Czy ramy tworzenia produktów ograniczają nasze możliwości?

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Jeśli jest jedna rzecz, na której kursy zarządzania produktem uwielbiają się skupiać, to są nią ramy. Tak, niemal do każdego zadania w typowym dniu pracy menedżera produktu istnieje co najmniej jedna ustalona struktura, która mówi dokładnie, jak wykonać je prawidłowo. I jest ku temu powód; po pierwsze, trzeba nauczyć się wykonywać swoją pracę, a ponadto trzeba wiedzieć, jak robić to w sposób, który został sprawdzony w praktyce.

Jest jednak pewne zastrzeżenie, ponieważ ramy bardzo łatwo mogą stać się protezą — sposobem myślenia, że kontrolujemy nasze rezultaty. To fałszywe poczucie kontroli nie tylko wprowadza w błąd, ale może również stać się przeszkodą na drodze do rezultatów, których naprawdę chcemy.

Moim dzisiejszym gościem jest Avrum Laurie, dyrektor ds. produktu w Felix Health. Przeszedł drogę od indywidualnego menedżera produktu do kadry kierowniczej, więc doskonale zna przepełnioną skrzynkę z narzędziami do tworzenia produktów. Wypróbował je wszystkie, uczył się na nich, a przez pewien czas naprawdę rygorystycznie stosował je w swoich zespołach. Jednak czas i doświadczenie pokazały, że ramy to narzędzia, które często traktuje się jak prawa. I choć mają wzmacniać zespoły produktowe, niewłaściwe podejście może prowadzić do zahamowania rozwoju. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Klub CPO. Dziś gościmy Avruma Laurie.

Avrum, bardzo dziękuję, że znalazłeś dla nas czas.

Avrum Laurie: Dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że tu jestem.

Hannah Clark: Zacznijmy tak, jak zawsze zaczynamy. Opowiedz proszę trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś dziś, czyli do Felix.

Avrum Laurie: Nazywam się Avrum Laurie. Urodziłem się i dorastałem w Toronto. Studiowałem inżynierię komputerową na Uniwersytecie Toronto. Zaraz po studiach przeprowadziłem się do Seattle i rozpocząłem pracę w Microsofcie, a swoją karierę zacząłem w zarządzaniu produktem. To była moja pierwsza praca — od razu zostałem menedżerem produktu. Dwa i pół roku później wróciłem do Kanady.

Bardzo tęskniłem za domem. Chciałem też wesprzeć rozwijający się wówczas kanadyjski sektor technologiczny. Dołączyłem więc do startupu FreshBooks, zajmującego się księgowością i fakturowaniem dla małych firm. Pracowałem tam około siedmiu lat. Awansowałem na stanowisko wiceprezesa ds. produktów, a następnie dołączyłem do Wealthsimple.

Było to około siedmiu lat temu. Kiedy dołączyłem do Wealthsimple, firma miała tylko jeden produkt — automatycznego doradcę inwestycyjnego — oraz około dwustu–trzystu tysięcy użytkowników. W ciągu kolejnych pięciu lat nadzorowałem uruchomienie czterech nowych produktów: handlu, kryptowalut, gotówki i podatków. Następnie doprowadziliśmy do połączenia tych produktów w jedną aplikację, z której w chwili mojego odejścia korzystało około dwóch milionów osób, a dziś prawdopodobnie ponad dwa razy więcej.

W końcu dołączyłem do Felix Health, gdzie pracuję obecnie. Felix zapewnia dostęp do leczenia codziennych problemów zdrowotnych na żądanie. Mam na myśli takie obszary jak zaburzenia erekcji, wypadanie włosów, odchudzanie czy menopauza — kategorie zdrowotne, które historycznie wiązały się z dużym piętnem społecznym. Staramy się je usuwać i ostatecznie zapewniać coraz większej liczbie Kanadyjczyków dostęp do opieki.

To moja kariera w skrócie.

Hannah Clark: To naprawdę imponujące CV.

Możemy więc potraktować nasz dzisiejszy temat jeszcze poważniej, bo dobrze wiemy, czym się zajmujesz. Mamy dziś dość kontrowersyjną opinię, co nie zawsze zdarza się w tym programie. Chodzi o coś, do czego świat produktów podchodzi czasem zbyt nabożnie — o ramy tworzenia produktów, których istnieje naprawdę bardzo wiele.

Zanim jednak je rozłożymy na części, opowiedz proszę o swojej drodze związanej z ramami: o początkowym entuzjazmie, o tym, jak stałeś się ich ewangelistą, oraz o punktach zwrotnych, które zmieniły twoje podejście.

Avrum Laurie: Najpierw uporządkujmy pojęcia. Kiedy mówię o ramach produktowych, mam na myśli takie rzeczy jak praca do wykonania, kanwa modelu Lean, bardzo precyzyjnie zdefiniowany proces badań generatywnych lub ewaluacyjnych, a nawet coś bardziej biznesowego, jak analiza SWOT. Same w sobie nie są one złe.

Szczególnie na początku kariery — i właściwie na początku kariery każdego człowieka — ramy są niezwykle użyteczne, ponieważ pomagają uporządkować sposób myślenia, gdy nie ma się jeszcze dużego doświadczenia ani istniejących modeli mentalnych, do których można się odwołać. Postrzegam je trochę jak kółka treningowe, które pomagają nauczyć się myśleć: krytycznie, systemowo i w sposób uporządkowany. Sądzę jednak, że przychodzi moment, w którym trzeba je zdjąć.

Nie oznacza to całkowitego porzucenia ram. Nie znikają i nie zostają pogrzebane. Chodzi raczej o bardziej elastyczne i mniej sztywne podejście: wykorzystywanie elementów różnych ram oraz ćwiczenie krytycznego myślenia bez odwoływania się do gotowej struktury — po prostu logicznego, krytycznego i refleksyjnego.

Punkt zwrotny w mojej karierze nastąpił wtedy, gdy zamiast rozluźniać podejście i stawać się bardziej elastycznym, zauważyłem, że ramy kulturowo zaczynają przybierać formę dogmatu. Stawały się jedynym właściwym sposobem działania. W rezultacie ograniczały krytyczne myślenie. Ślepe i bezkrytyczne podążanie za jakimkolwiek dogmatem w dowolnej dziedzinie życia oznacza przecież wyłączenie własnego umysłu.

Po prostu wykonuje się kolejne czynności, zamiast krytycznie oceniać, co jest pomocne i konieczne w danym przypadku. A to również jest krytyczne myślenie.

Hannah Clark: Zgadzam się. Widzę w tym niemal różnicę między techniczną perfekcją a twórczą elastycznością. Kiedy uczysz się grać na pianinie czy robić coś podobnego, masz ćwiczenia i ludzi, którzy mówią o technicznej perfekcji. Musisz nauczyć się prawidłowego wykonywania czynności, właściwego ułożenia dłoni i tak dalej.

Z czasem, gdy przyswajasz te systemy i zaczynasz je rozumieć, stają się czymś, czym się posługujesz — niemal językiem, którym mówisz. Doskonale rozumiem, co masz na myśli.

Avrum Laurie: A kiedy już znasz zasady, wiesz też, kiedy je nagiąć i kiedy je złamać.

Hannah Clark: Tak, dokładnie.

Porozmawiajmy trochę o nadmiernym intelektualizowaniu zarządzania produktem i ram — o tym, że istnieje wiele technicznych sposobów wykonywania różnych rzeczy, ale z czasem rozwija się także własny język i doświadczenie.

Czy masz jakieś przykłady pokazujące, jak wpłynęło to na twoje zespoły lub harmonogramy? Może sytuacje, w których nadmierna restrykcyjność spowodowała problem, albo takie, w których większa elastyczność okazała się wyzwalająca?

Avrum Laurie: Przeczytałem świetny wątek na Twitterze/X, autorstwa Claire Vo, której należy się uznanie. Kiedy go przeczytałem, zwięźle oddawał wiele moich własnych przemyśleń: musimy przestać nagradzać akademicki teatr najlepszych praktyk zarządzania produktem. Napisała też mniej więcej, że musimy przestać myśleć, iż można umieścić spostrzeżenia w magicznej ramie produktowej i po drugiej stronie otrzymać świetny biznes.

I właśnie to mam na myśli, mówiąc o nadmiernym intelektualizowaniu. Kiedy teoria zarządzania produktem lub biznesu, zamknięta w określonej ramie, staje się jedynym sposobem działania, stajemy się skrajnie biurokratyczni. Wszystko staje się schematyczne i zgodne z instrukcją, przez co działamy wyjątkowo wolno. Zaczynamy też nagradzać niewłaściwe rzeczy — skuteczne wykonanie ramy zamiast faktycznego wywierania znaczącego wpływu na klienta lub biznes, choć to właśnie ma znaczenie.

Jeśli chodzi o przykład, kiedy po raz pierwszy zostałem liderem i nie byłem już tylko indywidualnym specjalistą, bardzo łatwo wpadłem w ten akademicki teatr. To ciekawe, bo wcześniej, jako indywidualny menedżer produktu, działałem dość intuicyjnie. Myślałem krytycznie, ale na własnych zasadach, bez narzuconej ramy. Kiedy jednak zacząłem kierować innymi, szczególnie mniej doświadczonymi osobami, nie mogłem po prostu powiedzieć: „Róbcie to, co ja”.

Samo polecenie „myślcie krytycznie” nie jest dla nikogo szczególnie pomocną wskazówką. Zacząłem więc w większym stopniu opierać się na ramach, ponieważ zapewniały strukturę, którą mogłem wykorzystać do skalowania procesu podejmowania decyzji w zespole i zagwarantowania stałego poziomu rygoru oraz konsekwencji procesu.

I to jest w porządku — dopóki przestaje być w porządku. Dopóki ogon nie zaczyna machać psem, a prawidłowe zastosowanie ramy nie staje się celem samym w sobie zamiast środkiem do celu. Wtedy pojawiają się wszystkie wspomniane wcześniej problemy: działasz wolno, biurokratycznie i schematycznie.

Hannah Clark: To ciekawe, że o tym wspomniałeś, bo właśnie miałam powiedzieć, że widzę tu pewną pułapkę. Z perspektywy przywództwa określony poziom zabezpieczeń może być bardzo pomocny, gdy próbujesz zgrać wszystkich i sprawić, by podążali w tym samym tempie. Rozumiem jednak, co masz na myśli.

W pewnym momencie narzędzie może stać się celem samym w sobie — zaczyna się je stosować tylko po to, by je zastosować, zamiast używać go skutecznie.

Avrum Laurie: Jeśli masz tylko młotek, wszystko zaczyna wyglądać jak gwóźdź.

Hannah Clark: Ostatnio wiele osób mówiło o tym w programie.

Z twojego doświadczenia: w jaki sposób ramy tworzą fałszywą precyzję lub fałszywą pewność? To interesująca koncepcja. Wspomniałeś, że istnieje tendencja do postrzegania ram jako formuły na perfekcyjny rezultat — jeśli zastosujesz formułę, gwarantowany jest idealny wynik. Wiemy jednak, że to zupełna bzdura.

Jakie alternatywne podejścia stosowałeś, aby radzić sobie z niepewnością?

Avrum Laurie: Startupy są z natury ryzykownymi przedsięwzięciami i większość z nich upada. Ludzie naturalnie szukają więc sposobów na ograniczenie lub złagodzenie ryzyka. Rama może być jednym ze sposobów osiągnięcia tego celu.

Jeśli jest sprawdzonym procesem, który pomógł wielu osobom opracować i zweryfikować podejście, może być przydatna. Trzeba jednak pamiętać, że przedsięwzięcie nigdy nie przestaje być ryzykowne. Jeśli uwierzysz, że dzięki nałożeniu na siebie wystarczającej liczby ram i wystarczająco rozbudowanego procesu możesz niemal całkowicie wyeliminować ryzyko albo ograniczyć je do poziomu pomijalnego, tracisz z oczu sedno sprawy.

Dogmatyczne stosowanie ram i procesów nie eliminuje ryzyka. Tworzy jedynie fałszywe poczucie pewności, które jest bardzo niebezpieczne, a nawet nieco urojone. W startupie jedynym sposobem na rzeczywiste wyeliminowanie ryzyka jest wypuszczenie czegoś i obserwowanie wpływu.

To jedyny sposób, by naprawdę ograniczyć ryzyko: dostarczyć coś na rynek i sprawdzić, jaki wywiera wpływ. Można argumentować, że rama nieznacznie zwiększa szanse, iż zbudowana rzecz przyniesie efekt.

Jeśli jednak rama jest długim i uciążliwym procesem, którego ukończenie zajmuje mnóstwo czasu, niewielka poprawa, którą zapewnia, prawdopodobnie nie jest tego warta. O wiele szybciej jest zbudować i wypuścić coś prostego, a następnie spojrzeć na rezultaty.

To znacznie szybsze niż stosowanie długiego i ciężkiego procesu, który być może zwiększa pewność o dwa procent — czyli o wartość niemającą większego znaczenia.

Hannah Clark: Myślę o tym niemal jak o różnicy między realizacją normy a wpływem. Jeśli celem lub wskaźnikiem KPI jest zamknięcie określonej liczby zadań, zamiast rzeczywistego wpływu podejmowanych działań, ludzie skupiają się na tym, że wykonują swoją pracę poprawnie, bo robią dokładnie to, o co ich poproszono. Kiedy jednak odsuwa ich to od osiągnięcia zamierzonego wpływu, staje się sprzeczne z intuicją.

Wmawiasz sobie wtedy: „Tworzę wartość, robię to, o co mnie poproszono”, ale gdy spojrzysz na konkretne pieniądze i wyniki, tej wartości naprawdę tam nie ma.

Avrum Laurie: Dokładnie.

Hannah Clark: Porozmawiajmy więc o alternatywach. Załóżmy, że odchodzimy od sztywnych ram. Jakie strategie stosujesz dziś, gdy mówimy o bardziej elastycznym lub wydajnym sposobie działania? Jak zachować najlepsze elementy ram, a odrzucić to, co nie jest użyteczne?

Avrum Laurie: Najpierw powiem, czego nie mam na myśli: nie chodzi o wybieranie rzeczy losowo i wypuszczanie ich tak szybko, jak to możliwe.

To nie może być odpowiedź. Odpowiedzią nie jest też wypuszczanie wyłącznie rezultatów jakiejś sztucznie skonstruowanej, akademickiej ramy. Możemy po prostu być bardziej elastyczni. Możemy korzystać z tworzonego na bieżąco, dopasowanego do przypadku połączenia logiki, rozsądku, analityki, wiedzy o kliencie, analogii konkurencyjnych, a nawet intuicji, aby szybko wyrobić sobie opinię na temat tego, co zbudować, a następnie zbudować to możliwie szybko i tanio, by to zweryfikować.

Jeśli dogmatyczne ramy przypominają sztywną muzykę klasyczną, to jest to bardziej jazz. Istnieje struktura, ale jest więcej improwizacji i swobody. To tylko analogia, bo nie przepadam za jazzem, jednak działa na podstawie tego, co o nim wiem.

Ważny jest element improwizacji i krytycznej refleksji w danym momencie: który z tych elementów jest teraz użyteczny? Które z nich w ogóle mam? Jeśli nie mam wszystkich, czy muszę pracować z tym, czym dysponuję? To podejście bardziej sytuacyjne, improwizowane i elastyczne. Nie oznacza braku krytycznego myślenia. Jest raczej improwizowanym procesem, który może czerpać z elementów ram, ale nie w sztywny i dogmatyczny sposób.

Hannah Clark: Projektanci stron internetowych, ta część jest dla was. Mam 30 sekund, aby opowiedzieć o Wix Studio — platformie internetowej dla agencji i przedsiębiorstw. Oto cztery rzeczy, które można zrobić w Studio w 30 sekund lub krócej: dostosować projekty do każdego urządzenia dzięki responsywnej sztucznej inteligencji, ponownie wykorzystać zasoby, takie jak szablony, widżety, sekcje i biblioteki projektów, w różnych witrynach oraz udostępnić je zespołowi, dodać animacje bez kodu i gradientowe tła bezpośrednio w edytorze, a także wyeksportować projekty z Figmy do Wix Studio jednym kliknięciem. Czas minął, ale lista jest znacznie dłuższa. Wejdź do Wix Studio i przekonaj się samodzielnie.

Chcę nieco zmienić temat, bo wyobrażam sobie, że słuchają nas osoby, które myślą: „Mój szef jest całkowicie przywiązany do tych ram”. Wróćmy więc do perspektywy członka zespołu, gdy młody Avrum był młodym liderem w świecie produktów i całkowicie wierzył w ramy.

Jakiej rady udzieliłbyś menedżerowi produktu pracującemu w zespole, w którym istnieje silna presja, by ściśle przestrzegać ram albo uzasadniać każdą decyzję przed kadrą kierowniczą?

Avrum Laurie: To ciekawe, bo powiedziałbym, że sam najpierw zachorowałem na tę przypadłość. Wprowadzanie ram może następować zarówno oddolnie, jak i odgórnie.

Omówię oba przypadki. Najpierw podejście odgórne. Czasem menedżerowie, a szczególnie założyciele, gdy firma rośnie do momentu, w którym nie są już bezpośrednio zaangażowani w każdą decyzję, szukają ram jako sposobu na skalowanie dobrego podejmowania decyzji i ograniczenie ryzyka.

Do pewnego stopnia jest to w porządku. Jeśli jednak zapomną, że ich firma najprawdopodobniej nie powstała jako rezultat magicznej ramy biznesowej, lecz dzięki podejmowaniu ryzyka, próbowaniu różnych rzeczy i trafieniu na coś, co działa, mogą stworzyć bardzo złą kulturę: sztywną, powolną i biurokratyczną.

To niemal sytuacja, w której trzeba uważać, czego się sobie życzy. Często założyciele nie znoszą kultury, którą stworzyli, ponieważ jest im obca i nie przypomina sposobu, w jaki zbudowali firmę. Intencje są dobre — próbują stworzyć sposób skalowania dobrych decyzji — ale ostatecznie powstaje coś, czego sami nie rozpoznają.

Widziałem takie sytuacje: „Co ja zrobiłem?”. Zanim przejdziemy do rozwiązań, porozmawiajmy o oddolnym sposobie powstawania ram. Ja również brałem w tym udział. Byłem częścią oddolnej rewolucji ram.

Hannah Clark: Przewrotu.

Avrum Laurie: Tak, dokładnie. Może nie aż tak daleko idącego, ale rewolucji. Czasem zespoły mają poczucie, że założyciele lub menedżerowie fundują im ciągłe zmiany. Z ich perspektywy słyszą arbitralne polecenia: „Chcemy zrobić to, widzimy tę funkcję, zbudujcie ją”.

To bardzo frustrujące. Zespół zastanawia się: „Skąd to się wzięło? Nie chcę tego robić. Nie sądzę, żeby to było właściwe”. Wprowadza więc ramy jako system kontroli dla własnego spokoju, próbując uporządkować sposób myślenia kadry kierowniczej i stworzyć zabezpieczenia przed tym, co postrzega jako chaotyczne, przypadkowe pomysły w głowie założyciela lub menedżera.

Hannah Clark: Czy wszyscy założyciele startupów tak robią?

Avrum Laurie: Do pewnego stopnia, ale właśnie to czyni ich tak świetnymi.

Hannah Clark: Oczywiście.

Avrum Laurie: Do pewnego momentu jest to w porządku. Kontakt z takim nieprzetworzonym sygnałem bywa trudny. Jeśli jednak rama zacznie sprawiać, że założyciele i kadra kierownicza czują się bezsilni wobec gęstej, oddolnej biurokracji, prędzej czy później beczka prochu wybuchnie.

Firma stanie się nierozpoznawalna dla założyciela. Oddolnie stworzony proces zacznie dominować, aż w końcu eksploduje. Jeśli założyciel lub menedżer pomyśli: „Chwileczkę, ta nieprzenikniona biurokracja oparta na ramach oznacza, że nie mogę podzielić się spostrzeżeniem ani intuicją, którą mam jako założyciel”, sytuacja jest fatalna i wybuchnie nagle oraz bardzo źle.

W obu przypadkach — oddolnym i odgórnym — trzeba współpracować z przywództwem, aby znaleźć właściwą równowagę. Wystarczająco dużo struktury, ale ani odrobinę więcej. Trudno określić, gdzie znajduje się ten punkt. Będzie różny w każdej firmie, ale potrzebujesz struktury tylko do momentu, gdy przestaje być pomocna.

Znalezienie punktu równowagi nie jest łatwe. To negocjacja i kompromis dotyczący procesu, który pozwala osiągnąć właściwy poziom napięcia. Nie ma magicznego sposobu, ale celem powinno być minimum struktury uznane za niezbędne.

Hannah Clark: To rozmowa o sztuce kontra nauce. Chodzi o znalezienie właściwego napięcia między przywództwem a indywidualnymi specjalistami: tak, aby ludzie nie czuli się zdani na łaskę syndromu lśniącego obiektu ani kaprysów założyciela, a jednocześnie mieli pewną strukturę umożliwiającą wydajną pracę.

Nie może być jednak tak sztywno, by założyciel czuł się wykluczony z własnej firmy lub procesu decyzyjnego. Wtedy rzeczywiście może dojść do katastrofy. Nikt nie chce pracować w sytuacji, w której indywidualni specjaliści są tak ściśle mikrozarządzani, że nie ma miejsca na samodzielne podejmowanie decyzji.

Jak sobie z tym radzisz? Byłeś indywidualnym specjalistą i liderem na wielu stanowiskach. Co stosowałeś w swoich zespołach, aby znaleźć tę równowagę?

Avrum Laurie: Wiele uczysz się na własnych błędach. Byłem odpowiedzialny za stworzenie nieprzeniknionej biurokracji i zrozumiałem, dlaczego nie należy tego robić. Z drugiej strony czasami szedłem w przeciwną stronę, co często zdarza się, gdy uświadamiasz sobie, że wahadło wychyliło się za daleko: „Zróbmy wszystko swobodnie, indywidualnie i bez żadnej struktury”.

Obie skrajności są przydatne i do pewnego stopnia nieuniknione. Mogę udzielić rady, ale prawdopodobnie większość słuchaczy nie będzie w stanie jej zastosować bez przejścia w jedną lub drugą skrajność. Trzeba tego doświadczyć.

Hannah Clark: Tak.

Avrum Laurie: Zawsze wracam do najbardziej podstawowych ram, takich jak metoda naukowa: zdefiniowanie hipotezy, a następnie opracowanie eksperymentu, który ją potwierdzi lub obali. Nie są to dla mnie ciężkie, sztywne ramy. Są tak fundamentalne, że porządkują podstawowe myślenie.

Na tym staram się zawsze opierać, zamiast korzystać z drugiej, trzeciej lub kolejnej struktury, która jest jedynie pochodną metody naukowej. Jeśli przeczytasz „Lean Startup” i zastanowisz się, do czego sprowadza się ta koncepcja, zobaczysz, że cała reszta — sprinty, dodatkowe konstrukcje i tym podobne elementy — jest po prostu metodą naukową.

W kontekście startupu warto zobaczyć, jak ją stosować, ponieważ nie jesteśmy naukowcami i nie zawsze jest oczywiste, jak zastosować ją w biznesie. Kiedy jednak ją zrozumiesz, możesz odrzucić wiele zbędnych konstrukcji, które z czasem przestają być potrzebne.

Być może na początku są pomocne, ale powinny stopniowo zniknąć. Pozostaje podstawowe sedno podejścia Lean: coś bardzo prostego, co poprzedza startupy — metoda naukowa. Ostatecznie staram się tworzyć kulturę, która przyjmuje takie głębokie, fundamentalne koncepcje porządkowania myślenia, niemające nic wspólnego wyłącznie z domeną startupów.

Hannah Clark: To dobrze współgra z tym, o czym mówimy. Gdy myślę o sytuacjach nadmiernego napięcia w strukturze organizacji, brzmi to również jak symptom słabej lub zahamowanej komunikacji. Przypominają mi się sytuacje, w których jako indywidualna specjalistka czułam, że nie mogę szczerze komunikować się z przywództwem na temat zmian zachodzących w firmie.

Przywództwo często ma trudności ze skutecznym komunikowaniem się z osobami wykonującymi różne zadania oraz z uzasadnianiem powodów zmian. Potrzebne są jasne kanały komunikacji i poczucie bezpieczeństwa, aby można było otwarcie powiedzieć: „Potrzebujemy forum do całkowicie szczerej i otwartej informacji zwrotnej, bez obaw o konsekwencje”. To powinno iść w parze z podejściem, które opisujesz, na przykład z depersonalizacją metod: „Oto moja hipoteza”, zamiast „Mam przeczucie”.

Avrum Laurie: Może zabrzmi to redukcjonistycznie, ale naprawdę wierzę, że wszystko jest problemem komunikacyjnym. Nie mam na myśli wyłącznie kwestii, o których mówimy, czyli dopasowania do przywództwa.

Projektowanie interfejsu użytkownika również jest problemem komunikacyjnym. Jeśli interfejs nie działa, to dlatego, że nie komunikujesz klientowi, jak osiągnąć to, co chce osiągnąć. Może być wizualnym mechanizmem lub medium komunikacji, ale nadal jest to problem komunikacyjny. Wiele z tego, co robimy — zarówno na poziomie metapoziomu, jak i szczegółów — zasadniczo sprowadza się do problemów komunikacyjnych.

Może to zbyt redukcjonistyczne, ale sądzę, że właśnie w tym tkwi sedno wielu trudności związanych z naszą pracą.

Hannah Clark: To naprawdę moment, w którym chce się pstryknąć palcami i powiedzieć: „Świetnie powiedziane”. Problemy komunikacyjne często leżą u podstaw napięć, błędów i wielu innych trudności.

To bardzo dobry sposób patrzenia na sytuacje, w których coś nie działa lub pojawia się wewnętrzna frustracja. Warto zapytać: „Jaki problem komunikacyjny leży u podstaw tej sytuacji?”.

Przejdźmy dalej. Czy uważasz, że istnieją sytuacje, w których ramy mogą tłumić innowacje? To pytanie naprowadzające — być może już wiesz, jakie jest moje zdanie. Jeśli tak, jak rozpoznajesz takie sytuacje?

Avrum Laurie: Oczywiście, że mogą. W dużej mierze wynika to z faktu, że wiele ram poprzez samą konstrukcję nadaje określonym informacjom większą lub mniejszą wartość. Jeśli wybierasz, które dane uznajesz za przydatne, a które całkowicie odrzucasz lub ignorujesz, ograniczasz możliwe rezultaty.

Ograniczone rezultaty oznaczają ograniczenie innowacji. Podam przykład. Pracowałem w organizacjach z bardzo dobrze rozwiniętymi programami badań generatywnych. Były one podstawowym sposobem identyfikowania nowych obszarów inwestycji: przeprowadzaliśmy wywiady z klientami i syntetyzowaliśmy ich potrzeby oraz wymagania w potencjalny zestaw inwestycji.

Badania generatywne mogą być niezwykle skuteczne i użyteczne, ale czy są jedynym sposobem identyfikowania nowych inwestycji? Nie sądzę. Szczególnie problematyczne stają się wtedy, gdy zyskują zbyt dominującą pozycję i nie pozostawiają miejsca na przykład na intuicję założyciela.

Widziałem założycieli, których pomysły odrzucano podczas spotkań tylko dlatego, że nie wynikały z rozmów z klientami. To bardzo surrealistyczne doświadczenie. Przecież spostrzeżenia założyciela są często powodem, dla którego wszyscy jesteśmy w tym miejscu. Założyciel ma wyjątkową wiedzę, która pozwoliła mu stworzyć firmę. Jeśli proces badań generatywnych zaczyna dominować i uznaje wyłącznie informacje pochodzące od klientów, ograniczamy możliwe rezultaty.

To niebezpieczne. W tym momencie badania generatywne mogą przestać być pomocną metodologią, a stać się czymś ograniczającym i ostatecznie hamującym innowacje.

Hannah Clark: Muszę przede wszystkim podziękować ci w imieniu założycieli. To jedna z niewielu sytuacji w naszym programie, gdy ktoś tak otwarcie broni założycieli i podkreśla wartość, jaką wnoszą. Zwykle rozmawiamy o tym, co robią źle lub co powinni robić lepiej.

Zgadzam się z tobą. Uważam jednak, że istnieje tu również równowaga. Wierzę w koncepcję twórczych ograniczeń — czasem praca w ramach ograniczeń pomaga lepiej zdefiniować pole działania. Nie będę się jednak nad tym rozwodzić.

Avrum Laurie: Oczywiście. Czasami mam wrażenie, że moje odpowiedzi są niesatysfakcjonujące, bo wszystko sprowadza się do równowagi. Ktoś słuchający może pomyśleć: „Zajmij wreszcie jakieś stanowisko”.

Rzeczywistość jest jednak znacznie bardziej zniuansowana.

Hannah Clark: Sztuka kontra nauka — chodzi o skuteczne używanie narzędzia, a nie o pozwolenie, by narzędzie zarządzało całym twoim życiem.

Przejdźmy dalej. Jakie metody okazały się skuteczne przy szybkim sprawdzaniu pomysłów produktowych, gdy równoważysz korzystanie z ram z bardziej intuicyjnym podejmowaniem decyzji?

Avrum Laurie: To nie jest skomplikowana nauka. Budujesz silny punkt widzenia na podstawie szerokiego zbioru danych i wielu różnych informacji: analityki, spostrzeżeń założyciela, badań generatywnych, badań wartości i wielu innych źródeł.

Następnie poddajesz ten punkt widzenia energicznej debacie i krytyce z udziałem współpracowników oraz innych osób. Ostatecznie go udoskonalasz albo zmieniasz. Potem trzeba znaleźć sposób na szybkie zweryfikowanie go poprzez wypuszczenie możliwie najmniejszej wersji rozwiązania.

Chcę jednak jasno powiedzieć, że nie jestem osobą, która zawsze opowiada się za minimalnymi inwestycjami. Nie wszystko można sprawdzić za pomocą testu pomalowanych drzwi. Czasami trzeba zbudować wystarczająco dużo, aby rozwiązanie rzeczywiście było reprezentatywne. W przeciwnym razie nie uzyskasz wiarygodnego sygnału.

Nie wierzę więc, że wszystko można zweryfikować, tworząc stronę docelową i sprawdzając, czy ludzie zapiszą się na listę oczekujących. Czasami to działa. Jeśli jednak jest to twój jedyny sposób walidacji, stajesz się dogmatyczny wobec tego testu i traktujesz go jak ramę walidowania wszystkiego.

Nie uważam, żeby było to użyteczne. Tak właśnie działam i do tego doszedłem po przejściu przez wiele skrajności, a następnie stopniowym odnalezieniu równowagi odpowiedniej dla mnie i organizacji, którymi kierowałem.

Hannah Clark: Całkowicie się z tobą zgadzam, więc nie będę cię już przesłuchiwać.

Jak doradziłbyś nowym menedżerom produktu — wracamy tu do punktu wyjścia, do pierwszego dnia pracy Avruma jako indywidualnego specjalisty — ocenianie użyteczności ram, szczególnie gdy dopiero wchodzą do branży, poznają je po raz pierwszy i zaczynają z nich korzystać, aby nie stali się od nich nadmiernie zależni?

Avrum Laurie: Naucz się ich i czytaj o nich. Istnieją tysiące wpisów na blogach poświęconych każdej z tych ram, więc ich nie ignoruj. Jednocześnie oceniaj je krytycznie. One również podlegają analizie. Jeśli podczas korzystania z danej ramy pomyślisz: „To nie ma sensu”, być może rzeczywiście nie ma sensu.

Może się okazać, że dana rama nie działa idealnie w każdym scenariuszu. I to jest w porządku. Warto skupić się na najważniejszych ramach — prawdopodobnie tych, o których napisano najwięcej. To użyteczna wskazówka, bo pozwala skoncentrować się na tych, o których mówi najwięcej osób.

Wypróbuj je. To nie jest zły pomysł. Musisz jednak zatrzymać się, gdy zauważysz, że mechanicznie wykonujesz kolejne czynności i mówisz: „Rama mówi, że mam teraz wykonać krok czwarty z dwudziestu jeden”.

W tym momencie przestajesz myśleć krytycznie i wpadasz w pułapkę. Czas się zatrzymać i zacząć od nowa. Wtedy wiesz, że poszedłeś za daleko.

Ramy, szczególnie na początku, zapewniają poczucie komfortu, bezpieczeństwa i struktury. To bardzo przydatne, gdy nie masz doświadczenia ani rozwiniętej intuicji. W pewnym momencie jednak intuicja naturalnie się kształtuje i zaczynasz zauważać, że działasz automatycznie.

To powód do świętowania. Oznacza, że możesz zdjąć kółka treningowe, ponieważ zaczynasz kwestionować element procesu, który nie działa dla ciebie. To dobry moment — świadczy o rozwoju i ewolucji jako praktyka zarządzania produktem.

Hannah Clark: A pewnego dnia możesz również zostać dyrektorem ds. produktu w Felix Health.

Avrum Laurie: Zgadza się.

Hannah Clark: Myślę, że zatoczyliśmy pełne koło. Dziękuję za udział, Avrum. To była naprawdę ciekawa rozmowa. Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie?

Avrum Laurie: Mam profil na Twitterze/X, po prostu pod własnym imieniem i nazwiskiem. Jestem tam jednak rzadko, bo platforma stała się nieco niedostępna. Można znaleźć mnie na LinkedIn, choć to też nie jest idealne. Nie wiem. Wyraźnie czegoś brakuje. Może właśnie takich podcastów jak ten. Nie mam dobrej odpowiedzi.

Hannah Clark: W takim razie obserwujcie jego konto X i być może profil na LinkedIn. Brzmi dobrze.

Avrum Laurie: Możecie też sprawdzić Felix, Wealthsimple i FreshBooks, jeśli potrzebujecie ich usług.

Hannah Clark: Wow. Ktoś powinien potrzebować przynajmniej jednej z tych rzeczy.

Dziękuję, Avrum. To było świetne.

Avrum Laurie: Bardzo dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz, zapisując się do naszego newslettera pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego rodzaju usłyszysz po zasubskrybowaniu Klubu CPO w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.