Biznesowe uzasadnienie bezpieczeństwa psychologicznego

Hannah Clark

W świecie zarządzania produktem popularne powiedzenie „Ludzie nie odchodzą ze złej pracy, lecz od złych menedżerów” trafia w sedno aż nazbyt często. Jako liderzy musimy priorytetowo traktować relacje międzyludzkie i wsparcie, których zespoły potrzebują, aby tworzyć sprzyjające środowisko pracy.

W tym odcinku do Hannah Clark dołącza Nancy Chu—coachka PM—aby omówić, jak współczucie odgrywa kluczową rolę w skutecznym przywództwie i dynamice zespołu, szczególnie w branży technologicznej.

Najważniejsze punkty wywiadu

  • Poznaj Nancy Chu [01:20]
    • Nancy Chu jest trenerką liderów produktu.
    • Jej misją jest pomaganie liderom produktu na wymagających stanowiskach w osiąganiu celów z łatwością.
    • Początkowo nie planowała zostać trenerką PM-ów, ale okoliczności doprowadziły ją do tej roli.
  • Definiowanie współczucia w przywództwie [01:43]
    • Nancy sprawdziła definicję współczucia, aby odróżnić je od empatii i życzliwości.
    • Współczucie idzie o krok dalej niż empatia, ponieważ obejmuje działanie mające pomóc innym.
    • Empatia oznacza odczuwanie wobec innych, podczas gdy współczucie wiąże się z podejmowaniem działań, aby im pomóc.
  • Rola i wartość współczucia w przywództwie [02:26]
    • Ludzie są biologicznie zaprogramowani na szukanie więzi niezbędnych do przetrwania.
    • Ten instynkt wykształcił się u naszych przodków, którzy polegali na zaufaniu i społeczności, aby zwiększać szanse na przetrwanie.
    • Oprócz podstawowych potrzeb, takich jak jedzenie, schronienie i woda, ludzie potrzebują poczucia przynależności.
    • Poczucie przynależności wynika z poczucia, że jest się dostrzeganym i słyszanym.
    • Przywództwo oparte na współczuciu zaspokaja tę potrzebę, budując społeczność, zapewniając wsparcie i okazując uznanie zarówno w pracy, jak i w domu.
  • Rola współczucia w zespołach osiągających wysokie wyniki [04:06]
    • Współczucie w przywództwie jest zasadniczo umiejętnością interpersonalną, a nie konkretnym działaniem przywódczym.
    • Obejmuje wzajemną pomoc, która zwiększa szanse całej grupy na przetrwanie.
    • Wielu liderów biznesowych nie koncentruje się na współczuciu z powodu rywalizacji i ograniczonych zasobów.
    • Zespoły osiągające wysokie wyniki, takie jak zespoły wojskowe, na przykład Navy SEALs, doskonale radzą sobie w sytuacjach zagrożenia życia dzięki praktykowaniu prawdziwej pracy zespołowej.
    • W tych zespołach liderzy wspierają swoich ludzi, umożliwiając im skuteczne działanie, w przeciwieństwie do wielu środowisk biznesowych.
    • Wojsko jest często postrzegane jako bezwzględne, ale w sytuacjach wysokiego ryzyka kluczowe znaczenie mają praca zespołowa i wzajemne poleganie na sobie.
    • Nancy porównuje to do obszaru medycyny, gdzie lekarze, pielęgniarki i opiekunowie ratują życie, skutecznie wykonując swoje role.
    • Liderzy w szpitalach muszą wzmacniać swoich pracowników i troszczyć się o nich, aby mogli zapewniać pacjentom optymalną opiekę.
    • Dobrostan pracowników jest niezbędny do zapewniania właściwej opieki pacjentom, ponieważ liderzy nie świadczą jej bezpośrednio.
  • Równoważenie krótko- i długoterminowych celów w przywództwie [07:36]
    • Liderzy muszą rozumieć znaczenie zapewniania wsparcia swojemu zespołowi.
    • Przywództwo oparte na współczuciu jest długoterminowym zobowiązaniem, a nie krótkoterminowym rozwiązaniem.
    • Przywództwo biznesowe przypomina raczej bieg maratoński niż sprint i wymaga stałego wysiłku.
    • Aby odnieść sukces w dłuższej perspektywie, liderzy muszą zbudować odpowiednie systemy wsparcia i infrastrukturę dla swojego zespołu.
    • Skupienie się na ciągłym rozwoju firmy wymaga zmiany sposobu myślenia.
  • Sygnały ostrzegawcze w przywództwie [09:14]
    • Liderzy muszą być świadomi sygnałów ostrzegawczych wskazujących na koncentrację na krótkoterminowych rezultatach.
    • W biznesie osiąganie rezultatów jest niezbędne, a kamienie milowe są ważne do śledzenia postępów.
    • Nagradzanie krótkoterminowych efektów może prowadzić do powtarzania zachowań skoncentrowanych na natychmiastowych rezultatach.
    • Liderzy mogą nagradzać zarówno za wpływ, jak i za zachowanie, kształtując długoterminowe rezultaty.
    • Niektóre zachowania sprzyjają długoterminowemu myśleniu, nawet jeśli krótkoterminowe korzyści nie są od razu widoczne.
    • Analogia do inwestowania uwidacznia różnicę między krótkoterminowym a długoterminowym podejściem w decyzjach przywódczych.
    • Wielu liderów ma tendencję do przedkładania krótkoterminowych rezultatów nad strategie długoterminowego rozwoju.
  • Równoważenie krótko- i długoterminowego przywództwa [11:19]
    • Dobry lider musi podejmować decyzje w sposób świadomy i celowy.
    • W razie konieczności działanie w trybie przetrwania jest akceptowalne, aby zapewnić przetrwanie firmy.
    • Nancy opowiada się za wykorzystywaniem piramidy Maslowa jako ramy do rozumienia potrzeb zarówno w kontekście ludzkim, jak i biznesowym.
    • Do podstawowych ludzkich potrzeb należą jedzenie, woda, schronienie i przynależność, podczas gdy potrzeby biznesowe koncentrują się na przetrwaniu z kwartału na kwartał.
    • Liderzy powinni zdawać sobie sprawę, że decyzje podejmowane w trybie przetrwania mogą nie być odpowiednie po zakończeniu tej fazy.
    • Wielu liderów może nie podejmować w sposób świadomy decyzji dokonywanych w trudnych czasach.
  • Rola współczucia w przywództwie i rezultatach biznesowych [15:06]
    • Współczucie nie jest podstawową potrzebą niezbędną do przetrwania, ale ma znaczenie dla budowania poczucia przynależności.
    • Poczucie przynależności pomaga ludziom czuć się bezpiecznie i być częścią „plemienia”.
    • Gdy poczucie przynależności zostanie ugruntowane, ludzie mogą pozwolić sobie na okazywanie współczucia innym.
    • Współczucie obejmuje pomaganie osobom wokół nas, co wymaga bezpiecznej pozycji w grupie.
    • W trybie przetrwania zasoby są ograniczone, co prowadzi do niskiego poziomu współczucia wśród członków zespołu.
    • W środowiskach, w których wszyscy koncentrują się wyłącznie na przetrwaniu, wysoki poziom współczucia jest mało prawdopodobny.
  • Budowanie poczucia przynależności w trybie kryzysowym [16:48]
    • Budowanie poczucia przynależności w organizacji działającej w trybie kryzysowym jest możliwe przy ograniczonym budżecie emocjonalnym.
    • Na poczucie przynależności wpływają cztery kluczowe czynniki:
  1. Częstotliwość interakcji: regularne kontakty z członkami zespołu są niezbędne dla budowania poczucia przynależności.
  2. Pozytywne interakcje: autentyczne rozmowy, w których ludzie mogą być sobą, wzmacniają poczucie przynależności.
  3. Stabilność: stabilne środowisko wolne od częstych zwolnień i reorganizacji sprzyja poczuciu bezpieczeństwa.
  4. Znaczenie: wartościowe interakcje, a nie powierzchowne kontakty, wzmacniają poczucie przynależności.
  • Te cztery elementy — częstotliwość, pozytywność, stabilność i znaczenie — pomagają ludziom poczuć, że są częścią grupy, co toruje drogę do empatii i współczucia w miejscu pracy.

Do kultywowania poczucia przynależności potrzebne są te cztery elementy: częstotliwość, pozytywne interakcje, stabilność i znaczenie. Gdy te podstawowe elementy są już obecne, a ludzie zaczynają czuć, że są częścią grupy, możemy pracować nad rozwijaniem wzajemnego współczucia.

Nancy Chu
  • Znaczenie istotnych interakcji w budowaniu poczucia przynależności [19:11]
    • Istotne interakcje mogą pomóc uzupełnić cztery filary poczucia przynależności.
    • Relacje biznesowe często wydają się transakcyjne i koncentrują się wyłącznie na zaplanowanych spotkaniach, bez głębszych rozmów.
    • Przykładem istotnej interakcji jest indywidualne zapytanie współpracownika o samopoczucie po zauważeniu zmiany w zachowaniu.
    • Takie interakcje pokazują troskę i uwagę, dzięki czemu ludzie czują się zauważeni i docenieni.
    • Wartościowa wymiana zdań przyczynia się do budowania poczucia przynależności w miejscu pracy.
    • Nancy opowiedziała o swoim doświadczeniu pracy z pierwszą asystentką, z którą początkowo nie starała się zoptymalizować relacji.
    • Nauczyła się, jak ważne jest pytanie asystentki o jej opinię, co zostało przez nią docenione.
    • Wiele osób na stanowisku asystenta może uważać, że ich rolą jest wykonywanie zadań, a nie wnoszenie pomysłów.
    • Małe, przemyślane interakcje mogą z czasem składać się na budowanie pracy zespołowej i poczucia przynależności.
  • Znaczenie bezpieczeństwa emocjonalnego i psychologicznego [23:08]
    • Liderzy muszą zachować równowagę między bezpieczeństwem emocjonalnym a efektywnością zespołu.
    • Poczucie bezpieczeństwa pozwala członkom zespołu czerpać z własnej kreatywności i innowacyjności.
    • Bezpieczeństwo emocjonalne i psychologiczne jest niezbędne do funkcjonowania wykraczającego poza tryb przetrwania.
    • Gdy ludzie czują się bezpiecznie, mogą dążyć do celów nieistotnych z punktu widzenia przetrwania („jabłko”), zamiast skupiać się na zagrożeniach („tygrys”).
    • W trybie przetrwania ludzie koncentrują się na bezpośrednich zagrożeniach, co utrudnia kreatywność i realizację marzeń.
    • Priorytetowe traktowanie bezpieczeństwa umożliwia długoterminowy rozwój i postęp w zespołach.
    • Ludzie osiągają najlepsze wyniki, gdy czują się bezpieczni, wspierani i odpowiedzialni za swoje działania.
    • Zachowanie równowagi między presją a wsparciem jest niezbędne do osiągania optymalnych wyników.
    • Odpowiedzialność często wynika z obawy, że bez nadzoru ludzie nie będą wykonywać swoich zadań.
    • W idealnym scenariuszu ludzie naturalnie braliby odpowiedzialność za swoje działania bez potrzeby wywierania zewnętrznej presji.
    • Liderzy mogą czuć się niepewnie, dlatego narzucają odpowiedzialność z obawy przed utratą członków zespołu lub z braku zaufania do ich wyników.
    • Ludzie są na ogół zaprogramowani tak, aby pozytywnie przyczyniać się do pracy zespołów, gdy czują przynależność.
    • Istnieje relacja wzajemności: otrzymywanie wsparcia budzi chęć odwdzięczenia się zespołowi.
  • Budowanie silnych relacji jako nowy menedżer ds. pracowników [27:32]
    • Kultura organizacji jest w dużej mierze kształtowana przez przywództwo.
    • Ludzie naturalnie naśladują zachowanie swoich liderów, kształtując w ten sposób własne działania i postawy.
    • Liderzy odgrywają kluczową rolę w określaniu kultury organizacyjnej.
    • Pracownicy zwykle nadają priorytet temu, co jest priorytetem dla ich liderów, na przykład krótkoterminowym korzyściom zapewniającym bezpieczeństwo i poczucie przynależności.
    • Izolacja ma szkodliwy wpływ na zdrowie fizyczne i psychiczne, co potwierdzają badania.
    • Obserwowanie problemów zdrowotnych w organizacjach może wskazywać na ukryte problemy związane z kulturą organizacyjną.
    • Liderzy powinni zwracać uwagę na swoje zachowanie, ponieważ nadaje ono ton pracy zespołu.
    • Cytat z książki Alchemik podkreśla, że dążenie do poprawy poprzez miłość prowadzi do lepszych rezultatów dla wszystkich zaangażowanych.

Poznaj naszego gościa

Nancy Chu jest trenerką menedżerów produktu, doradczynią ds. produktu i ułamkową liderką produktu. Wcześniej pełniła funkcję dyrektorki ds. produktu w Roku, a także pracowała na stanowiskach związanych z produktem w firmach Facebook, Sumo Logic, Axcient, Clearwell i Oracle.

zdjęcie Nancy Chu

Każda drobna interakcja z czasem się sumuje i właśnie tak buduje się relacje. W ten sposób można rozwijać pracę zespołową i budować poczucie przynależności.

Nancy Chu

Materiały z tego odcinka:

Powiązane artykuły i podcasty: