Dyrektor generalny Product School uczy nas o najważniejszych trendach w obszarze produktu

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: To zabawne, jak zarządzanie produktem jest tak szybko rozwijającym się zawodem, który odgrywa niezwykle ważną rolę w najbardziej dochodowych branżach na świecie. A jednak ścieżka edukacyjna jest w zasadzie książką typu „Wybierz własną przygodę”. Każda osoba zajmująca się produktem, z którą kiedykolwiek rozmawiałam, ma zupełnie inne doświadczenie, które w jakiś sposób doprowadziło ją do produktu. Jeśli jednak w ich historiach — a być może także w twojej historii — istnieje wspólny mianownik, jest nim otwartość na naukę.

Moim dzisiejszym gościem jest Carlos Gonzáles de Villaumbrosia, którego możecie znać jako założyciela i dyrektora generalnego Product School. W duchu uczenia się chciałam poznać jego zdanie na praktycznie każdy gorący temat — od tego, co było potrzebne do zbudowania odnoszącego sukcesy startupu i rozwinięcia aktywnych społeczności, po szybkie omówienie największych aktualnych trendów w świecie produktu. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Product Manager. Jest ze mną Carlos Gonzáles de Villaumbrosia. Jest tutaj jako dyrektor generalny i założyciel Product School. Wielu z was już zna jego nazwisko. Carlos, jestem bardzo zaszczycona, że zdecydowałeś się dziś do nas dołączyć. Bardzo ci dziękuję.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Dziękuję za tę możliwość. Cieszę się, że tu jestem.

Hannah Clark: Carlos, zaczniemy tak, jak zawsze zaczynamy każdy odcinek. Opowiem trochę o twoim doświadczeniu, które doprowadziło cię do założenia Product School. Czy możesz powiedzieć nam o tym nieco więcej?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Oczywiście. Jestem imigrantem z Hiszpanii, który przeniósł się do Doliny Krzemowej w pogoni za marzeniem — tak sądzę.

Studiowałem informatykę i szybko zdałem sobie sprawę, że nie chcę zostać inżynierem oprogramowania, a przynajmniej nie chcę być nim przez resztę życia. To był właściwie początek całej późniejszej historii. Ostatecznie zawsze powtarzam, że Product School jest rozwiązaniem mojego własnego problemu.

Mój problem polegał na tym, że jako student inżynierii oprogramowania bardzo zainteresowało mnie wykorzystywanie technologii w inny sposób, ale w kontekście biznesowym. Chciałem tworzyć rzeczy. Chciałem korzystać z internetu, jednak w szkole — przynajmniej w mojej szkole — wszystko wydawało się bardzo tradycyjne. Nakłaniano mnie do podążania tradycyjną ścieżką, aby zostać inżynierem oprogramowania, a później starszym inżynierem, tak jakby inżynierowie nie mogli również wykorzystywać technologii w inny sposób.

Postanowiłem więc pojechać do Doliny Krzemowej i rozpocząć naukę w szkole biznesu, która jest dosłownym przeciwieństwem szkoły inżynierskiej. W trakcie prób zrozumienia, jak budować firmy technologiczne, poznałem wielu innych inżynierów, którzy myśleli o biznesie, i nawiązaliśmy kontakt, ponieważ mieliśmy podobne doświadczenia.

Oczywiście istnieje wiele innych ścieżek — są konsultanci, specjaliści od finansów i osoby z bardzo różnorodnym doświadczeniem. Chodzi jednak o to, że zdałem sobie również sprawę, iż szkoła biznesu była potencjalnie zbyt ogólna. Czytaliśmy książki, dyskutowaliśmy o wielkich firmach, potencjalnych fuzjach i przejęciach, ale w rzeczywistości mieliśmy trudności z przełożeniem niektórych z tych koncepcji na coś bardziej namacalnego.

Product School znajduje się dokładnie w tym idealnym punkcie pomiędzy szkołą inżynierską a szkołą biznesu, w którym ludzie mogą budować produkty cyfrowe i zostawać menedżerami produktu.

Hannah Clark: Oczywiście był to pomysł, któremu od samego początku bardzo się poświęciłeś. Co więc było motywacją, która sprawiła, że nadal pracowałeś nad szkołą? Zbudowanie odpowiedniego rozpędu musiało trochę potrwać.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Mam relację miłości i nienawiści z tradycyjną edukacją. Zawsze się uczę i wierzę w naukę przez całe życie, ale nigdy do końca nie rozumiałem, dlaczego mamy być pełnoetatowymi studentami do połowy dwudziestki, a potem w pewnym momencie stajemy się pełnoetatowymi profesjonalistami.

A gdzie w tym wszystkim jest nauka? Uważam, że powinniśmy mieć przestrzeń na inwestowanie we własne umysły, tak samo jak możemy inwestować w pracę, rodzinę, ciało czy ducha. Zawsze chciałem więc znaleźć sposób na dalszą naukę wykraczającą poza tradycyjne dyplomy. Jednocześnie były rzeczy, które chciałem zmienić na podstawie własnych doświadczeń jako student.

Na przykład nie zawsze inspirowali mnie moi profesorowie, ponieważ uważam, że najlepszymi nauczycielami czy profesorami są praktycy. W Product School chciałem uczyć się od najlepszych. Dlatego wszyscy instruktorzy, którzy z nami uczą, nie są w rzeczywistości nauczycielami. Są pełnoetatowymi liderami produktu, którzy aktywnie pracują w firmach takich jak Google, Airbnb, Netflix czy Meta.

Większość z nich mieszka w Dolinie Krzemowej. Kolejnym elementem tradycyjnej edukacji, który chciałem zmienić — przynajmniej na podstawie własnych doświadczeń — był format. Chciałem stworzyć coś bardziej elastycznego, gdzie ludzie mogliby uczyć się na przykład wieczorami w dni powszednie lub w weekendy, bez konieczności odkładania życia na później.

Szkolenia mogą być również bardzo konkretne. Nie trzeba więc poświęcać na nie dwóch, trzech czy czterech lat życia. To właśnie te rzeczy nie podobały mi się w moich własnych doświadczeniach tradycyjnego studenta. Postanowiłem więc stworzyć szkołę, która nie tylko skupia się na temacie, który najbardziej kocham — produkcie — ale także działa w sposób, w jaki sam chciałem się uczyć: od najlepszych, w bardzo zwięzły i efektywny sposób, który pozwala mi jednocześnie robić w życiu inne rzeczy.

Hannah Clark: To naprawdę inspirujące. I ma wiele sensu. Myślę, że wielu z nas widziało przywództwo opinii, w przypadku którego nigdy nie mamy pewności, czy dana osoba nadal jest praktykiem i czy możemy korzystać z jej rad.

Naprawdę doceniam tę perspektywę. Chciałabym nieco się oddalić i porozmawiać o twojej decyzji dotyczącej samodzielnego finansowania Product School, ponieważ była to nieco inna droga niż ta, którą wybierają niektórzy inni ludzie, zakładając firmę. Na czym polegała ta decyzja? Dlaczego wybrałeś tę drogę? Jakie decyzje podjąłeś na początku i uważasz, że przyczyniły się one do sukcesu Product School?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Przed Product School założyłem inną firmę. Prawdopodobnie zbyt szybko ją rozwinąłem. Zrozumiałem wtedy, że nie odpowiadało to mojej definicji szczęścia ani sukcesu. Mieszkanie w Dolinie Krzemowej jest dla mnie wspaniałe, ponieważ pozwala mi być bliżej ludzi o podobnych poglądach i naprawdę uczyć się od najlepszych.

Jednocześnie uważam, że istnieje tu duża presja otoczenia. Jako założyciel zauważyłem, że czasami oceniano mnie na podstawie wyceny mojej firmy albo liczby jej pracowników. Kiedy byłem młodszy, częściowo brałem udział w tej grze, ale nie prowadziło mnie to do szczęścia.

Prawdopodobnie optymalizowałem wszystko pod kątem innych osób. Krótko mówiąc, kiedy zamknąłem poprzednią firmę i zdecydowałem się rozpocząć działalność Product School, najpierw chciałem stworzyć coś, co będzie ze mną rezonować. Jako osoba zajmująca się produktem zdałem sobie sprawę, że chcę spędzać większość czasu z użytkownikami.

Chciałem zbudować coś, co pokochają moi użytkownicy. Chciałem optymalizować produkt pod ich kątem, a nie pod kątem inwestorów czy wskaźników, które ostatecznie nie są dla nich najlepsze. To właśnie była geneza decyzji: „Samodzielnie sfinansuję firmę i potraktuję siebie jak produkt”. Oczywiście chcę się rozwijać. Oczywiście chcę robić to tak szybko, jak to możliwe, ale nie chcę poświęcać szczęścia.

Nie chcę poświęcać jakości. Tak właśnie zacząłem. Sam zacząłem uczyć zarządzania produktem. Byłem instruktorem. Prowadziłem zajęcia osobiście w San Francisco dla bardzo małej grupy osób, starając się upewnić, że nauczą się jak budować produkty, jak zdobywać pracę w zarządzaniu produktem, a następnie powoli, ale konsekwentnie reinwestowałem każdego centa w rozwój firmy.

Hannah Clark: Kiedy rozpocząłeś tę drogę, ile czasu minęło, zanim zacząłeś przyciągać talenty z Doliny Krzemowej i innych liderów produktu, którzy chcieli dla ciebie uczyć?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Zajęło mi to około dwóch lat. Założyłem firmę dziewięć lat temu i przez pierwsze siedem i pół roku finansowałem ją samodzielnie. W pewnym momencie zebrałem się na odwagę i pozyskałem finansowanie, ale opowiem o tym później.

Przez pierwsze dwa lata miałem obsesję na punkcie jakości produktu i nie byłem gotowy delegować zadań. W tym czasie oczywiście utrzymywałem kontakt z niektórymi liderami produktu, próbując lepiej zrozumieć rynek. Nie wiem, czy była to właściwa decyzja i czy nie powinienem był nieco wcześniej delegować obowiązków.

Wiem jednak, że byłem bardzo dumny z tego, co budowałem. Kiedy poczułem, że jestem gotowy, by odpuścić część zadań, wspaniale było zobaczyć osoby, które zacząłem uczyć, ponieważ — uczciwie mówiąc — były znacznie lepszymi liderami produktu ode mnie. Mówimy o osobach z ogromnym doświadczeniem, pracujących w jednych z najlepszych firm na świecie i budujących produkty dla milionów ludzi.

Wyraźnie miały więc większe doświadczenie ode mnie w zakresie określonych modeli działania i pracy na dużą skalę. Myślę jednak, że szczególnie na początku działalności startupu warto robić rzeczy, których nie da się skalować, aby naprawdę dopracować określone produkty. Dzięki temu można dobrze zrozumieć swoje potrzeby, a następnie zacząć szukać sposobów na delegowanie zadań, pozostając blisko produktu.

Hannah Clark: To bardzo interesujące. Czy możesz powiedzieć mi nieco więcej? Podoba mi się sposób myślenia, w którym najpierw szczegółowo poznaje się dane zagadnienie, zanim zacznie się myśleć o skalowaniu.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: To sprzeczne z intuicją, ponieważ wszyscy chcemy szybko się rozwijać. Kuszące jest myślenie, że można po prostu rozwiązać problem pieniędzmi, pozyskać finansowanie, zatrudnić drogiego dyrektora lub bardzo doświadczoną osobę i pozwolić jej wszystko rozgryźć.

Chciałbym, żeby u mnie zadziałało to w ten sposób, ale tak się nie stało. Dlatego chciałem bardzo uważnie podejść do skalowania. Brak siatki bezpieczeństwa, bycie twarzą własnej firmy i świadomość, że naprawdę muszę dobrze wykonać swoją pracę, aby zdobyć zaufanie użytkowników oraz wykorzystać ich jako własny zespół marketingowy — ponieważ są oni najlepszymi ambasadorami, którzy mogą opowiedzieć innym o swoich doświadczeniach — wywarły na mnie ogromną presję.

Pomogło mi to również zidentyfikować konkretne obszary działalności, które chciałem ulepszyć, gdy firma zaczęła się rozwijać. W końcu dochodzi się do punktu, w którym trzeba skalować działalność, jeśli chce się zbudować coś większego i wywierającego większy wpływ. Dostrzegam jednak wartość w niespieszności tego procesu. Uważam, że tę koncepcję można zastosować w wielu innych obszarach firmy.

Dotyczyło to nawet mnie. Moja poprzednia firma była bardziej firmą B2C i nie miała zespołu sprzedaży. Nigdy wcześniej nie pracowałem w sprzedaży. W poprzedniej firmie nauczyłem się pozyskiwać finansowanie, ale nie miałem wystarczającego kontaktu z klientami końcowymi, aby nauczyć się wyjaśniać, co robimy, i potencjalnie finalizować transakcje.

Musiałem więc sam to rozgryźć. Oczywiście wiele lat później mamy już wyspecjalizowany zespół sprzedaży, rekrutacji i marketingu, ale ponownie — spędzanie czasu nad właściwym problemem wraz z użytkownikami i próba dotarcia do sedna sprawy okazały się dla mnie bardzo pomocne.

Hannah Clark: Dobrze. Zmieńmy nieco temat. Chciałabym porozmawiać o markowych społecznościach, ponieważ jest to również obszar, w którym osiągnąłeś dużą biegłość, gdy mówimy o wyspecjalizowanych zespołach. Obserwujemy obecnie ogromną zmianę w kierunku tworzenia markowych społeczności. Wygląda na to, że wszyscy podążają za tym trendem, a Product School jest moim zdaniem znakomitym przykładem firmy, która zrobiła to właściwie.

Chciałabym dowiedzieć się, co zrobił twój zespół, aby opanować budowanie i skalowanie tych społeczności na tak wielu różnych platformach.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Uważam, że podążanie za trendami może być ryzykowne. Zgadzam się, że wiele firm próbuje teraz budować społeczności. Intencje są zapewne dobre, ale nie można po prostu skopiować czyjegoś podręcznika działania i oczekiwać takich samych lub lepszych rezultatów.

Myślę, że założyciele mają skłonność do sprzeciwiania się większości i próby wyprzedzania wydarzeń. Kiedy mają rację, właśnie dlatego znajdują możliwości rozwijania firm. W moim przypadku buduję społeczności przez całe życie. Firma, którą założyłem wcześniej, a nawet działalność non-profit, którą prowadziłem jeszcze wcześniej, zawsze wynikały z mojej pasji do łączenia ludzi wokół konkretnego tematu i wzajemnego pomagania sobie. W tym konkretnym przypadku stworzyłem społeczność menedżerów produktu w tym samym czasie, gdy zakładałem Product School.

Chciałem, aby była czymś większym niż firma, miejscem, w którym ludzie mogą znaleźć wartość, a nie tylko przestrzenią, w której ja coś sprzedaję. Oczywiście musi istnieć jakiś model biznesowy pozwalający utrzymać społeczność, ale ostatecznie moja definicja społeczności to miejsce, w którym osoby do niej dołączające mogą czerpać wartość również od siebie nawzajem. Nie chodzi o miejsce, do którego wszyscy przychodzą po to, aby później sprzedano im coś, co oferuje firma.

Istnieją oczywiście bardzo różne rodzaje społeczności, ale w moim przypadku — czyli społeczności praktyków — staramy się być tak neutralni, jak to tylko możliwe. Nie chodzi wyłącznie o sprzedaż konkretnego narzędzia, produktu czy firmy. Staramy się również zapewniać jak najwięcej wartości z góry. Obecnie w Product School ponad 90% tworzonych przez nas materiałów jest całkowicie bezpłatnych i dostępnych dla każdego — od książek i szablonów po mikropoświadczenia.

Wszystko jest dostępne. Nie ma żadnego haczyka i nie oczekujemy, że zostaniesz płatnym klientem. Oczywiście bardzo byśmy tego chcieli. Oferujemy płatne certyfikaty osobom, które naprawdę chcą zostać menedżerami produktu lub uzyskać awans, ale nie jest to wymagane.

Hannah Clark: To ma sens. Zdecydowanie muszę bardziej aktywnie korzystać z niektórych z tych materiałów.

Opowiedz mi trochę o trendach. Jako założyciel Product School jesteście oczywiście bardzo dobrze zorientowani w tym, co dzieje się w tej dziedzinie. Chciałabym porozmawiać o niektórych trendach, o których praktykujący menedżerowie produktu powinni obecnie wiedzieć. Wiem, że niedawno zaktualizowałeś prezentację na ten temat i prawdopodobnie od czasu naszej ostatniej rozmowy jeszcze ją rozbudowałeś.

Chciałabym usłyszeć, jak postrzegasz to, co dzieje się obecnie w tej dziedzinie.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Uwielbiam ten temat. Jednym z bezpłatnych materiałów, które tworzymy, jest coroczny raport zatytułowany „Przyszłość produktu”. Rzeczywistość zmienia się jednak tak szybko, że zdaliśmy sobie sprawę, iż nie możemy czekać na kolejną edycję, aby zacząć wprowadzać aktualizacje.

Chętnie omówię niektóre rzeczy, które obecnie zauważamy w branży. Pierwszą i najważniejszą z nich jest wzrost znaczenia stanowiska dyrektora ds. produktu. Ostatnim razem, gdy sprawdzaliśmy dane, ponad 33% firm z listy Fortune 100 miało dyrektora ds. produktu. To ogromna liczba, ponieważ większość firm z listy Fortune 100 nie jest firmami technologicznymi z Doliny Krzemowej czy Nowego Jorku. Są wśród nich firmy z branży naftowej i gazowej, producenci dóbr konsumpcyjnych czy firmy konsultingowe.

Nie jest oczywiste, że takie firmy będą tworzyć tego rodzaju role. Powodem jest fakt, że każda firma — a przynajmniej wiele firm — staje się firmą programistyczną, niezależnie od produktu czy usługi sprzedawanej ostatecznie przez daną organizację. W miarę jak firmy przechodzą przez tego rodzaju transformację cyfrową, intensywnie inwestują w podnoszenie kwalifikacji, tworzenie wyspecjalizowanych zespołów, a zespół produktu staje się bardziej strategiczny niż kiedykolwiek.

W przeszłości produkt kojarzono wyłącznie z technologią czy inżynierią — zasadniczo z grupą osób na końcu procesu, podczas gdy marketing i sprzedaż coś sprzedawały, a po zamknięciu transakcji ludzie z działu technologii przychodzili i próbowali dostarczyć produkt. Dzisiaj wcale tak to nie wygląda. Produkt jest strategicznym partnerem. Znajduje się w centrum organizacji.

Użytkownicy korzystają z produktu na długo przed podjęciem decyzji o zostaniu płatnymi klientami i obserwujemy to konsekwentnie w całej branży.

Hannah Clark: Powiedz nam trochę o dziedzinie zarządzania produktem. Wcześniej wydawała się nieokreślona, a następnie wyłoniła się jako konkretna rola. Nagle wygląda na to, że sama rola niezwykle się rozrosła.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Tak. Promowałem zarządzanie produktem, zanim stało się to modne. Pamiętam, że dziewięć lat temu, kiedy zakładaliśmy firmę, większość studentów przychodziła do nas z pytaniami typu: „Czym jest zarządzanie produktem?” albo „Dlaczego powinno mnie to interesować?”.

Pytali: „Czy możecie pokazać mi więcej informacji o wartości tego rodzaju roli?”. Dziś nie jest to już tajemnica. Oprócz statystyk, którymi się z tobą podzieliłem, wystarczy wejść na przykład na LinkedIn. Sprawdzałem dane w tym tygodniu — dostępnych jest ponad 75 000 ofert pracy w obszarze zarządzania produktem. To niewiarygodne. To już główny nurt. Nie chodzi więc tylko o to, że firmy zatrudniają dyrektora ds. produktu.

Firmy inwestują w całą ścieżkę kariery, a nie tylko w całe zespoły produktowe. To wspaniała możliwość dla osób, które chcą wywierać wpływ w tego rodzaju firmach. Nie jest to łatwe — zdecydowanie wymaga doświadczenia i umiejętności — ale jest również bardzo satysfakcjonujące.

Hannah Clark: Czy uważasz, że osoby wchodzące na stanowiska związane z produktem albo rozpoczynające edukację, aby zostać menedżerami produktu, powinny obawiać się zwolnień, które obserwujemy obecnie w sektorze technologicznym?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: To bardzo interesująca kwestia, ponieważ gdybym tylko czytał nagłówki, obawiałbym się. Prawda? Widzimy, że szczególnie firmy technologiczne, takie jak Google, Meta, Salesforce czy Amazon, zwalniają po ponad 10 000 osób każda, a podobne działania podejmuje wiele innych firm różnej wielkości. Chciałbym podzielić się z wami informacjami dotyczącymi tego, jak te masowe zwolnienia wpływają na zespoły produktu.

Kiedy przeprowadziliśmy badanie dotyczące firm takich jak Amazon i Meta, ustaliliśmy, że osoby pracujące w obszarze produktu stanowiły zaledwie 4% wszystkich osób zwolnionych przez te firmy. Widzimy, że zespoły produktu i inżynierii należą do zespołów najbardziej odpornych na tego rodzaju zwolnienia.

Dlaczego? Ponieważ są to zespoły budujące długoterminową wartość firmy. To zespoły, o które dosłownie trzeba najbardziej dbać, szczególnie w obecnych czasach. Mam oczywiście nadzieję, że sytuacja gospodarcza się poprawi, ale nawet teraz obserwujemy, że coraz więcej firm nadal zatrudnia menedżerów produktu. A te, które ich nie zatrudniają, zdecydowanie starają się zachować swoje zespoły produktowe w nienaruszonym składzie.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Mówiąc o dostarczaniu wartości, wspomniałeś wcześniej, że użytkownicy są najlepszym źródłem marketingu, a marketing szeptany jest jednym z najlepszych narzędzi, jakie można wykorzystać do rozwijania produktu.

Jakimi informacjami możesz podzielić się z nami na temat doświadczenia klienta jako kanału dystrybucji?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Zawsze powtarzam, że nie można udawać doskonałego doświadczenia klienta. To kolejny ważny powód, dla którego produkt ma tak duże znaczenie. Ostatecznie, nawet jeśli słyszałeś wspaniałe rzeczy o danym rozwiązaniu, nadal chcesz sam je zobaczyć.

Chcesz korzystać z produktu. Chcesz poczuć produkt. To właśnie trzeba zrobić dobrze. Nawet jeśli strona główna wygląda pięknie, kiedy zaczynasz korzystać z produktu, a on ci się nie podoba lub nie dostrzegasz w nim wystarczającej wartości, nie odnowisz subskrypcji. Jednocześnie, jeśli znajdujesz w nim dużą wartość, możesz rozważyć przejście na wyższy plan, ponieważ chcesz korzystać z niego w większym zakresie.

Rola produktu jest kluczowa nie tylko dlatego, że zespoły produktowe tworzą świetne doświadczenie użytkownika. Jest również ważna, ponieważ może generować znacznie większe przychody w czasach, gdy inne kanały marketingowe stają się nasycone i o wiele droższe, na przykład płatne pozyskiwanie klientów.

W tym sensie liderzy produktu wdrażają strategię zwaną rozwojem napędzanym przez produkt, co w prostych słowach oznacza wykorzystywanie własnego produktu jako głównego kanału dystrybucji. Polega to na identyfikowaniu użytkowników o największym potencjale przejścia na wyższy plan oraz znajdowaniu w produkcie możliwości tworzenia odpowiednich komunikatów, które ich do tego zachęcą. Najlepiej, jeśli dzieje się to automatycznie, bez konieczności kontaktu z pracownikami, aby cały proces był możliwie płynny.

Jednocześnie liderzy produktu szukają sposobów na identyfikowanie tego rodzaju użytkowników nie tylko po to, aby zachęcać ich do przejścia na wyższy plan, ale również po to, aby skłaniać ich do polecania produktu innym. Przykładem, który od razu przychodzi mi do głowy, jest Uber. W klasycznej aplikacji Uber, z której wielu z nas korzysta, aby zamawiać przejazdy lub gdzieś dotrzeć, możesz zaprosić znajomych i otrzymać zachętę finansową. Twój znajomy również na tym skorzysta — to klasyczny program poleceń. Zrobisz to jednak tylko wtedy, gdy masz dobre doświadczenia. Nigdy nie chcesz, aby twój znajomy miał okropne doświadczenia podczas podróży z punktu A do punktu B.

Cała koncepcja strategii produktu czy rozwoju napędzanego przez produkt wciąż ewoluuje. Ostatecznie chodzi jednak o traktowanie produktu jako czegoś znacznie więcej niż funkcji pomocniczej, która pojawia się po sprzedaży. Produkt powinien być raczej pierwszą linią obrony, która może dostarczać użytkownikom wartość jeszcze zanim staną się płatnymi klientami.

Hannah Clark: To niezwykle interesujące. Wiem, że obecnie wszyscy są bardzo zainteresowani rozwojem napędzanym przez produkt, jego skutecznym wdrażaniem i tworzeniem doświadczeń, które efektywnie przyciągają nowych użytkowników.

Czy masz jeszcze jakieś spostrzeżenia dotyczące rozwoju napędzanego przez produkt, jeśli chodzi o metody strategiczne, które można wykorzystać, gdy strategia nie jest tak skuteczna, jak zakładano, albo o elementy, które warto ocenić?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Oczywiście. Mam również przykłady tego, czego nie należy robić. Czasami tego rodzaju trendy — tak jak wcześniej rozmawialiśmy o społecznościach, a teraz o rozwoju napędzanym przez produkt — są źle rozumiane. Każdy chce wskoczyć do pociągu i zacząć działać tylko dlatego, że zrobił to sąsiad i odniosło to skutek.

Rozwój napędzany przez produkt nie polega na spamowaniu użytkowników ofertami przejścia na wyższy plan. Nie chodzi o przekupywanie użytkowników, aby zaczęli dzielić się produktem ze znajomymi. Nie polega na identyfikowaniu osoby z firmy, która właśnie zarejestrowała się w produkcie, a następnie bombardowaniu jej prośbami o przedstawienie dyrektorowi generalnemu tej firmy.

Za kulisami kryje się wiele analiz dotyczących tego, jak faktycznie dostarczać wartość, pielęgnować relację z użytkownikiem, rozumieć, kim jest dana osoba, a następnie znaleźć odpowiedni moment na sformułowanie prośby. Zanim jednak poprosisz, musisz coś dać. Myślę, że chodzi o dodawanie wartości w pierwszej kolejności. Ta sama koncepcja dotyczy społeczności. Najpierw dodawaj wartość.

Hannah Clark: Przypuszczam, że zawsze chodzi o czas do uzyskania wartości — o dodawanie wartości i robienie tego tak szybko, jak to możliwe. Chciałam więc zakończyć rozmowę tematem, o którym wszyscy nieustannie myślą. Widzimy go wszędzie na Twitterze, X czy jakkolwiek chcemy to teraz nazywać: generatywna sztuczna inteligencja. To niezwykle fascynująca i szybko rozwijająca się dziedzina.

Jestem pewna, że gdy za miesiąc zapytam o to kogoś innego, otrzymam zupełnie inną odpowiedź. Na ten moment co obserwujesz, jeśli chodzi o trendy w generatywnej sztucznej inteligencji — zarówno w zakresie tworzenia produktów, jak i sposobów, w jakie menedżerowie produktu mogą wykorzystywać tę technologię wewnętrznie, aby ułatwić sobie pracę?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Poruszamy wszystkie najważniejsze tematy związane z produktem. Generatywna sztuczna inteligencja jest zdecydowanie ważna. Obecnie przyjmuję jednak perspektywę studenta. Rozglądam się, korzystam również z X i LinkedIna i widzę tak wielu ekspertów udzielających porad. Zastanawiam się: jak to w ogóle możliwe? Ta technologia stosunkowo niedawno stała się powszechna.

Oczywiście sztuczna inteligencja istnieje od dawna. Pamiętam, że jako student informatyki miałem zajęcia ze sztucznej inteligencji. Było to 15 lat temu. Trzeba więc spojrzeć na wszystko z odpowiedniej perspektywy, ale prawdą jest, że AI, a szczególnie generatywna AI, jest teraz znacznie bardziej powszechna. Rozumiemy już przypadki użycia, które można wdrożyć od razu, które wywierają wpływ na biznes i nie wymagają wiedzy technicznej.

W tym sensie uważam, że jest to bardzo potężne narzędzie. Jednocześnie ważne jest, aby nie reagować przesadnie na tego rodzaju trendy i nie zaczynać myśleć: „O mój Boże, jak mogę zwolnić 90% zespołu?”. Nie o to chodzi. Być może istnieją możliwości optymalizacji pewnych obszarów.

Nie twierdzę, że nie, ale lubię myśleć o tym — i tak podchodzę do tego we własnej firmie — w następujący sposób: nauczmy się, jak zwiększyć naszą produktywność. Jak możemy zwiększyć nasz wpływ? Jak możemy zachęcić zespół do korzystania z tej technologii jako sprzymierzeńca, a nie zagrożenia? Ostatecznie sposób działania generatywnej AI może się zmienić, ale obecnie widzę ją bardziej jako grupę inteligentnych stażystów, którzy potrafią bardzo szybko wykonać dużo pracy. Nie widzę więc, aby ci stażyści nagle zastępowali osoby na bardzo doświadczonych stanowiskach — przynajmniej na razie — ale widzę w nich niezwykle potężną armię, która może znacząco zwiększyć twoje możliwości.

Hannah Clark: Bardzo dobrze rozumiem takie podejście do generatywnej AI. Sama korzystałam z niej w pracy i mam wrażenie, że obecnie każdy niemal zarządza zespołem. Musisz odgrywać rolę menedżera, ale nadal musisz być ekspertem, aby skutecznie z niej korzystać. Cieszę się, że myślimy podobnie.

Carlos, to była wspaniała rozmowa. Naprawdę doceniam, że znalazłeś czas, aby dziś do nas dołączyć. Dla osób, które chcą być na bieżąco z twoją działalnością i śledzić cię po zakończeniu odcinka — gdzie można znaleźć cię w internecie?

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Na LinkedInie. Jestem tam bardzo aktywny, więc zachęcam do nawiązania ze mną kontaktu. Dokładam wszelkich starań, aby odpowiadać. Codziennie poświęcam czas na kontakt z ludźmi, zarówno w mediach społecznościowych, jak i w ramach mojej społeczności. Jeśli ktoś chce skorzystać z niektórych naszych bezpłatnych materiałów, wystarczy wejść na naszą stronę productschool.com.

Hannah Clark: Wspaniale. Bardzo dziękuję za poświęcony czas, Carlos.

Carlos Gonzáles de Villaumbrosia: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej ciekawych informacji, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz newsletter pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów usłyszysz, subskrybując The CPO Club w miejscu, w którym słuchasz swoich podcastów.