Bariery adopcji produktu nie są tym, czym myślisz

Hannah Clark

Adopcja produktu może czasami wydawać się równie nieuchwytna jak złapanie pioruna do butelki. Istnieje niezliczona liczba powodów, dla których użytkownicy mogą opierać się przyjmowaniu nowych produktów — od lęku przed zmianą po komfort związany z utrwalonymi nawykami.

W tym odcinku do Hannah Clark dołącza George Brooks — założyciel i dyrektor generalny Crema — aby przyjrzeć się tym wyzwaniom i wyciągnąć praktyczne wnioski dla liderów produktów.

Najważniejsze punkty wywiadu

  • Przedstawienie gościa: George Brooks z Crema [01:35]
    • George rozpoczął karierę jako projektant doświadczeń użytkownika 16 lat temu.
    • Został przedsiębiorcą, gdy jego najstarsza córka trafiła do szpitala.
    • Opisuje drogi przedsiębiorców jako pogoń za marzeniem, próbę udowodnienia komuś, że się myli, albo skutek presji okoliczności.
    • Okoliczności popchnęły George'a w stronę pracy projektanta freelancera.
    • Szybko zdał sobie sprawę, że jako osoba, która porzuciła studia, nie wiedział, jak prowadzić firmę.
    • Przez kolejne 15 lat on i jego wspólnik zbudowali agencję zajmującą się projektowaniem doświadczeń użytkownika i produktów cyfrowych.
  • Zrozumienie różnic między firmami usługowymi a produktowymi [02:48]
    • George rozróżnia dwa rodzaje firm: usługowe i produktowe.
    • W firmie usługowej zarabia się, przekonując kogoś do zapłacenia za coś, czego ta osoba nie potrafi lub nie chce zrobić.
    • Firmy usługowe szybko generują przychody dzięki bezpośredniej relacji wymiany czasu na pieniądze.
    • Ten model jest powszechny w projektowaniu, doradztwie technologicznym oraz w różnych branżach, takich jak doradztwo w zakresie zarządzania i architektura.
    • W firmie produktowej potrzebny jest kapitał zapewniający odpowiednio długi okres finansowania, aby osiągnąć dopasowanie produktu do rynku przed rozpoczęciem skalowania w celu uzyskania rentowności.
    • Usługi dominują w dużej części gospodarki, w tym w takich sektorach jak bankowość i przygotowywanie zeznań podatkowych, a nawet w firmach oferujących produkty.
    • George uwielbia firmy usługowe, ponieważ technologia może pomóc rozwiązać problem skalowania wykraczającego poza bezpośredni stosunek czasu do pieniędzy.
    • Firmy usługowe mają tendencję do wzrostu, podczas gdy firmy produktowe koncentrują się na skalowaniu.
    • Skupia się na tym, jak firmy się skalują i jak technologia może wspierać ten proces.

Wspaniałe w firmie usługowej jest to, że można zacząć zarabiać już dziś. Jeśli ktoś jest gotów zapłacić ci teraz w zamian za świadczoną przez ciebie usługę, możesz od razu generować dochód.

George Brooks
  • Podejście firmy Crema do UX i rozwoju produktów [05:49]
    • George wraz z Danem i innymi osobami założył firmę Crema jako agencję zajmującą się doświadczeniami użytkownika (UX).
    • Początkowo skupiali się na projektowaniu produktów, z których użytkownicy chcieliby korzystać i które dobrze odpowiadałyby na ich potrzeby.
    • W miarę rozwoju firmy Crema rozszerzała działalność, zatrudniając inżynierów, programistów, menedżerów produktu i inżynierów testów, aby tworzyć interdyscyplinarne zespoły produktowe.
    • Zespoły te pomagają firmom każdej wielkości szybko wprowadzać innowacje i zwiększać możliwości działania.
    • Wiele tradycyjnych firm ma działy IT lub inżynieryjne, ale często nie posiada zespołu UX.
    • Crema kładzie nacisk na UX, koncentrując się na projektowaniu zorientowanym na człowieka, aby tworzyć produkty, z którymi użytkownicy naprawdę chcą mieć kontakt.
    • Celem firmy jest zaproszenie użytkowników do pozytywnego doświadczenia, a nie zmuszanie ich do korzystania z produktu z konieczności.
    • Firma wykorzystuje badania UX do tworzenia produktów wspólnie z użytkownikami, zamiast narzucać je użytkownikom.
  • Wyzwania związane z przyjęciem produktu [08:01]
    • George zauważa, że wiele zespołów produktowych nie utrzymuje bliskiego kontaktu z użytkownikami.
    • W świecie B2B i usług technologia może być postrzegana jako zagrożenie dla miejsc pracy, co utrudnia angażowanie użytkowników.
    • Podejście firmy Crema polega na angażowaniu użytkowników od wczesnego etapu i regularnie w całym procesie rozwoju produktu, jeszcze zanim rozpocznie się projektowanie lub budowa czegokolwiek.
    • Firma koncentruje się na budowaniu zaufania poprzez poznawanie codziennych obowiązków użytkowników, używanych przez nich narzędzi oraz ich osobistego kontekstu.
    • Zaufanie buduje się z czasem dzięki konsekwencji, jak wyjaśnia model Reida Hoffmana.
    • Crema angażuje użytkowników w bezpośrednie rozmowy, aby czuli się częścią procesu tworzenia produktu.
    • George podkreśla znaczenie proszenia użytkowników o zgodę na kontakt, czego wiele zespołów obawia się robić.
    • Po uzyskaniu zgody Crema prowadzi użytkowników przez kolejne etapy rozwoju produktu.
  • Najważniejsze wnioski z obserwacji zachowań użytkowników [10:47]
    • Ludzie często wykazują się innowacyjnością, samodzielnie rozwiązując problemy, zanim wkroczy technologia.
    • Wielu użytkowników tworzy własne rozwiązania, na przykład korzystając z narzędzi SaaS lub budując arkusze kalkulacyjne bez informowania działów IT.
    • George pyta klientów, który arkusz kalkulacyjny, gdyby został usunięty, doprowadziłby do zatrzymania działania ich firmy, ujawniając w ten sposób zależność od narzędzi tworzonych przez użytkowników.
    • Ludzie są na ogół leniwi i szukają rutyn, które ułatwiają życie oraz pozwalają unikać wysiłku poznawczego.
    • To lenistwo stanowi wyzwanie przy wprowadzaniu zmian, ponieważ użytkownicy niechętnie rezygnują z utrwalonych nawyków.
    • Często występuje rozbieżność między kierownictwem a pracownikami wykonującymi zadania dotycząca spójności procesów.
    • Liderzy cenią spójność ze względu na rentowność, podczas gdy pracownicy wykonujący zadania koncentrują się na własnej efektywności.
    • Przyjęcie rozwiązań programowych może pomóc ustandaryzować procesy i zapewnić spójne dane na potrzeby podejmowania lepszych decyzji.
  • Pokonywanie barier we wdrażaniu produktu [13:31]
    • Jedną z głównych barier we wdrażaniu produktu jest opór wobec efektywności, szczególnie w branżach usługowych.
    • Choć kierownictwo ceni efektywność, pracownicy sprzeciwiają się jej, ponieważ są przyzwyczajeni do rozliczania większej liczby godzin za większą ilość pracy.
    • George sugeruje przeformułowanie pojęcia efektywności, aby pokazać, że może ona prowadzić do rozliczeń według stawek premium lub cen ustalanych na podstawie wartości.
    • Wiele organizacji poświęca marże, aby utrzymać relacje, ale efektywność może zapobiec obniżaniu marży pod koniec projektu.
    • Opór wobec zmian jest kolejnym istotnym wyzwaniem, ponieważ pracownicy wolą znane rutyny od przyjmowania nowych narzędzi.
    • Strategie zarządzania zmianą powinny stopniowo wprowadzać nowe funkcje, zaczynając od mniejszych grup, a następnie rozszerzając je na większe zespoły.
    • Posiadanie „grupy ambasadorów”, która pomagała tworzyć produkt, może ograniczyć opór, ponieważ jej członkowie promują narzędzie w organizacji.
  • Zmiany kulturowe w firmach usługowych [15:56]
    • Firmy usługowe często koncentrują się na rozliczaniu godzin i wymianie usług na wartość pieniężną.
    • Przejście na „usługę wspieraną przez produkt” przesuwa uwagę w stronę efektywności osiąganej dzięki narzędziom lub skalowaniu wiedzy dla szerszego grona odbiorców.
    • Przejście od podejścia opartego na relacjach do obsługi transakcji może być trudne pod względem kulturowym dla firm usługowych.
    • Firmy usługowe często mają trudności ze skalowaniem działalności, ponieważ są przyzwyczajone do spersonalizowanych relacji z klientami.
    • Współpraca interdyscyplinarna jest czymś nowym dla firm usługowych, które zazwyczaj mają strukturę wydziałową z wyraźnie oddzielonymi etapami pracy.
    • Przejście od podejścia opartego na przekazywaniu zadań w ramach linii montażowej do iteracyjnej, zwinnej kultury produktu stanowi znaczącą zmianę kulturową.
    • Zespoły usługowe nie są przyzwyczajone do ścisłej współpracy z inżynierami i menedżerami produktu, która jest niezbędna do pomyślnego rozwoju produktu.
  • Anegdota o wyzwaniach związanych ze współpracą interdyscyplinarną [19:36]
    • George opowiedział przykład dotyczący lokalnej firmy finansowej.
    • Podczas rozmowy o pracy interdyscyplinarnej zapytał zespół projektowy, kiedy ostatnio współpracował z programistami.
    • Zespół projektowy ujawnił, że nie powinien rozmawiać z programistami, ale nie potrafił sobie przypomnieć, kto ustanowił tę zasadę.
    • Pokazało to, jak zespoły często tworzą pozbawione podstaw narracje lub zasady, które wpływają na współpracę.
    • George porównał to do badania, w którym jedna osoba wstaje, gdy rozlega się dzwonek, a inni robią to samo, nie zastanawiając się, dlaczego.
    • Podkreślił potrzebę odejścia od ustalonych norm i zachęcania do bezpośredniej współpracy.
    • Opowiadał się za ścisłą współpracą projektantów i inżynierów oraz za bezpośrednim angażowaniem się menedżerów produktu w kontakt z użytkownikami.
    • Przywództwo odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej.
    • Liderzy powinni zapraszać wszystkich do zgłaszania pomysłów, aby usprawniać organizację, zespół, produkt i rozwiązania.
    • George przedstawił strukturę składającą się z postaw, praktyk i struktur:
      • Postawy: podstawowe zasady i wartości kierujące organizacją, takie jak deklaracja misji.
      • Praktyki: działania odzwierciedlające te zasady, w tym ceremonie i rutyny, takie jak codzienne spotkania i retrospektywy.
      • Struktury: narzędzia i systemy wspierające pracę organizacji, takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami i konfiguracje zespołów.
    • Organizacje powinny oceniać, czy problemy wynikają z zasad, praktyk czy struktur.
    • Ważne jest okresowe ponowne ocenianie i dostosowywanie tych elementów, aby wspierać kulturę innowacji i otwartość na nowe pomysły.

Istnieje komora echa, w której po prostu postępujemy zgodnie z tradycyjnymi sposobami działania. Jednak nikt nie pyta: „A co, gdybyśmy nie robili tego w ten sposób?”. Musimy znaleźć sposoby na codzienne zbliżanie do siebie zespołów, a przynajmniej na zasadzie sprint po sprincie, zamiast przerzucać zadania przez granice działów.

George Brooks
  • Znaczenie badań użytkowników [23:20]
    • Nadawanie personom użytkowników imion prawdziwych osób pomaga nadać badaniom użytkowników bardziej osobisty charakter.
    • Unikaj szerokich stereotypów, postrzegając użytkowników jako jednostki.
    • Bliska współpraca z użytkownikami ujawnia ich motywacje, obawy i aspiracje.
    • Staraj się przenieść użytkowników ze sfery obaw do sfery aspiracji za pomocą technologii.
    • Zadawaj osobiste pytania osadzone w kontekście, aby zrozumieć środowisko i sposób pracy użytkowników.
    • Podstawowe pytania prowadzą do głębszego zrozumienia konkretnych zadań i wyzwań, z którymi mierzą się użytkownicy.
    • Podkreślaj znaczenie osobistej znajomości użytkowników dla usprawnienia rozwoju produktu.

Poznaj naszego gościa

George z zawodu jest projektantem doświadczeń użytkownika, a przez przypadek został przedsiębiorcą. Przez ostatnie 10 lat rozwijał i przekształcał firmę Crema,  która zaczynała jako działalność prowadzona w drugiej sypialni domu, a obecnie rozrosła się do hybrydowej organizacji zatrudniającej ponad 50 osób, z członkami zespołu pracującymi w całym kraju. Jego doświadczenie obejmuje projektowanie cyfrowe i wszystko, co wiąże się z UX, choć ostatnio skupił się na 1) eksperymentowaniu z nowymi produktami w ramach Venture Lab oraz 2) metodach i ideologiach budowania skutecznych zespołów produktowych.

Przez lata George pomagał tworzyć strony internetowe systemów opieki zdrowotnej, sieci społecznościowe dla branży części samochodowych, platformy pożyczkowe dla małych firm, oprogramowanie do alokacji zasobów budowlanych, a także narzędzia do oceny i automatyzacji cyberbezpieczeństwa. Pomagał również uruchamiać startupy podczas SXSW i nadzorował projekty innowacyjne w miarę ich wdrażania w zespołach korporacyjnych.

zdjęcie George’a Brooksa

Przywództwo musi wychodzić z założenia, że chcemy, aby każdy przyczyniał się do tego, by organizacja, zespół, produkt i rozwiązanie stawały się lepsze.

George Brooks

Materiały z tego odcinka:

Powiązane artykuły i podcasty: