Alle nieuwe producten beginnen met een idee en doorlopen vervolgens de ontwikkelingsfasen. Wat zijn de 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen? In deze interviewreeks praten we met productmanagers, oprichters en auteurs die verhalen en inzichten uit hun ervaringen kunnen delen over hoe productontwikkelingscycli kunnen worden versneld. Als onderdeel van deze reeks hadden we het bijzondere genoegen om Dustin Vaughan te interviewen.
Dustin Vaughan
Dustin Vaughan, vicepresident R&D, Robotica bij Asensus Surgical, is verantwoordelijk voor de strategische koers van wereldwijd technisch en ontwikkelingspersoneel voor robotische kapitaalsystemen binnen meerdere disciplines. Voordat hij bij Asensus kwam, bekleedde de heer Vaughan functies binnen verschillende R&D-teams die zich voornamelijk richtten op medische hulpmiddelen. Hij heeft 15 jaar ervaring in engineering en productontwikkeling en vervulde leidinggevende functies bij Teleflex Medical, LORD Corporation en RFMEDS. De heer Vaughan behaalde zijn masterdiploma in elektrotechniek, met een specialisatie in robotica, evenals twee bachelorgraden in elektrotechniek en computerengineering aan North Carolina State University.
Kun je ons vertellen wat jou op dit specifieke carrièrepad heeft gebracht?
Gedurende mijn jeugd en middelbareschooltijd was ik van plan om in de geneeskunde te gaan werken en was ik erg gepassioneerd over radiologie. Ik werd echter voorgesteld aan een man die eigenaar was van een bedrijf in besturing en automatisering, en ik werd als stagiair aangenomen om kabels te bouwen voor roboticaoplossingen voor industriële automatiseringsproductie. Naarmate ik in deze rol vorderde en werd blootgesteld aan bepaalde fabrieken en faciliteiten die gespecialiseerd waren in deze productie, realiseerde ik me dat ik misschien een betere ingenieur dan arts zou zijn. Sinds dat moment ben ik gepassioneerd over robotica en heb ik geleerd dat ik mijn interesses daadwerkelijk kan combineren via engineering voor medische hulpmiddelen.
Heb je mentoren of ervaringen gehad die jouw aanpak van productontwikkeling en gebruikerservaring in het bijzonder hebben beïnvloed?
Joseph Fisher was mijn manager tijdens mijn tijd bij Apple en hij was een van de leidinggevenden voor de hardware van de iPod. Hij was briljant en een uitzonderlijk gedisciplineerde ingenieur. Bij Apple wordt productontwikkeling cultureel gezien op een zeer unieke manier uitgevoerd, die moeilijk te vergelijken is met die van enig ander bedrijf. Niet veel organisaties beschikken over de capaciteit, middelen of discipline om productontwikkeling te benaderen zoals Apple dat doet. De manier waarop Joseph onze groep ingenieurs begeleidde en aanstuurde, terwijl hij ook de druk van de productpijplijn beheerde en ons met een aanzienlijke mate van flexibiliteit en vertrouwen liet werken, was van vitaal belang voor mijn begrip van productontwikkeling.
Er wordt gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon? Kun je ons vertellen welke les je daarvan hebt geleerd?
Tijdens mijn periode bij het eerste bedrijf voor medische hulpmiddelen waar ik werkte, deden we daarnaast advieswerk voor radiofrequente geïntegreerde schakelingen (RFIC's) en bouwden we een grote, complexe printplaat voor tests, waarbij we een fout in het ontwerp ontdekten. Ik voelde me hier natuurlijk verschrikkelijk over en we hadden de hele ochtend geprobeerd het probleem te isoleren, maar konden het simpelweg niet vinden. Er zat ergens een kortsluiting op de printplaat, die uiteindelijk een gevolg bleek te zijn van onze proceskeuze. Mijn baas destijds, Jon Jorgenson, de meest invloedrijke ingenieur in mijn leven — hij overleed ongeveer een jaar nadat dit gebeurde — kwam naar me toe terwijl ik dit probeerde op te lossen en stelde voor om te gaan lunchen. Hij liep met ons naar zijn auto, haalde startkabels tevoorschijn en sloot ze aan op de printplaat, waarna de accu van zijn auto de kortsluiting onmiddellijk liet doorbranden. Hij maakte er een zekering van. Mijn eerste gedachte was: “Dit is krankzinnig!” De printplaten kostten elk meer dan $20,000 en we hadden er maar drie van, en het was een echte aanpak met brute kracht. Ik zal deze dag nooit vergeten — het sneeuwde in North Carolina, wat daar maar zelden voorkomt, en hij gooide de printplaat in de sneeuw en zei: “Laten we gaan lunchen.” Door de accu van de auto te gebruiken om deze twee netwerken kort te sluiten, kon hij voldoende stroom aanleggen om die kortsluiting door te branden en te onderbreken.
Jonge ingenieurs denken vaak dat elke fout hun carrière zal ruïneren. Die ochtend voelde als een overweldigende gebeurtenis en ik schaamde me enorm. Maar toen kwam daar deze ervaren ingenieur, die een waardevolle printplaat in de sneeuw gooide — briljant. Het leerde me dat je fouten zult maken en onderweg ook een beetje plezier kunt hebben. En dat moet binnen je organisatie cultureel geaccepteerd zijn als je succesvol wilt zijn.
Wat beschouw je als jouw bepalende carrièremoment?
Vanuit carrièreperspectief beschouw ik mijn beslissing om terug te keren naar Asensus Surgical als het meest bepalende moment. Ik was een werknemer die terugkeerde naar zijn voormalige werkgever: ik werkte hier drie jaar en kwam na een onderbreking van twee jaar terug. Ik ging naar een ander groot bedrijf voor medische hulpmiddelen en ontdekte dat ik het tempo van vroeg onderzoek en ontwikkeling echt miste. Ik realiseerde me ook dat ik een sterke passie voor chirurgie had ontwikkeld. Ik was vertrokken om bij een anesthesieteam te gaan werken, wat ik leuk vond, maar merkte nog steeds dat ik wenste aan de andere kant van de patiëntentafel te staan. Het verlaten van de structuur en inkomsten van deze grotere bedrijven voor kleinere groepen met potentiële risico's kan sommige mensen in verwarring brengen. Maar voor mij heb ik zoveel meer enthousiasme voor mijn werk bij Asensus Surgical en houd ik van de manier waarop dit bedrijf opereert.
Kun je ons vertellen over de moeilijke tijden waarmee je te maken kreeg toen je net aan je reis begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de dingen zo moeilijk?
Ik heb een moeilijke periode doorgemaakt toen Jon Jorgenson, mijn mentor, vroeg in mijn loopbaan overleed. Hij stierf onverwacht op hetzelfde moment dat hij ons werk privé financierde. Daardoor verloor ik in één telefoongesprek mijn mentor, een goede vriend en mijn baan, wat natuurlijk moeilijk was. Hoewel dit een uitdaging was, wist ik dat dit mijn passie was en dat ik in dit vakgebied zou doorgaan. Ik heb er nooit aan gedacht om op te geven, omdat ik wist wat ik vervolgens moest doen en wist dat ik actief wilde blijven in de sector van medische hulpmiddelen.
Hoe blijf je op de hoogte van markttrends en ontwikkelingen op het gebied van productmanagement?
Ik volg de nieuwscyclus op sociale netwerken en bij belangrijke mediakanalen en bezoek evenementen in de sector. Ik vind het ook zeer waardevol om doelbewust mogelijkheden te creëren voor mijn team om onderzoek te doen en technologieën of ideeën te presenteren die zij mogelijk hebben. Intern stimuleren we een structuur waarin mensen na het bijwonen van een conferentie of vakbeurs een verslag van hun opgedane kennis moeten uitbrengen. We vragen hen om een presentatie van 15–20 minuten te geven over de inzichten of belangrijkste lessen van het evenement. Dit moedigt onze teams aan om binnen de organisatie over de grenzen van functies heen te denken.
Welke rol speelt samenwerking tussen verschillende functies bij het versnellen van productontwikkelingscycli, en hoe stimuleer je effectieve samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen?
Succesvolle productontwikkelingscycli maken horizontale en verticale samenwerking en innovatie mogelijk, wat leidt tot een meer holistische benadering van productontwikkeling. Onze organisatie benut meerdere vaardigheden en werkstijlen om een probleem of product te benaderen, wat doorgaans leidt tot effectievere en efficiëntere resultaten. We profiteren ook van frequente communicatie en samenwerking tussen afdelingen om ervoor te zorgen dat het R&D-team is afgestemd op onze bedrijfsdoelen en verwachtingen. En het allerbelangrijkste: in de sector van medische hulpmiddelen moeten we vaak rekening houden met wettelijke goedkeuringen en goedkeuringsvereisten. Daarom moeten we onze coördinatie met onze teams voor regelgevingszaken en kwaliteitstechniek uiterst nauwgezet organiseren.
Wat zijn op basis van je ervaring “De 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen”?
1 . Focus door structuur en proces
Bij productontwikkeling wil iedereen meer in zijn apparaten of producten. Meer is een van mijn minst favoriete ideologieën binnen productontwikkeling. Tijdens de ideevorming is het geweldig, maar vervolgens moet je proberen wat je ontwikkelt terug te brengen tot de essentie en je team de kans geven om een haalbaar plan uit te voeren. Het is onze verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waarin we niet te veel verschillende zaken proberen te accommoderen. We kunnen geen wijzigingen in de scope aanbrengen wanneer we al ver in de ontwerp- en bouwfasen zijn, of erger nog, later tijdens de productie of verificatie. Om dit te ondervangen, heb je een organisatorische structuur en een proces voor productontwikkeling nodig die ruimte creëren voor fouten en uitdagingen.
2 . Neem risico’s! Maar wanneer?
De sector van medische hulpmiddelen trekt over het algemeen risicomijdende mensen aan, en we moeten voortdurend rekening houden met risico’s. Risico bepaalt een groot deel van het productontwerp en kan vaak een belemmering vormen voor het succes van het product. Veel technologische startups in Silicon Valley zijn bijvoorbeeld gebaseerd op risico’s en slagen vaak dankzij de briljantheid en het enthousiasme dat zij voor de oplossing hebben. Bij medische hulpmiddelen moet je ervoor zorgen dat je vroeg in de levenscyclus van je productontwikkeling ruimte maakt voor het nemen van risico’s. Zorg ervoor dat er voldoende mogelijkheden zijn om technologieën toe te passen die nog niet zo ver ontwikkeld zijn voor jouw toepassing of waar je team nog niet zo bedreven in is. Neem al die risico’s en probeer ze zo vroeg mogelijk uit, zodat je bepaalde technische risico’s uit het productplan kunt verwijderen als dat nodig is. Je moet het uitvoeren, winnen of verliezen, en vervolgens verdergaan.
3 . Verbeter de omloopsnelheid van geld en de efficiëntie van de inkoopoverhead
Geld besparen is een vanzelfsprekende prioriteit, en het gaat niet om hoeveel je uitgeeft, maar om de manier waarop je het uitgeeft. Goedkeuringsprocessen worden vaak behoorlijk omslachtig, ook al zijn ze goed bedoeld. We weten dat het essentieel is voor succes om de levensvatbaarheid van het product te waarborgen en het proces te begrijpen, maar tijd is ook een essentiële factor voor winstgevendheid. Ik doe mijn best om een proces te ontwikkelen dat efficiënt is en voldoende handelingsvrijheid biedt, terwijl de verantwoordingsplicht behouden blijft.
4 . Isoleer, plan en creëer afstemming voor minimaal levensvatbare hardware
In mijn vakgebied isoleren we plannen en creëren we afstemming voor een minimaal levensvatbaar product, oftewel de eenvoudigste versie van het product die levensvatbaar wordt voor jouw probleemstelling. Als iemand die prioriteit geeft aan hardwareontwikkeling om softwarevooruitgang mogelijk te maken, richt ik me altijd op het ontwikkelen van een robuust en stabiel hardwareplatform, zodat de rest van onze wereldwijde softwaregroep zo vroeg mogelijk toegang heeft tot een plan voor hun ontwikkelinspanningen. Door de hardwareconfiguratie op elkaar af te stemmen en op te leveren, kun je de ontwikkeling versnellen en je inspanningen snel opschalen.
5 . Gedisciplineerde proefrun-tests en technische evaluaties
Teams die discipline missen, ontvangen onderdelen of deelassemblages en bereiken vervolgens een punt waarop ze moeten uitzoeken hoe ze die moeten testen. Je moet ervoor zorgen dat je ruim vóór de start van het project een zeer consistente methodologie hebt voor het testen, evalueren, verifiëren en valideren, evenals duidelijk gedefinieerde doelen voor elke bouwfase.
Welke veelvoorkomende valkuilen zie je bij productteams wanneer ze hun ontwikkelingscycli proberen te versnellen, en hoe kunnen deze worden vermeden?
Bedrijven lopen vaak tegen problemen aan wanneer ze het niet eens zijn over doelen of resultaten, of wanneer ze taken binnen een ongeschikt tijdsbestek proberen uit te voeren. Teams kunnen ook vastlopen wanneer ze onnodige complexiteit aan hun producten toevoegen. Om die valkuilen te vermijden, moeten ze zich bewust zijn van onvolwassen systeemengineering, waardoor teams vaak al vroeg in het proces worden gedwongen om zich te haasten en wat uiteindelijk later tot problemen leidt. Risico is een enorme factor, en het te lang meenemen van technische risico’s in de ontwikkelingslevenscyclus kan zeer schadelijk zijn. Zoals ik eerder heb aangegeven, moet je in de zeer vroege ontwikkelingsfasen zoveel mogelijk risiconeming aanmoedigen, zodat je deze problemen later kunt vermijden.
Kun je een voorbeeld geven van een moment waarop je tijdens een productontwikkelingscyclus een moeilijke afweging moest maken tussen snelheid en kwaliteit, en wat was het resultaat van die beslissing?
In de gezondheidszorg staan er zulke grote belangen op het spel dat je geen concessies kunt doen aan veiligheidskwesties, en je moet de flexibiliteit hebben om de planning indien nodig aan te passen. De andere afwegingen hebben dan betrekking op kosten, technische uitdagingen of kleine functionele kenmerken. Je wilt de waarde of de effectiviteit van je product niet afzwakken met een halfbakken functie. Daarom pleit ik altijd voor een aanpak van het type “minder is meer”, om ervoor te zorgen dat wat in de praktijk wordt gebracht vlekkeloos werkt.
Hoe belangrijk is een datagedreven aanpak voor productontwikkeling, en kun je een verhaal delen waarin gegevens je besluitvormingsproces aanzienlijk hebben beïnvloed?
Ingenieurs nemen meestal van nature datagedreven beslissingen. Het kan lastig zijn om expliciete gegevens af te leiden zonder een groot gebruikersbestand, dus kiezen we vaak voor een hybride aanpak en proberen we de stem van de klant meer gewicht te geven. Die aanpak kan bijzonder waardevol zijn bij kenmerken van de ontwikkeling van medische hulpmiddelen, zoals ergonomie. Vaak moet je gewoon je beste inschatting maken als het gaat om de ervaring van het bedrijf en de blootstelling aan het productlandschap.
Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin feedback van gebruikers heeft geleid tot een belangrijke koerswijziging in je productontwikkelingsstrategie?
Ons huidige product, het Senhance® Surgical System, beschikt over een actieve oogtracker waarmee de chirurg het endoscopische gezichtsveld kan manipuleren op basis van waar de ogen op het scherm op gericht zijn. Sommige andere functies van onze eerdere implementaties gebruikten een hoofdpositietracker, maar we ontdekten dat deze trackers minder effectief zijn wanneer de chirurg bepaalde soorten chirurgische maskers draagt. Daarom besloten we dat we onze algoritmen en aanpak gedetailleerder moesten maken, omdat we rekening moeten houden met alle extra factoren van het werken in een operatiekamer, zoals een haarnetje en gezichtsmasker. Het is ongelooflijk waardevol om chirurgen of klanten de kans te geven om met ontwikkelingen in een vroeg stadium te experimenteren, omdat we op deze manier belangrijke feedback zoals deze ontvangen.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?
Ik zou eigenlijk graag praten met iemand die leiding geeft aan een groep ontwikkelingsingenieurs of algoritmeontwikkelaars in een ander veiligheidskritisch vakgebied. Ik wil meer leren over hoe anderen AI gebruiken en hoe zij de veiligheidsproblemen van de wereld oplossen, of dat nu in de geneeskunde, de luchtvaart of de automobielsector is.
Voor meer interviews zoals deze, abonneer je op de nieuwsbrief van The CPO Club.
