik Duolingo, którego znam, mówi, że jest to jedyna aplikacja do nauki języków, z której naprawdę korzystał dłużej. Nie otrzymuję pieniędzy za tę rekomendację — to naprawdę prawda. Jakie strategie okazały się najskuteczniejsze w utrzymywaniu bezpłatnego dostępu i zapewnianiu użytkownikom całej tej wartości za darmo, a jednocześnie zachęcaniu ich do przejścia na wersję premium?

Cem Kansu: Kilka rzeczy. Po pierwsze, chodzi o wyznaczenie zasad i ograniczeń dla całej firmy: użytkownik bezpłatny i płacący powinien móc nauczyć się dokładnie takiej samej ilości francuskiego. Użytkownik bezpłatny nie powinien otrzymywać innego zestawu treści. Treści nie powinny być czynnikiem różnicującym płatność.

Uznaliśmy tak, ponieważ zawsze widzieliśmy, że jeśli zapewnisz bezpłatnym użytkownikom rozbudowane i świetne doświadczenie edukacyjne, albo polecą produkt znajomym i pomogą ci się rozwijać, albo pozostaną z produktem znacznie dłużej i być może po trzech latach zdecydują się przejść na subskrypcję.

To pomaga budować długoterminowe nawyki. Jest to nasza główna zasada: kieruj produktem tak, aby istniała w nim „święta krowa”, czyli nie umieszczaj treści edukacyjnych za płatną zaporą. Trzymaliśmy się tego i pomogło nam to od początku zbudować dużą bazę użytkowników.

Po drugie, wykorzystujemy testy A/B i dane, aby zdecydować, które funkcje pomagają we wzroście, a które w monetyzacji. Jeśli istnieje wyraźny wybór, na przykład w przypadku tabel wyników, można zdecydować, czy powinna to być funkcja płatna, czy bezpłatna. Nie jest to treść edukacyjna, więc pasuje do naszego etosu.

Można jednak sprawdzić, co przyniesie większą korzyść: czy bezpłatna funkcja bardziej pomoże we wzroście użytkowników, czy płatna bardziej zwiększy przychody. Możesz użyć własnego osądu albo przeprowadzić test.

W przypadku funkcji społecznościowych, takich jak tabele wyników, uznaliśmy, że korzystają one z większej liczby użytkowników, dlatego udostępniliśmy je wszystkim. W przypadku niszowych funkcji, takich jak niestandardowe ćwiczenia, bardziej sensowna była monetyzacja. Większość użytkowników ich nie chce i nie potrzebuje, ale osoby, którym na nich zależy, są gotowe zapłacić. Nazwaliśmy tę funkcję centrum ćwiczeń i zdecydowaliśmy się udostępniać ją odpłatnie.

Krótko mówiąc, kiedy dodajesz funkcję zwiększającą wartość produktu, musisz zdecydować, jakie wskaźniki najbardziej dzięki niej rosną. Jeśli jest to wzrost, nie powinieneś jej monetyzować, ponieważ chcesz, aby wraz z nią rosła baza użytkowników.

Trzecią kwestią jest dopasowanie całej firmy do strategii. Czy jesteśmy produktem premium, w którym każda funkcja może być płatna, czy istnieją „święte krowy”, których nigdy nie należy monetyzować? Szczególnie w rozwijającej się organizacji pomaga jasne określenie, gdzie można eksperymentować. Czy można sprawdzić, co się stanie, jeśli cała aplikacja będzie płatna, czy też jest to eksperyment, którego nigdy nie należy przeprowadzać?

Dopasowanie wszystkich osób do tego, co jest święte, a co nie, naprawdę pomaga.

Hannah Clark: To bardzo ważne również dla ustanowienia wspólnego etosu. Cieszę się, że wspomniałeś o testach A/B, ponieważ jestem ciekawa, jak wpisują się one w wasze podejście.

Czy możesz podzielić się spostrzeżeniami lub odkryciami wynikającymi z testów A/B dotyczących monetyzacji i utrzymania użytkowników?

Cem Kansu: Przeprowadzamy bardzo dużo testów A/B. W ciągu kwartału wykonujemy obecnie ponad 300 takich testów w Duolingo. Większość osób otwierających aplikację nie zdaje sobie z tego sprawy. Aplikacja wygląda bardzo prosto i została zaprojektowana tak, aby taka była, ale prowadzimy bardzo wiele testów.

Obejmują one zarówno zmianę odcienia niebieskiego przycisku na nieco jaśniejszy, jak i ogromne przeprojektowanie całej strony głównej. Wszystko może być testem A/B. Każda zmiana przechodzi taki test, ponieważ dane lepiej niż intuicja pokazują, jaki jest jej efekt.

Jedną z rzeczy, których się nauczyliśmy, jest to, że istnieje idealny poziom trudności lekcji. Próbowaliśmy zarówno coraz łatwiejszych, jak i coraz trudniejszych treści. Średnio użytkownicy chcą odpowiadać poprawnie na około 80% pytań. To mniej więcej najlepszy poziom.

Jeśli ktoś odpowiada poprawnie na 100% pytań, rezygnuje, ponieważ uważa, że jest zbyt łatwo. Jeśli odpowiada poprawnie tylko na 30%, czuje, że sobie nie radzi albo że treści i aplikacja nie są dla niego. 80% nie jest wartością absolutną, ale ten zakres dobrze równoważy utrzymanie użytkowników i budowanie nawyku.

Jeśli próbujesz przekonać użytkowników do płatnego produktu, ogromne znaczenie ma sposób, w jaki o nim mówisz i go przedstawiasz. Mamy dwie subskrypcje: Super Duolingo i Duolingo Max. Wiele zakupów subskrypcji, szczególnie w produktach freemium, ma charakter emocjonalny.

Można testować wiele sposobów, aby przekonać użytkownika do zakupu. Znaczenie ma nawet sposób przedstawienia przejścia na subskrypcję. Pracujemy nad tym od ośmiu lat, czyli od uruchomienia subskrypcji, i wciąż znajdujemy nowe sposoby zachęcania użytkowników do przejścia na płatny plan.

Dobrym pomysłem jest podejście „wypróbuj i kup”: pozwalasz komuś korzystać z subskrypcji przez trzy dni, a dopiero potem prosisz o rozpoczęcie bezpłatnego okresu próbnego. Działa to znacznie lepiej niż samo „rozpocznij bezpłatny okres próbny”. Na przycisku zakupowym komunikat „wypróbuj bezpłatnie przez siedem dni” działa dobrze, ale „wypróbuj za 0 dolarów” działa jeszcze lepiej. Jeśli oferta rzeczywiście zaraz zniknie, użycie komunikatu „ostatnia szansa” znacznie zwiększa współczynnik kliknięć.

Główna lekcja jest taka, że jest wiele rzeczy do sprawdzenia, aby dowiedzieć się, co działa w danym produkcie przy przechodzeniu na subskrypcję.

Ostatnią rzeczą, którą obecnie analizujemy, jest ryzyko przeprowadzania zbyt wielu testów A/B i wpadnięcia w pułapkę lokalnego maksimum. Kiedy zespoły produktowe świetnie potrafią prowadzić testy A/B, łatwo zacząć testować wyłącznie małe, przyrostowe zmiany.

Możesz powiedzieć: „Przeprowadziliśmy sto testów A/B”, ale jeśli wszystkie dotyczyły koloru przycisku lub pojedynczych pikseli, nigdy nie sprawdzisz całkowicie nowej wersji funkcji. Zespoły czasem są dodatkowo motywowane tym, że odnoszą małe sukcesy, wykonując coraz więcej testów.

Tymczasem czasem wystarczy usunąć cały ekran i stworzyć coś zupełnie innego — i efekt może być dwa razy lepszy. Nigdy jednak do tego nie dojdziesz, jeśli zawsze testujesz tylko małe zmiany. Unikanie pułapki testowania przyrostowego to lekcja, której wciąż nie opanowaliśmy do końca, ale kiedy ją zauważamy, mówimy: „Przeprowadziliśmy zbyt wiele testów A/B i utknęliśmy w lokalnym maksimum”.

Hannah Clark: To interesująca uwaga. Wcześniej rozmawialiśmy w panelu o tym, czym jest ukończenie zadania dla młodszego pracownika lub stażysty, a czym dla starszego menedżera produktu. Jedna osoba uzna coś za zakończone, a druga będzie szukać spostrzeżeń, wartości lub wpływu, jaki to zakończenie generuje.

Widzę tu podobieństwo. Czy przeprowadzamy testy A/B tylko po to, aby powiedzieć, że wykonaliśmy ich 300 w tym roku, czy robimy je po to, aby zrozumieć ryzyko, które możemy podjąć, i lepiej poznać reakcje użytkowników, zamiast jedynie dopracowywać elementy, w przypadku których zyski są coraz mniejsze?

Cem Kansu: Dokładnie. Można się zastanawiać, czy lepiej przeprowadzić 300 testów A/B i uzyskać kilka punktów procentowych poprawy, czy jeden duży test, który może przynieść poprawę o 50%. W danym momencie trudno to rozstrzygnąć. Z perspektywy czasu łatwo powiedzieć, że wybieramy 50%, ale w chwili podejmowania decyzji bezpieczniej wydaje się przeprowadzić 300 testów i uzyskać kilka punktów procentowych.

Problemem stają się jednak malejące korzyści.

Hannah Clark: Tak. Każdy z tych testów, nawet jeśli przynosi jakąś lekcję, kosztuje pieniądze.

Cem Kansu: Zgadza się.

Hannah Clark: To były bardzo wartościowe informacje. Dziękuję, że się nimi podzieliłeś.

Projektanci stron internetowych, ten fragment jest dla was. W 30 sekund opowiem o Wix Studio — platformie internetowej dla agencji i przedsiębiorstw. Oto cztery rzeczy, które możecie zrobić w Studio w 30 sekund lub szybciej. Dopasujcie projekty do każdego urządzenia dzięki responsywnej sztucznej inteligencji. Ponownie wykorzystujcie zasoby, takie jak szablony, widżety, sekcje i biblioteki projektów, w różnych witrynach oraz udostępniajcie je zespołowi. Dodawajcie animacje bez kodowania i gradientowe tła bezpośrednio w edytorze. Eksportujcie projekty z Figmy do Wix Studio jednym kliknięciem. Czas minął, ale lista jest znacznie dłuższa. Wejdźcie do Wix Studio i przekonajcie się sami.

Przejdźmy teraz do strategii cenowej.

Mówiłeś trochę o tym, jak wszystko zmieniało się z czasem. Kiedy przyjrzymy się obecnej wersji strategii cenowej — różnym płatnym poziomom i poziomowi bezpłatnemu — jakie czynniki wpłynęły na dzisiejsze ceny funkcji i różnice między poszczególnymi płatnymi produktami?

Cem Kansu: Nasza strategia cenowa ewoluowała przede wszystkim wraz z rozwojem pakietów. Duolingo od około ośmiu lat ma produkt subskrypcyjny. Z czasem zmieniało się jednak kilka rzeczy. Początkowo produkt nazywał się Plus Duolingo, a później przemianowaliśmy go na Super Duolingo.

Uznaliśmy, że to lepsza nazwa. Przeprojektowaliśmy również produkt i uruchomiliśmy pakiet rodzinny, dostępny w innej cenie — niemal 50% wyższej niż zakup indywidualny. Była to korzystna oferta dla planów grupowych. To był pierwszy etap ewolucji.

Następnie uruchomiliśmy wyższy poziom, czyli Duolingo Max. Stało się to około dwóch lat temu. Kosztuje on niemal dwa razy więcej niż Super Duolingo. Oferuje dodatkowe funkcje wykorzystujące generatywną sztuczną inteligencję do ćwiczenia konwersacji. Był to drugi etap rozwoju, ponieważ różne pakiety dla różnych osób zmieniają dynamikę cen i adopcji.

Osoby o większej skłonności i zdolności do płacenia mogą wybrać Duolingo Max, a użytkownicy grupowi — plan rodzinny. Niedawno uruchomiliśmy również plan studencki. Nasza oferta stała się więc dość mocno segmentowana.

Sposobem na ustalenie właściwych cen były przede wszystkim testy A/B. Próbowaliśmy wielu metod, aby wcześniej poznać odpowiednią cenę, ponieważ testowanie cen jest trudne. Można przeprowadzać testy technicznie, ale wiąże się to z kosztami.

Próbowaliśmy pytać użytkowników w ankietach, prowadzić badania jakościowe i ilościowe oraz stosować testy „malowanych drzwi”, w których użytkownik klika określoną cenę, ale po drugiej stronie nie ma jeszcze produktu do kupienia.

Żadna z tych metod nie dawała dobrych informacji o cenie, chyba że porównywaliśmy skrajne wartości, na przykład 5 i 100 dolarów. Jeśli jednak chcesz sprawdzić, czy roczna subskrypcja powinna kosztować 80, 85 czy 90 dolarów, nie udało nam się uzyskać wiarygodnych danych poza testami A/B.

Ostatecznie wszystkie nasze ceny zostały ustalone za pomocą testów A/B. Myślę, że w przyszłości to podejście pozostanie aktualne. Zachowanie zakupowe w przypadku produktu premium zależy przede wszystkim od sposobu przedstawienia go w aplikacji, od momentu zakupu i od tego, czego użytkownik doświadczył bezpośrednio przed przejściem do zakupu.

Dlatego trudno było odtworzyć w badaniach wyniki uzyskiwane w testach A/B. Badania zwykle pytają: „Czy kupiłbyś te funkcje w tej cenie?”. Tymczasem wiele zakupów ma charakter emocjonalny. Użytkownik kończy lekcję, jest podekscytowany, osiąga świetny wynik w Duolingo i myśli: „Uwielbiam tę aplikację, po prostu kupię subskrypcję”. Ankieta nie jest w stanie odtworzyć takiej sytuacji. Dlatego testy A/B stały się dla nas główną metodą ustalania cen.

Hannah Clark: To bardzo ważna lekcja. Informacje uzyskiwane z zachowań zakupowych są zupełnie oderwane od stanu emocjonalnego użytkowników podczas wywiadu. W trakcie rozmowy ludzie chcą zaprezentować się z najlepszej strony i myślą racjonalnie: „Co powinienem zrobić?”. To zupełnie inne niż zachowanie w chwili zakupu, kiedy emocje faktycznie prowadzą do kliknięcia przycisku subskrypcji.

Chciałabym porozmawiać jeszcze o sztucznej inteligencji. Wspomniałeś, że wykorzystujecie obecnie generatywną sztuczną inteligencję jako narzędzie do ćwiczenia konwersacji. To bardzo innowacyjny sposób użycia tej technologii. Jak równoważycie koszt takiej innowacji z ustaleniem ceny, którą użytkownicy uznają za rozsądną dla Duolingo Max?

Cem Kansu: Główną funkcją Duolingo Max jest to, co nazywamy rozmową wideo z Lily. Lily jest jedną z naszych postaci.

W lekcjach Duolingo pojawia się wiele postaci. Rozmowa wideo z Lily działa dokładnie tak, jak sugeruje nazwa. Dzwonisz do Lily, aby ćwiczyć hiszpański lub inny język, którego się uczysz. Ogromną korzyścią jest dopasowanie poziomu hiszpańskiego rozmowy do poziomu użytkownika.

Ponieważ wiemy, jakich słów nauczyłeś się w Duolingo, Lily używa ich przez co najmniej 89% czasu. W pozostałych 10% przypadków wprowadza nowe słowa, ale nadal mówi na poziomie użytkownika. Dzięki temu powstaje idealne ćwiczenie konwersacji.

Adopcja tej funkcji jest bardzo dobra. Będziemy więc nadal intensywnie inwestować w interaktywne funkcje konwersacyjne Duolingo Max wykorzystujące generatywną sztuczną inteligencję. Nowym elementem jest koszt, ponieważ wykonywanie połączeń z dużymi modelami językowymi jest obecnie dość drogie.

Uwzględniamy średni koszt oparty na średnim wykorzystaniu, ponieważ sprzedajemy subskrypcję miesięczną lub roczną. Musimy sprawdzić, czy ekonomika jednostkowa jest korzystna. Szacujemy koszt na podstawie przewidywanych wydatków na wywołania dużych modeli językowych.

Ustalamy cenę powyżej tego kosztu, aby ekonomika jednostkowa nie była ujemna. Następnie staramy się określić poziom popytu. Testy A/B pomagają ustalić, jaki może być popyt.

Popyt jest również zakotwiczony w Super Duolingo. Skoro Max oferuje więcej funkcji opartych na sztucznej inteligencji, a Super jest naszym podstawowym planem, musimy sprawdzić, czy cena Max powinna być dwa razy wyższa, czy może o 50% wyższa. Testujemy różne warianty i na tej podstawie ustalamy ostateczną cenę.

Hannah Clark: Dużo rozmawialiśmy o tym, jak sposób przedstawienia funkcji wpływa na postrzeganą wartość i gotowość do zapłaty, a także o wykorzystaniu emocjonalnego impulsu do przeprowadzenia użytkownika przez lejek.

Jakiego języka używacie w odniesieniu do sztucznej inteligencji? Czy przeprowadzaliście testy A/B dotyczące sposobów pozycjonowania funkcji AI, aby zachęcić użytkowników do przejścia na płatną subskrypcję?

Cem Kansu: Prowadziliśmy sporo badań, aby zrozumieć, jak komunikować wartość funkcji. Można to robić na wiele sposobów. W przypadku rozmowy wideo z Lily można mówić o Lily, o ćwiczeniu konwersacji albo o najnowocześniejszej generatywnej sztucznej inteligencji.

Zarówno badania, jak i testy A/B pokazały, że komunikat związany ze sztuczną inteligencją działał najsłabiej. W kręgach technologicznych i produktowych AI może być atrakcyjnym hasłem, ale niekoniecznie działa tak samo na całą bazę użytkowników Duolingo, która jest bardzo globalna.

Tylko 20% naszych użytkowników mieszka w Stanach Zjednoczonych, a 80% poza nimi. Poziom wiedzy technologicznej nie jest tam tak wysoki jak wśród osób pracujących w branży technologicznej. Słowo „AI” niekoniecznie wywołuje więc takie samo zainteresowanie.

Nie oznaczamy większości funkcji jako AI. Za każdym razem, gdy to testowaliśmy, użytkownicy odpowiadali, że nie ma to dla nich szczególnego znaczenia. Interesuje ich natomiast wartość, którą otrzymają za zapłatę. W naszym przypadku chodzi o możliwość lepszego mówienia i poprawy umiejętności konwersacyjnych.

To właśnie najlepiej działa w marketingu: mówienie o wartości dla użytkownika i o tym, co zyska, jeśli zapłaci.

Hannah Clark: Mam na ten temat teorię. Zgadzam się, że w niektórych grupach użytkowników poziom wiedzy technologicznej jest niższy. Myślę też, że istnieje pewne zmęczenie sztuczną inteligencją. Ludzie widzą funkcje AI w produktach, z których od dawna korzystają, i często nie przypisują im dodatkowej wartości, ponieważ nie każda funkcja AI zapewnia lepsze doświadczenie.

To bardzo trafna lekcja: należy zaczynać od wartości funkcji. Ludzie widzą wszędzie hasło „AI” i pytają: „Co ja z tego będę mieć? Czy to naprawdę poprawi moje doświadczenie z produktem?”.

Cem Kansu: Dokładnie to zaobserwowaliśmy.

Sztuczna inteligencja może mieć nawet negatywne konotacje. Istnieje wiele głupich chatbotów określanych mianem AI. Niektórzy postrzegają ją jako zagrożenie: czy sztuczna inteligencja przejmie kontrolę nad światem? Co zrobi ze mną? Nie zawsze jest więc odbierana pozytywnie.

Najważniejsze jest jednak bezpośrednie połączenie: „Jeśli zapłacę, co otrzymam?”. Jeśli potrafisz łatwo to przekazać, zwykle działa to lepiej.

Hannah Clark: To bardzo rozsądne podejście. Cieszę się, że macie dane, które je potwierdzają.

Porozmawiajmy teraz o tym, co dalej z Duolingo. To dla was bardzo ekscytujący czas. Rozszerzacie działalność na nowe obszary, takie jak matematyka i muzyka. Szkoda, że nie było was, kiedy chodziłam do szkoły średniej. Jakie kryteria stosujecie obecnie, aby ocenić, czy nowy produkt pasuje do waszej misji i kompetencji?

Cem Kansu: Uczymy teraz matematyki i muzyki. Powód ekspansji jest dwojaki. Zacznę od kompetencji, bo to prostsze. Duolingo skutecznie sprawiło, że samodzielna nauka stała się przyjemna. Dodaliśmy elementy znane z gier: serie dni, tabele wyników i systemy zadań, a lekcje stały się krótkie i zabawne. Żadna z tych rzeczy nie jest związana wyłącznie z językami, więc można je zastosować w wielu innych dziedzinach.

Wybraliśmy matematykę i muzykę również dlatego, że rynek jest wystarczająco duży. Jeśli zastosujemy wszystko, czego się nauczyliśmy, i dobrze będziemy uczyć tych przedmiotów, musimy mieć pewność, że na świecie istnieje wystarczający popyt, aby inwestycja się opłacała. W przypadku matematyki i muzyki odpowiedź brzmi: tak.

Muzyka jest bardzo podobna do języka. Wiele osób chciałoby nauczyć się więcej muzyki albo gry na fortepianie, ale nie jest to łatwo dostępne. Wymaga wielu godzin, podobnie jak osiągnięcie biegłości językowej, ale popyt istnieje. Wierzyliśmy, że możemy sprawić, aby nauka muzyki była łatwa i przyjemna.

Matematyka jest nieco inna. Większość osób nie powie: „Chciałbym teraz rozwiązywać zadania matematyczne”. Ludzie często odczuwają lęk przed matematyką. Jednak podobnie jak znajomość języka, matematyka może realnie zmienić życie. Dzięki niej można lepiej rozumieć stopy procentowe i finanse, a także znaleźć lepszą pracę.

Znajomość angielskiego daje podobne możliwości: pozwala dostać się do lepszej szkoły lub przeprowadzić się do innego kraju. Matematyka również otwiera drzwi do nowych możliwości, dlatego dobrze pasuje do Duolingo.

Wierzyliśmy również, że dzięki matematyce możemy powiększyć sam rynek. Około 80% użytkowników mówi w ankietach, że przed dołączeniem do Duolingo nie uczyło się wcześniej języka. Duolingo skłoniło wiele osób do rozpoczęcia nauki.

Dzięki intensywnemu marketingowi w mediach społecznościowych wiele osób mówi: „Myślałem, że jesteście tylko zabawną sową, ale okazało się, że to całkiem dobra aplikacja. Teraz uczę się języka”. W przypadku matematyki chcemy podobnie zwiększyć zainteresowanie nauką na całym świecie.

Muzyka ma przede wszystkim ułatwić naukę i wykorzystać istniejący popyt. To nasze główne założenia w przypadku tych dwóch obszarów. Nadal jesteśmy jednak na bardzo wczesnym etapie i mamy jeszcze wiele do zrobienia.

Hannah Clark: Jestem zaskoczona, że matematyka rozwija się równocześnie z muzyką. Zgadzam się, że muzyka i język są bardzo podobne. Uważam muzykę za rodzaj języka, w którym poznajesz zasady, aby później twórczo je łamać. Matematyka wydaje mi się natomiast zbiorem różnych umiejętności, które można stosować w wielu kontekstach.

Jak podchodzicie do wyzwania, jakim jest nauczanie matematyki? Czy korzystacie z tych samych wniosków z badań, czy jest to zupełnie nowy sposób tworzenia produktu?

Cem Kansu: Są podobieństwa, ale są też różnice. Wiele rzeczy, których nauczyliśmy się przy tworzeniu ciekawych lekcji, stosujemy również w matematyce. Lekcje powinny być krótkie, zabawne i zawierać wiele interakcji. Nie powinno się biernie czytać treści — zawsze należy odpowiadać na pytania.

Różnica dotyczy przede wszystkim tworzenia treści. Budujemy materiały do nauki matematyki na poziomie szkoły podstawowej i średniej, ale staramy się przedstawiać je w bardziej praktyczny i interesujący sposób. Treści istnieją już w podręcznikach, lecz chcemy je przekształcać.

Zamiast po prostu pytać, ile wynosi dwa razy trzy, możemy przedstawić zagadkę: jedna z naszych postaci kupiła dwie torby jabłek, każda waży trzy kilogramy. Ile będzie musiała unieść? Matematyka jest taka sama, ale dodajemy warstwę z życia codziennego i sprawiamy, że staje się bardziej przystępna.

To zakład, który dopiero sprawdzimy, ale właśnie na tym koncentruje się obecnie większość innowacji: na przekształcaniu treści podręcznikowych w znacznie ciekawszy format.

Hannah Clark: To naprawdę fascynujące. Mam nadzieję, że wam się uda, ponieważ jest to problem, dla którego obecnie zdecydowanie brakuje dobrych rozwiązań.

Niestety kończy nam się czas. Chciałabym jeszcze krótko poruszyć temat trendów i wyzwań w technologii edukacyjnej.

Co, twoim zdaniem, będzie kształtować kolejny etap rozwoju Duolingo w kontekście światowych trendów i całej branży?

Cem Kansu: Rozmawialiśmy już o dwóch rzeczach, które naszym zdaniem będą dla nas przełomowe. Duolingo nadal jest przede wszystkim znane jako aplikacja językowa.

Chcemy jednak stać się nie tylko aplikacją językową, ale również aplikacją do matematyki i muzyki. Chcemy rozszerzyć zakres tematów, których można się u nas uczyć. Nadal jesteśmy na wczesnym etapie, ale patrząc trzy lata do przodu, właśnie w tym kierunku chcemy rozwijać Duolingo.

Drugim obszarem są duże modele językowe. Odblokowały one ogromne możliwości ćwiczenia języka. Umożliwiają nam również tworzenie treści. Wykorzystujemy je przy tworzeniu dużej części kursów, co znacznie przyspiesza tworzenie nowych programów językowych. Musimy więc wykorzystywać duże modele językowe do zwiększania efektywności firmy, tworzenia bardziej interaktywnych funkcji i poprawy procesów.

Trzecim obszarem są osoby zaawansowane w nauce języka angielskiego. To bardzo konkretna grupa, a zarazem największa grupa osób uczących się języków na świecie. Oferta Duolingo dla zaawansowanych uczniów angielskiego była jednak słaba. Dzięki rozmowie wideo i nowym treściom staramy się ją poprawić.

Mam nadzieję, że osiągniemy w tym obszarze postęp. To są trzy największe decyzje produktowe, na które stawiamy.

Hannah Clark: To bardzo ciekawe i ekscytujące. Wiele osób ogląda nas, ponieważ kocha Duolingo jako markę i produkt. Wszyscy trzymamy za was kciuki.

Dziękuję, że do nas dołączyłeś, Cem. Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie?

Cem Kansu: Jestem na LinkedInie i Twitterze. Mój profil wykorzystuje moje imię i nazwisko: Cem Kansu.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję za udział w programie. To była wspaniała rozmowa.

Cem Kansu: Dziękuję, Hannah. Dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Więcej ciekawych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziecie w naszym newsletterze pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu usłyszycie, subskrybując Klub dyrektorów produktu na dowolnej platformie, na której słuchacie podcastów.