Product = Prioriteit + Mensen + Proces

In werkelijkheid zijn de drie factoren in dit axioma essentieel om in elke managementrol succesvol te zijn. In dit artikel zoom ik in op productontwikkeling, omdat ik me zal richten op ervaringen uit de praktijk en typische situaties in de wereld van productmanagement.

Productmanagers op het niveau van individuele medewerkers (waaronder beginnende productmanagers) zijn zowel spelers (in het productteam, doorgaans via de triade of drievoudige samenwerking van product/techniek/UX) als managers. Ze hebben veel invloed op mensen (hun team) en processen, terwijl hun primaire verantwoordelijkheid het prioriteren van de inspanningen van het team is. 

Op meer gevorderde niveaus krijgen prioriteringsinspanningen voorrang. De productleider geeft leiding aan directe en indirecte medewerkers en is verantwoordelijk voor steeds meer teamresultaten. Het model Mensen, Prioriteit, Proces blijft echter op elk senioriteitsniveau bruikbaar en valide als mentaal raamwerk. 

Hier is een Venn-diagramweergave van de drie concepten: Mensen, Prioriteit en Proces.

Mensen

Ik geloof oprecht dat dit de belangrijkste voorspeller van succes is voor elk team. De juiste mensen op de juiste plek hebben is vooral belangrijk voor productteams die afhankelijk zijn van een losjes gekoppelde matrix van personen die aan verschillende managers rapporteren (Product, UX, techniek). 

Om succesvol te zijn, heb je geen genieën, Ph.Ds en 10X-mensen nodig. Je hebt de juiste mensen op de juiste plek nodig.

Om ervoor te zorgen dat je team goed is samengesteld, zijn dit de meest voorkomende middelen die je kunt inzetten:

• Laat je team groeien: Voer 1-op-1-gesprekken, stel ontwikkelingsplannen op, ondersteun loopbaanontwikkeling, bied coaching enzovoort.
• Herdefinieer rollen & verantwoordelijkheden: Dit kan binnen je afdeling of organisatiebreed. Wees voorzichtig, want hoewel een nieuw organisatieontwerp aantrekkelijk is, zijn rollen moeilijk goed te herdefiniëren en zijn fouten vaak kostbaar en langdurig.
• Interne mobiliteit: Als iemand niet binnen je team past, help die persoon dan een andere rol binnen het bedrijf te vinden. Als je denkt dat iemand uit een ander team je team effectiever en interessanter zou maken, maak het die persoon dan gemakkelijk om bij je team te komen.
• Mensen ontslaan: Gebruik de regel van drie waarschuwingen. Als je het drie keer hebt geprobeerd en radicaal eerlijk en expliciet tegen die persoon bent geweest, is het tijd om afscheid te nemen. Zodra je deze beslissing hebt genomen, handel je snel en empathisch en volg je tegelijkertijd het proces van je organisatie (PIP enzovoort).
• Mensen aannemen: Dit is alleen mogelijk wanneer je productgebied of organisatie groeit. Als dit voor je team niet mogelijk is: leer meer te doen met minder en pas de eerste punten uit deze lijst toe. Door je team te laten groeien, rollen te herdefiniëren, interne mobiliteit mogelijk te maken en mensen die geen waarde toevoegen te laten gaan, moet je in staat zijn iemand aan te nemen die succesvol zal zijn en impact zal maken.

Mensen: tekenen dat je succesvol bent

• Mensen uit andere afdelingen of bedrijfsonderdelen willen in je team werken (interne mobiliteit).
• De teamgeest en het moreel zijn hoog en mensen hebben plezier in het samenwerken.
• Teamleden stellen zich kwetsbaar op en delen hun fouten en lessen tijdens retrospectieven, en het team reflecteert, leert en past zich voortdurend aan.
• Er wordt consequent risico genomen.
• Je ontvangt positieve feedback van andere teams of afdelingen over de werkethiek en inspanningen van je teamleden.
• Teamleden zijn intrinsiek gemotiveerd; je hoeft alleen richting te geven, goed gedrag te benadrukken en een coachende rol te vervullen.
• Communicatie verloopt gemakkelijk: het is prima om te debatteren, van mening te verschillen en je vervolgens gezamenlijk aan een besluit te verbinden.
• Mensen uit het team organiseren een virtuele of fysieke bijeenkomst wanneer iemand vertrekt.

Mensen: tekenen dat je terrein verliest

• Geweldige mensen verlaten het team, hetzij door interne mobiliteit, hetzij door vrijwillig of onvrijwillig vertrek.
• Het team stelt zeer conservatieve doelstellingen vast of is risicomijdend.
• De teammoraal is laag.
• Je moet het team voortdurend uitdagen om ambitieuze of risicovolle doelen en doelstellingen te aanvaarden.
• Teams doen alleen precies wat hun wordt opgedragen, met zeer weinig initiatief.
• Je hebt een of meer mensen in het team met prestatieproblemen, bijvoorbeeld vanwege negatieve feedback, weerstand tegen coaching of een persoonlijk verbeterplan.
• Communicatie is moeilijk, discussies zijn zeldzaam of onproductief.

Prioriteiten

Het onderdeel prioriteiten hangt nauw samen met het vak van de productmanager. Over het algemeen is de productorganisatie verantwoordelijk voor de prioriteringsinspanningen, zoals de roadmap, de inzettingstabel, cycli van 6 weken enzovoort.

Hoewel het op papier eenvoudig klinkt, is het echte leven meestal veel rommeliger, omdat beslissen hoe je productfuncties prioriteert sterk afhankelijk is van de strategie en de zakelijke context, zoals de ontwikkeling van het aandeel, financieringsrondes, een pandemie, economische neergang en de vele andere factoren die een rol spelen. Veel hiervan vallen buiten de invloedssfeer van productmanagers.

Uit persoonlijke ervaring:

• Kleinere structuren van productteams hebben vaak geen strategie of een zeer onduidelijke strategie. Misschien was dat niet erg toen het team uit <10–20 mensen bestond, maar tegen de tijd dat er een productmanager bij komt, is het noodzakelijk om een strategie te hebben waarmee teams uitstekende beslissingen van hoge kwaliteit kunnen nemen. Neem een leidende rol op je en leg de strategie vast voor je groep, productgebied en organisatie.
• Grotere structuren hebben mogelijk een strategie op hoog niveau die in de praktijk nutteloos is voor jouw team: je zult de hiaten moeten opvullen en de strategie moeten vertalen naar productprincipes die betekenisvol zijn voor de productteams waarmee je werkt. Je moet deze principes valideren met de belanghebbenden voordat je verantwoordelijk kunt worden voor prioriteringsinspanningen.

Een team zonder prioriteiten gedraagt zich grillig en heeft vrijwel geen impact. Waarom? Omdat iedere speler voor zijn eigen voordeel speelt (lokale optimalisatie) en het grotere geheel negeert (globale optimalisatie). Ik citeer hier mijn voormalige CEO Karen Baker: 

Niets is erger dan een team dat als kippen zonder kop rondrent.

Hoewel dit een bloederige vergelijking is, denk ik dat deze veel betekenis heeft.

Als productmanager/-leider is dit jouw kernverantwoordelijkheid! Je moet alles in het werk stellen om op mondiaal niveau iets betekenisvols voor het bedrijf te bereiken. Je belangrijkste instrument om teams op één lijn te brengen is het prioriteren van inspanningen.

Prioriteiten: tekenen dat je wint

• Iedereen in het team heeft een goed genoeg begrip van de bedrijfsstrategie op hoog niveau en kan de verbanden leggen met zijn eigen prioriteiten.
• Teamleden verwijzen naar de prioriteiten wanneer ze beslissingen nemen.
• Teamleden zeggen nee tegen elkaar en tegen belanghebbenden wanneer voorstellen niet in overeenstemming zijn met de prioriteiten.
• Prioriteiten veranderen niet bij elke sprint. 80% van de prioriteiten blijft 6 weken tot een kwartaal stabiel, afhankelijk van je prioriteringsproces.
• Terugblikken houden rekening met de prioriteiten en kijken terug om te controleren of we onze doelen hebben behaald.

Prioriteiten: teken dat je terrein verliest

• Het syndroom van de mening van de best betaalde persoon (HIPPO). Het team of de teams nemen geen beslissingen: iedereen wacht tot de best betaalde persoon beslist. Als je meerdere productmanagers aanstuurt, ben jij dat misschien wel! Als vuistregel geldt dat je niet voor je team moet beslissen, maar moet proberen de oorzaak van dit probleem aan te pakken.
• Beslissingen worden ad hoc genomen en zelden gedocumenteerd, zonder enig kader of verwijzing naar de prioriteiten van je bedrijf of team.
• Alles is urgent en essentieel; reactief handelen is de drijvende kracht. Wanneer de CEO, een vicepresident of een klant boos is, doen we iets. Anders… wachten we.
• Prioriteiten veranderen elke week. Als je prioriteiten vaak veranderen, let niemand meer op welk kader dan ook, inclusief kaders van het type strategie/missie/visie/routekaart.

Proces-/wendbaarheidsrituelen

In de wereld van Agile hebben processen een slechte reputatie en worden ze als negatief/onnodig gezien. Als je in zo’n organisatie werkt, wanhoop dan niet: richt je op de rituelen. Rituelen kunnen worden gezien als een functie om een proces te implementeren. Verander je perspectief en taalgebruik en ga vervolgens je rituelen verbeteren!

Processen kunnen gedocumenteerd of ongedocumenteerd zijn. Ze kunnen ook diep verankerd zijn op organisatieniveau—op dit punt noemen we ze gewoon “cultuur.” Ze zijn berucht moeilijk om wereldwijd te veranderen zonder autoriteit te gebruiken, en zelfs dan zal het lang duren voordat iedereen een nieuw proces heeft aangenomen. Lokaal zijn ze echter vrij eenvoudig te veranderen. 

Als je geen autoriteit hebt over andere vakgebieden of teams (wat voor de meeste productmanagers het geval is), is je belangrijkste manier om een proces te veranderen het voorstellen van wijzigingen als experiment binnen je directe team. Geef het goede voorbeeld en toon de waarde van de processen waarvoor jij verantwoordelijk bent, zodat anderen je kunnen vertrouwen om hen te helpen de processen waarvoor zij verantwoordelijk zijn te verbeteren. Denk lokaal, zodat je via een reeks succesvolle experimenten wereldwijd impact kunt hebben.

Proces: tekenen dat je wint

• Rapportages zijn van hoge kwaliteit, duidelijk en consistent binnen het team en in de hiërarchie, helemaal tot aan de CEO.
• Escalatie werkt goed en belanghebbenden worden niet verrast door cruciale beslissingen.
• Teams beslissen wanneer het proces moet veranderen, niet het management.
• Het team heeft solide rituelen & hulpmiddelen die in de loop van de tijd stabiel blijven.
• Het team meet systematisch succes of mislukking en deelt de bevindingen.
• Het team levert de hoogwaardige ervaringen die het heeft afgesproken te lanceren.
• Je kunt je snel verplaatsen en itereren, hoewel wat “snel” betekent sterk afhangt van je sector en de omvang van je bedrijf.

Proces: tekenen dat je verliest

• Het team besteedt geen tijd aan het verbeteren van zijn rituelen/processen/hulpmiddelen.
• Het inwerken van nieuwe medewerkers is traag/belastend/kostbaar. Ze hebben moeite om te begrijpen hoe het bedrijf werkt, en niemand kan het hun vertellen!
• Er zijn geen consistente en gedeelde leercycli—in het bijzonder weinig retrospectieven, oorzaakanalyses, vijf keer waarom of andere leermechanismen.
• Processen stoppen bij de grenzen van de afdeling: Prod/UX/Eng/Data/Marketing. Een goed product vereist een geweldige holistische gebruikerservaring. Om deze ervaring te leveren, moet hetzelfde team betrokken zijn vanaf het bedenken van ideeën tot en met levering, adoptie en groei.
• Je organisatie gebruikt ongewoon complexe processen/gereedschapskisten/technologiestacks/informatiesystemen voor de sector waarin je actief bent. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat sterk gereguleerde sectoren (gezondheidszorg, bankwezen/financiën, beveiliging, enzovoort) inherent meer processen vereisen dan niet-gereguleerde sectoren.

Wat moet je als eerste aanpakken?

Waarom beginnen met mensen?

Ik zou hier willen bepleiten dat je altijd in deze volgorde door de piramide heen moet werken: 

1. Mensen
2. Prioriteiten
3. Proces

Deze aanpak steunt op twee bekende raamwerken:

1. Agile: De eerste principes van het Agile Manifesto stellen: "Mensen en hun interacties boven processen en hulpmiddelen."
2. Moderne productontwikkeling: de organisatie formuleert een "intentie van de commandant" en bepaalt een prioriteit, zodat het team eigenaar kan zijn van het probleemgebied, problemen/oplossingen kan ontdekken en vooruitgang kan boeken richting de gewenste doelen en resultaten.

Begin bij jezelf:

Mijn ervaring is dat een conflictueuze relatie met een medewerker die langer dan 3 maanden duurt het grootste deel van je energie zal opslokken, jou en je team ervan zal weerhouden een significante impact te hebben en al je andere medewerkers negatief zal beïnvloeden, omdat je minder beschikbaar zult zijn en de situatie een negatieve invloed op je zal hebben.

Je moet ervoor zorgen dat elk van je medewerkers op de juiste plek zit, zowel voor hen als voor het bedrijf. Dit is zwaar emotioneel werk waar je aan moet werken zodra je een managementpositie inneemt. Het uit de weg proberen te gaan zal alleen leiden tot een ramp, spijt en vreselijke resultaten voor alle betrokken partijen.

Hoe zit het met mensen die ik niet rechtstreeks aanstuur?

Als je managers aanstuurt of afhankelijk bent van andere managers (bijvoorbeeld UX en Engineering), dan heb je een vergelijkbaar probleem, ongeacht of deze persoon rechtstreeks aan jou rapporteert. Productmanagement is een teamsport, geen individuele bezigheid. 

Stel je een sportteam voor: meerdere coaches zijn verantwoordelijk voor verschillende aspecten van het spel. Bij rugby heb je bijvoorbeeld veel coaches: een coach voor de voorwaartsen, een coach voor de achterspelers, een aanvallende coach, een verdedigende coach, een schopcoach, een mentale coach, enzovoort. Maar zelfs als al deze middelen beschikbaar zijn, kan een mensenprobleem het best mogelijke team ontregelen! Het is jouw verantwoordelijkheid als manager (vooral naarmate je meer senioriteit krijgt) om er iets aan te doen en ervoor te zorgen dat iedereen in je productteam(s) de juiste persoon op de juiste plek is—zonder uitzonderingen.

Als je eenmaal hebt besloten dat deze persoon een probleem vormt en niet op de juiste plek zit, gebruik dan de feedbacklussen die de meeste organisaties hebben opgebouwd: impactbeoordelingen, 360-beoordelingen en gevraagde of ongevraagde feedback. Met andere woorden: spreek je uit en geef bij de manager van deze persoon aan wat jij beschouwt als een aanzienlijk “mensenprobleem”. Dit is vooral belangrijk als het de prestaties van het team belemmert. Hetzelfde geldt als je klachten over jouw medewerkers ontvangt!

Waarom prioriteiten vóór processen?

Als je geen visie/missie voor je team kunt vaststellen en deze vervolgens door de CEO van je organisatie kunt laten onderschrijven, zal het zinvol veranderen van de processen weinig voordelen opleveren voor je team(s).

Waarom? Als een paar HIPPO's alle beslissingen nemen, dan is dát het proces. Om dit proces te veranderen, is afstemming met de belanghebbenden nodig om tot een ander prioriteringskader te komen. Begin bij de grondoorzaak van het probleem, niet bij de gevolgen.

Je zult extra werk moeten verzetten om een punt te bereiken waarop je sterke overeenstemming en vertrouwen van de HIPPO krijgt—dit is werk met een grote hefboomwerking en een grote impact. Huur geen consultant in en probeer dit niet uit te besteden, maar gebruik in plaats daarvan je productkennis en leiderschap om dit zo snel mogelijk te bereiken.

Op een bepaald moment, als je geen meetbare, duidelijke prioriteiten kunt definiëren en het HIPPO-proces wordt gebruikt, zou ik betogen dat de functie van productmanagement niet nodig is. In de terminologie van Marty Cagan is dit een “featurefabriek”, waarbij een wind die je niet kunt meten bepaalt waar het team vervolgens naartoe gaat. Je moet óf een prioriteringsproces invoeren, óf een ander bedrijf zoeken.

Impact op resultaten

Dit eenvoudige kader (Product = Mensen + Prioriteit + Proces) is behoorlijk robuust en werkt op elk senioriteitsniveau. Het helpt je het debat naar een hoger niveau te tillen en vast te stellen op welk niveau jij of je team problemen ervaart. Het is vooral nuttig:

• Wanneer je bij een nieuwe organisatie begint of de productfunctie opzet
• Wanneer jij of belanghebbenden niet tevreden zijn over de prestaties van je team(s)
• Om de resultaten van elk team te verbeteren

De voorgestelde aanpak helpt je ook typische fouten te vermijden, zoals:

• Een mensenprobleem proberen op te lossen met veranderingen in het proces
• Het perfecte systeem (proces) proberen te definiëren terwijl prioriteiten elke week veranderen op basis van de meningen van verschillende HIPPO's
• Je team een consistent perspectief bieden door gesprekken en doelen met je medewerkers of teamgenoten opnieuw te kaderen

Door het kader Mensen-Prioriteit-Proces consequent toe te passen, beschik je over een uniek perspectief waarmee je onpartijdige gesprekken kunt voeren over elk probleem dat je op welk niveau dan ook wilt oplossen—met je teamgenoten, belanghebbenden, leidinggevenden en uiteindelijk met de CEO.