Czy w zarządzaniu produktem powinni być bohaterowie?

Hannah Clark

W zarządzaniu produktem łatwo jest przywdziać pelerynę bohatera. A co, jeśli prawdziwa droga do sukcesu i wywierania wpływu wykracza poza atrakcyjność bycia wybawcą, do którego zespół zawsze się zwraca?

W tym odcinku do Hannah Clark dołącza Clement Kao — założyciel Product Teacher — aby zagłębić się w zawiłości heroizmu w zarządzaniu produktem oraz omówić strategie bardziej zrównoważonego wzmacniania zespołów produktowych.

Najważniejsze fragmenty wywiadu

  • Droga Clementa od konsoli zarządzania do Product Teacher [00:54]
    • Ścieżka zawodowa Clementa jest nietypowa: rozpoczął jako konsultant ds. zarządzania, następnie został badaczem UX, analitykiem danych, a ostatecznie menedżerem produktu.
    • Zauważył, że wiele innych osób zmagało się z podobnymi trudnościami w zarządzaniu produktem, nie mając dostępu do zasobów ani wskazówek.
    • W miarę rozwoju kariery Clement zdał sobie sprawę, że może wywrzeć większy wpływ, pomagając innym menedżerom produktu odnosić sukcesy.
    • To skłoniło go do założenia Product Teacher, którego celem jest wspieranie menedżerów produktu na różnych etapach kariery — od początkujących po doświadczonych specjalistów.
    • Product Teacher wsparło ponad 7000 menedżerów produktu w takich obszarach jak wejście do branży, rozwój kariery oraz opracowywanie strategii i procesów produktowych.
  • Nowe spojrzenie na heroizm w zarządzaniu produktem [02:44]
    • Clement wyjaśnia, że heroizm w zarządzaniu produktem nie jest z natury zły — znaczenie ma częstotliwość i kontekst jego stosowania.
    • Od menedżerów produktu oczekuje się przejęcia inicjatywy i rozwiązywania problemów, gdy jest to konieczne, jednak zbyt częste poleganie na heroizmie może prowadzić do problemów.
    • Nadmierne poleganie na heroizmie może sprawić, że pozostali członkowie zespołu zaczną zaniedbywać swoje obowiązki, przez co ucierpi cała organizacja.
    • Gdy menedżer produktu staje się jedynym bohaterem, osłabia to inne obszary organizacji i uzależnia ją od jednej osoby.
    • Potrzebna jest równowaga: menedżerowie produktu powinni angażować się tylko wtedy, gdy jest to naprawdę konieczne, a nie robić tego codziennie lub co tydzień.
    • Jeśli heroizm jest często wymagany, wskazuje to na głębsze problemy w organizacji, którymi należy się zająć.

Menedżerowie produktu powinni być gotowi przejąć inicjatywę, gdy zajdzie taka potrzeba. Jeśli jednak staje się to częstym zjawiskiem, mogą istnieć problemy u podstaw, które wymagają uwagi.

Clement Kao
  • Dlaczego menedżerowie produktu ostatecznie noszą zbyt wiele kapeluszy [04:54]
    • Clement wyjaśnia, że wielu menedżerów produktu znajduje się w sytuacjach wymagających bohaterskich działań z powodu zmian w sposobie organizacji pracy na przestrzeni czasu.
    • Krzyżowanie odpowiedzialności stało się powszechne, a poszczególne osoby jednocześnie wspierają wiele inicjatyw lub zespołów.
    • Brak jasności co do tego, kto powinien zajmować się konkretnymi zadaniami, prowadzi do domyślnego powierzania ich menedżerowi produktu.
    • Startupom i mniejszym zespołom często brakuje jasnych wytycznych dotyczących przydzielania zadań, co prowadzi do przejmowania przez menedżerów produktu różnych obowiązków.
    • Gdy menedżer produktu pomyślnie wykona dane zadanie, tworzy to samonapędzającą się pętlę, w której oczekuje się od niego dalszego wykonywania tego zadania.
    • Przykłady obejmują menedżerów produktu, którzy bezterminowo przejmują analitykę, badania rynku, rozmowy z klientami lub rozmowy sprzedażowe.
    • Trend ten nasilił się w ciągu ostatniej dekady, a menedżerowie produktu są przeciążeni z powodu przypisywanych im kompetencji w różnych obszarach.
  • Rozpoznawanie i rozwiązywanie słabości organizacyjnych [06:58]
    • Clement sugeruje, że częste sytuacje, w których menedżerowie produktu muszą wykazywać się bohaterskimi działaniami, mogą wskazywać na niedociągnięcia organizacyjne.
    • Okazjonalne bohaterskie działania są spodziewane, ale powtarzające się wzorce sugerują głębsze problemy.
    • Organizacje, które cenią retrospektywy, powinny wykorzystywać je do analizowania problemów i zapobiegania ich ponownemu wystąpieniu.
    • Jeśli podobne problemy powtarzają się, kluczowe jest zajęcie się ich przyczynami, aby zapobiec regularnemu przejmowaniu przez menedżerów produktu zadań wykraczających poza ich zakres obowiązków.
    • Regularne retrospektywy powinny pomagać w rozpoznawaniu i korygowaniu wzorców przeciążania menedżerów produktu lub przejmowania przez nich zadań, którymi nie powinni się zajmować.
  • Skuteczne retrospektywy: narzędzie zmiany organizacyjnej [08:07]
    • Clement podkreśla znaczenie retrospektyw wolnych od obwiniania w rozwiązywaniu problemów systemowych.
    • Opowiada się za koncentrowaniem się podczas retrospektyw na systemie, a nie na poszczególnych osobach.
    • Posługując się przykładem kontroli ruchu lotniczego, pokazuje, że awarie rzadko są winą jednej osoby, lecz raczej wynikiem problemów systemowych.
    • Retrospektywy powinny mieć na celu ulepszanie systemu, aby zapobiegać awariom, zamiast szukać winnych.
    • Podczas retrospektyw należy przyjąć nastawienie oparte na współpracy i koncentrować się na tym, jak ulepszyć system z korzyścią dla wszystkich.
    • Celem powinna być ciągła poprawa, dzięki której ciężar nie będzie za każdym razem spoczywał wyłącznie na menedżerze produktu, gdy pojawi się problem.

Jednym z ważnych aspektów przeprowadzania retrospektywy jest zadbanie o to, aby nie polegała ona na obwinianiu, lecz koncentrowała się na systemie, a nie na ludziach.

Clement Kao
  • Osobiste i organizacyjne studia przypadków dotyczące jasności ról [11:15]
    • Clement dzieli się osobistą historią z okresu, gdy wziął na siebie zbyt wiele obowiązków związanych z operacjami produktowymi, co zahamowało rozwój zespołu.
      • Początkowo uważał, że jako menedżer produktu powinien zadbać o sukces produktu, ale później zdał sobie sprawę, że osłabia swoich współpracowników, nie delegując zadań.
      • Jego przełożony zareagował i pomógł mu zrozumieć potrzebę delegowania obowiązków innym członkom zespołu, aby zapewnić skalowalność i długoterminowy sukces.
      • Kluczowymi czynnikami skutecznego rozwiązania problemu były poparcie ze strony kierownictwa, przedstawienie obowiązków jako możliwości przejęcia odpowiedzialności oraz regularne spotkania kontrolne zapewniające płynne przejście.
      • To doświadczenie nauczyło Clementa, jak ważne jest dzielenie się odpowiedzialnością i wzmacnianie pozycji współpracowników, aby mogli przejąć odpowiedzialność za swoje zadania.
    • Clement dzieli się również niedawnym studium przypadku dużej organizacji, w której zespół produktowy przeszedł od architektury rozwiązań do zarządzania produktem.
      • Początkowo zespół, składający się głównie z byłych architektów rozwiązań, miał trudności z rozróżnieniem swoich ról, co prowadziło do nakładania się obowiązków i dezorientacji.
      • Zespół produktowy nieumyślnie przejął zadania związane z architekturą rozwiązań, co utrudniało skalowalność i długoterminowy sukces.
      • Dzięki wielu punktom styku i dyskusjom zespół ponownie uporządkował swoje role, wyjaśniając, że menedżerowie produktu koncentrują się na podstawowym rozwoju produktu, podczas gdy architekci rozwiązań zajmują się rozwiązaniami dostosowanymi do potrzeb klientów.
      • Otwartość zespołu na informacje zwrotne i gotowość do wczesnego zdefiniowania relacji na nowo przyczyniły się do jego sukcesu.
      • To proaktywne podejście zapobiegło długoterminowym problemom i zapewniło, że każdy członek zespołu przejął zadania związane z jego rolą, wspierając skalowalność i efektywność.
  • Sposób myślenia i dojrzałość: poruszanie się w procesie rozwoju organizacji [21:46]
    • Regularnie analizuj swoje obciążenie pracą, aby identyfikować zadania, które nie są zgodne z podstawowymi obowiązkami związanymi z produktem. Uznaj poczucie przytłoczenia lub tonięcia w obowiązkach, ponieważ może ono wskazywać na niezgodność oczekiwań wobec roli.
    • Poinformuj przełożonego o zadaniach, które pochłaniają czas, ale nie są związane z podstawowymi obowiązkami dotyczącymi produktu. Przedstaw dane dotyczące przeznaczenia czasu oraz przyczyny nierównowagi obciążenia pracą. Przełożeni odnoszą korzyści ze zrozumienia tych rozbieżności, ponieważ pomaga im to skutecznie realizować cele zespołu.
    • Współpracuj z przełożonym, aby zidentyfikować zadania lepiej dopasowane do innych zespołów. Wyjaśnij, dlaczego określone zadania powinny zostać przekazane dalej i jak przyczynia się to do skalowalności organizacji. Zainicjuj rozmowy z odpowiednimi zespołami, aby ułatwić przekazanie obowiązków.
    • Zapewnij płynne przekazanie zadań odpowiednim zespołom. Dostarcz niezbędny kontekst i wsparcie nowym zespołom przejmującym obowiązki. Regularnie sprawdzaj postępy, aby zapewnić pomyślną integrację i rozwiązywać pojawiające się problemy.
    • Skup się wyraźniej na podstawowych obowiązkach związanych z produktem, co prowadzi do bardziej znaczących rezultatów. Zyskaj dodatkowy czas na pogłębioną pracę z klientami, projektowaniem, inżynierią i strategiami biznesowymi. Dzięki skutecznemu delegowaniu zadań niezwiązanych z podstawowymi obowiązkami zyskasz większą klarowność umysłu i wyższą produktywność.
    • Przeznacz konkretny czas na opracowywanie strategii i planowanie zrównoważonego obciążenia pracą. Przyjmij podejście oparte na dwóch perspektywach: jedna koncentruje się na wykonywaniu zadań, a druga na opracowywaniu strategii i planowaniu. Uznaj znaczenie osobistych potrzeb interesariuszy dla skutecznego zarządzania produktem.

Poznaj naszego gościa

Clement Kao jest założycielem Product Teacher, firmy edukacyjnej zajmującej się zarządzaniem produktem, która przyspiesza rozwój talentów produktowych poprzez warsztaty szkoleniowe dla firm, kursy wideo na żądanie i coaching dla kadry kierowniczej. Przed założeniem Product Teacher Clement wprowadził na rynek ponad 10 produktów o wartości wielu milionów dolarów jako menedżer produktu grupowego w kilku firmach, przyczyniając się łącznie do udanych wyjść z inwestycji o wartości miliardów dolarów. Teksty Clementa publikowały między innymi Amplitude, Mixpanel i Gainsight oraz inne czołowe czasopisma branżowe.

zdjęcie Clementa Kao

Menedżerowie produktu często zapominają, że sami są kluczowymi interesariuszami i nie mogą zaniedbywać tego aspektu podczas wykonywania swoich obowiązków.

Clement Kao

Materiały z tego odcinka:

Powiązane artykuły i podcasty: