Alle nieuwe producten beginnen met een idee en doorlopen vervolgens de ontwikkelingsfasen. Wat zijn de 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen? In deze interviewreeks spreken we met productmanagers, oprichters en auteurs die verhalen en inzichten uit hun ervaringen kunnen delen over manieren om productontwikkelingscycli te versnellen. Als onderdeel van deze reeks hadden we het bijzondere genoegen om te interviewen Duane Bray.
Duane Bray
Duane Bray is productdirecteur van Groopit en is gevestigd in New York. Hij heeft een passie voor innovatie op de werkvloer, helpt leiders complexe uitdagingen in de huidige omgeving op te lossen en onderzoekt hoe bedrijfsbehoeften kunnen worden afgestemd op de capaciteiten van talent. Hij brengt zowel expertise op het gebied van gebruikerservaring als leiderschapsstrategie mee in deze rol. Onlangs trad hij toe tot Groopit, na een carrière van 27 jaar bij het ontwerp- en innovatiebureau IDEO.
Hartelijk dank dat u met ons wilt deelnemen aan deze interviewreeks! Voordat we erin duiken, zouden onze lezers graag meer over u willen weten. Kunt u ons vertellen wat u op dit specifieke carrièrepad heeft gebracht?
Ik ben al sinds mijn vroege jeugd geïnteresseerd in ontwerp en creativiteit: tekenen, dingen met mijn handen maken en nieuwe ideeën uitproberen. Ik bedacht nieuwe ideeën, werkte ze uit en nam ze mee naar school om ze aan mijn klasgenoten te presenteren.
Oorspronkelijk dacht ik dat ik in een vakgebied als grafisch ontwerp terecht zou komen en ik begon ook in die richting. Maar toen ik op de universiteit zat, had ik een baan bij wat toen een zeer vroeg online informatiesysteem was — nog vóór webbrowsers — als hun ‘digitale grafisch ontwerper’. Ik raakte gefascineerd door hoe anders dit was dan de wereld van fysieke, gedrukte materialen. Mensen begrepen hoe ze met boeken, tijdschriften en posters moesten omgaan. Maar dit was anders. Op dat scherm konden allerlei ervaringen plaatsvinden — het draaide allemaal om de manier waarop je mensen erdoorheen begeleidde.
Dat had mijn volledige belangstelling, en ik besloot dat de wereld van digitale ervaringen de plek was waarop ik me wilde richten. Het leidde me naar mijn eerste functie als interactieontwerper, gedurende mijn hele carrière daar, en uiteindelijk naar mijn huidige rol als productdirecteur bij Groopit.
Heeft u mentoren of ervaringen gehad die uw benadering van productontwikkeling en gebruikerservaring in het bijzonder hebben beïnvloed?
Toen ik bij IDEO werkte, had ik het voorrecht om samen te werken met wijlen Bill Moggridge. Hij maakte persoonlijk en professioneel de overstap van de wereld van fysieke producten naar interactieve ervaringen. Hij bedacht de term ‘interactieontwerp’, het vakgebied waarin ik na mijn masteropleiding terechtkwam. Wat mij volgens mij zo sterk heeft beïnvloed aan mijn ervaring met hem, was zijn eigen verhaal. In de jaren tachtig en negentig zag hij dat steeds meer fysieke producten met schermen werden gemaakt en dat wat er op het scherm gebeurde, bepalend zou worden voor de ervaring van het gebruik van het product. Door zijn eigen manier van denken over productontwerp en het productontwikkelingsproces te veranderen, kwam hij tot zijn definitie van ‘interactieontwerp’. De kans om rechtstreeks met hem samen te werken en hem mijn werk als jonge ontwerper te laten bekijken en bekritiseren, hielp mijn eigen processen vorm te geven op een zeer belangrijk moment in mijn carrière.
Er wordt weleens gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kunt u vertellen over de grappigste fout die u maakte toen u net begon?
Ooit werkte ik aan een project dat een soort digitale assistent was voor mensen met chronische gezondheidsproblemen, die regelmatig contact nodig hadden met hun zorgverleners. Uiteindelijk kwam de nadruk grotendeels te liggen op ouderen die thuis woonden of in een woonzorgvoorziening verbleven.
Ik kreeg de kans om samen te werken met mensen in een woonzorgvoorziening en deed veel van mijn ontwerp- en prototypewerk ter plaatse. Ik herinner me dat ik vroege prototypes testte en veel schouderophalen, lege blikken en zelfs gelach kreeg terwijl zij met mijn ontwerpen werkten. Daardoor besefte ik dat mijn levenservaring radicaal anders was dan die van hen. Ik was dagelijks volledig ondergedompeld in technologie, maar deze mensen gingen uit van een totaal ander denkmodel. Ze hadden eenvoudigweg geen idee wat ik van hen vroeg, en de eerste ontwerpen waren complete mislukkingen.
Voor mij was dit een echte les in empathie — niet alleen proberen de context van iemand anders te begrijpen, maar daadwerkelijk proberen de wereld door diens ogen te zien.
Ik begon aan het einde van elke dag papieren prototypes achter te laten, zodat patiënten er markeringen op konden aanbrengen of zelfs hun eigen ideeën konden opschrijven. Door voort te bouwen op wat zij deelden, schakelde ik over naar een manier van werken waarbij ik de ervaring samen met hen ontwierp. Uiteindelijk hadden we een oplossing waarin zij vertrouwen hadden en waarvan zij vonden dat die daadwerkelijk een verschil zou maken in de kwaliteit van de zorg die zij ontvingen.
Welk moment beschouwt u als bepalend voor uw carrière?
Zeker, mijn eerdere voorbeeld uit mijn studietijd, toen ik werkte aan het ontwerp van een vroeg online informatiesysteem, heeft mijn loopbaan echt een andere richting gegeven. Maar om een recenter en relevanter voorbeeld te geven, springen we enkele jaren vooruit naar een ander moment dat specifiek de rol heeft gevormd die ik vandaag vervul: bijna 20 jaar geleden, toen ik consultant was bij IDEO en leiding gaf aan ons digitale bedrijf, kreeg ik de kans om samen te werken met Tammy Savage, een leidinggevende bij Microsoft. Ze werd al snel mijn favoriete klant, deels omdat ze een van de weinige leiders is met wie ik heb gewerkt die werkelijk een visie hebben op wat ze hier te doen hebben. In haar geval ging het om het combineren van de kracht van technologie met inzichten van alledaagse mensen om echt complexe en uitdagende problemen op te lossen. Dat was haar missie toen ze bij Microsoft werkte, en toen we een paar jaar geleden opnieuw contact kregen, zag ik een nieuwe versie van die visie in haar beslissing om Groopit op te richten. Die eerste samenwerking, bijna 20 jaar geleden, inspireerde me om een organisatie waar ik 27 jaar had gewerkt te verlaten en als Chief Product Officer deel uit te maken van haar team, om te helpen een nieuwe softwarecategorie op te bouwen die gezamenlijke probleemoplossing wordt genoemd.
Kun je ons een verhaal vertellen over de moeilijke tijden waarmee je te maken kreeg toen je aan je reis begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan, ook al waren de omstandigheden zo moeilijk?
Deze vraag spreekt me niet echt aan. Niet omdat ik geen moeilijke tijden heb meegemaakt, maar omdat ik, zodra ik mijn pad kende, me eraan had toegewijd. Ik ben iemand die, zodra ik een instinctief gevoel over iets heb, altijd op mijn gevoel vertrouwt en het nooit in twijfel trekt. Toen ik in het begin van mijn reis uitdagingen tegenkwam, ging het dus minder om wat ik deed dan om hoe ik het deed. Was dit het juiste project voor mij? De juiste functie of het juiste bedrijf? Dat zijn soms moeilijke vragen om te stellen, maar ik vind het belangrijk om onderscheid te maken tussen de reis die je maakt en de obstakels die onvermijdelijk opduiken.
Hoe blijf je op de hoogte van markttrends en ontwikkelingen binnen productmanagement?
Ik ben iemand die gesprekken aangaat als onderdeel van mijn leerproces. Ik heb verschillende netwerken opgebouwd waarmee ik diepgaand kan praten met mensen die ik respecteer en bewonder over de problemen waarmee zij worden geconfronteerd, hoe zij die oplossen en wat op dit moment voor hen belangrijk is.
Ik experimenteer ook gewoon graag veel—ik hoor over nieuwe hulpmiddelen en processen, probeer ze uit en kijk hoe die mijn eigen aanpak kunnen veranderen.
Welke rol speelt cross-functionele samenwerking bij het versnellen van productontwikkelingscycli, en hoe stimuleer je effectieve samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen?
Ik weet eerlijk gezegd niet hoe je aan productontwikkeling kunt doen zonder cross-functionele samenwerking. Voor mij speelt die gedurende de hele reis een rol—de behoeften en inzichten van je klanten en eindgebruikers vormen één vorm van samenwerking en zijn voor mij vaak het beginpunt. Het verbinden van die behoeften met de productvisie, de bedrijfsstrategie, engineering, verkoop en marketing maakt allemaal deel uit van het proces. De resultaten zijn simpelweg beter wanneer al die verschillende perspectieven het proces beïnvloeden. Hoewel dit ook waar was in mijn rol als consultant, geldt het nu in het bijzonder voor mijn rol bij Groopit, waar ik niet alleen het productontwikkelingsproces leid, maar dat ook doe voor een product dat zelf draait om klantinzichten en cross-functionele samenwerking.
Samenwerking stimuleren draait volledig om het goede voorbeeld geven. Voor mij betekent dat twee dingen—delen en nieuwsgierigheid. Delen betekent open en kwetsbaar zijn met je ideeën—ideeën in een vroeg stadium op tafel leggen, wanneer ze nog door feedback van anderen kunnen worden beïnvloed.
Nieuwsgierigheid betekent dat je betrokken bent en vragen stelt die nieuwe perspectieven aan je denken toevoegen—dat je de behoeften, motivaties, prioriteiten en resultaten begrijpt die voor verschillende belanghebbenden belangrijk zijn.
Op basis van je ervaring, wat zijn jouw “De 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen”?
Gewoonte 1: Interne barrières doorbreken
In veel organisaties is het werk opgedeeld in silo's, waarbij product, marketing, verkoop en engineering vaak van elkaar gescheiden zijn. De realiteit is dat elk van deze rollen een uniek perspectief biedt bij het itereren op en verbeteren van het product, dankzij hun expertise en de mensen met wie ze contact hebben. De inzichten van deze groepen regelmatig benutten is een belangrijke sleutel tot succes.
Als ik nog een stap verder ga, zou ik zeggen dat het zo belangrijk is om realtime inzichten te benutten van iedere persoon die contact heeft met klanten, zodat je de patronen kunt zien die zowel de strategie als de resultaten zullen bepalen. Ik heb dit zelf gezien in mijn werk met een groot bedrijf in bedrijfssoftware, waarvan de interne verkoop- en marketingteams er alles aan deden om te voorkomen dat ze hun eigen product gebruikten—door te achterhalen waarom dat zo was (in plaats van hen terecht te wijzen), kwamen enkele ernstige maar goed oplosbare problemen met de gebruikerservaring aan het licht die waren genegeerd omdat noch verkoop noch marketing bij het productontwikkelingsproces waren betrokken.
Gewoonte 2: De stem van de klant in je hoofd krijgen (en in je proces)
We begrijpen allemaal hoe belangrijk gebruikersfeedback en gebruikerstests zijn. Deze hulpmiddelen zijn nuttig om te evalueren, maar leveren niet bijzonder veel nieuwe inzichten op. Tijd doorbrengen met klanten helpt ons de behoeften en motivaties te begrijpen achter hun wens om je product te gebruiken, welke rol het speelt in hun werk en welke problemen ze proberen op te lossen. Als je de behoeften en motivaties van je klanten kent wanneer je nadenkt over de ontwikkeling van het product, prioriteiten en nieuwe functies, kun je krachtig innoveren en oplossingen bieden waar klanten echt om geven.
Een belangrijke mentaliteitsverandering die nodig is om dit te laten werken, is de overgang van “Ik ben de leider en ik weet alles over het product en het proces” naar “De mensen op de werkvloer die mijn product dagelijks gebruiken, zien of weten waarschijnlijk dingen die ik niet weet.” Dat is niet altijd eenvoudig en vereist dat de juiste hulpmiddelen aanwezig zijn om te luisteren en mensen uit te nodigen om te delen wat ze weten.
Een van de beste voorbeelden die ik ken, is een klant van mij (die toevallig de CEO was) die regelmatig als supportmedewerker langsging bij werknemers van klantorganisaties en rechtstreeks om feedback vroeg om die “mee terug te nemen naar het leiderschapsteam”. Een van de hulpmiddelen bestond uit afdrukken van hun product en een pen, waarmee hij mensen uitnodigde om dingen die ze niet goed vonden te markeren of suggesties te doen voor ontbrekende zaken.
Gewoonte 3: Een strategie hebben en daaraan vasthouden
We worden vaak heen en weer geslingerd door nieuwe behoeften en vereisten en raken soms de weg kwijt, doordat we bedolven raken onder een massa nieuwe vereisten of doordat we de luidste stemmen onze beslissingen laten bepalen. In werkelijkheid hebben we een Poolster nodig: een strategie voor wat het product is en wat het zal worden. Deze niet alleen gebruiken als een visie of iets in een presentatie, maar als hulpmiddel voor prioritering, is cruciaal om gefocust te blijven, te weten waartegen je nee moet zeggen en ervoor te zorgen dat je beslissingen neemt die aansluiten bij wat de meeste waarde zal bieden.
Soms kan dit zo eenvoudig zijn als een manier hebben om je strategie te versterken—welke statistieken kun je gebruiken om te zien of je op koers ligt of je focus moet veranderen? Wat vertellen inzichten of feedback van klanten je over de manier waarop je strategie mogelijk aansluit bij hun behoeften?
Gewoonte 4: Zie #3, maar sta open voor verandering
De realiteit is dat die grote klant soms iets gedaan wil hebben, of dat die potentiële nieuwe klant je product alleen zal gebruiken als een bepaalde functie aanwezig is. Dat is de realiteit, en dat is oké zolang dit niet je standaardreactie is. En de kans die hier ontstaat wanneer deze verzoeken binnenkomen, is dat je misschien iets hoort dat van toepassing (en belangrijk) is voor al je klanten en daadwerkelijk onderdeel kan worden van je productstrategie.
Voor mij gaat dit over ruimte creëren voor het onverwachte—niet alleen het vermogen om nieuwe dingen te horen die kunnen afwijken van je huidige inzicht, maar ook een plek om die nieuwe zaken aan het licht te brengen, zodat je die informatie op het juiste moment kunt verwerken. Een goed voorbeeld hiervan is begrijpen wat je concurrenten doen: je product of aanbod bestaat niet in een vacuüm, dus je moet begrijpen hoe de stappen van je concurrenten invloed hebben op wat jij doet en omgekeerd.
Gewoonte 5: Omarmen—en leren van—wat niet volgens plan verloopt
Wat zo mooi is aan productontwikkeling, is dat gebruikers onvoorspelbaar zijn—ze gebruiken je product of functies misschien niet zoals jij had gepland. Functies waarvan je denkt dat gebruikers ze geweldig en noodzakelijk zullen vinden, kunnen volledig mislukken. Dit kan worden gezien als een tegenslag en frustratie, maar het zijn ook geweldige kansen om te leren. Waarom verliep dit niet volgens plan? Wat begreep ik niet uit de inzichten van klanten? Wat zou ik met deze nieuwe kennis anders doen? Wat zou ik als eerste moeten proberen? Deze vragen zijn krachtig om te weten hoe je veerkrachtig kunt zijn terwijl je je product verder ontwikkelt.
Een van de dingen die ik al vroeg in mijn carrière leerde, was dat je nooit kunt voorspellen hoe mensen iets zullen gebruiken dat je maakt—hun mentaliteit is niet noodzakelijkerwijs jouw mentaliteit. Ik herinner me nog steeds een vroeg project waaraan ik werkte, waarbij een gebruiker met zijn vuist op het toetsenbord sloeg om een taak uit te voeren—iets bouwen dat iemand niet kan begrijpen is één ding, maar iemand tot razernij brengen is iets heel anders. Dat was een belangrijke les voor mij: niet alleen nadenken over hoe iets werkt, maar ook over de emotionele impact die ik wil dat het heeft (en razernij staat niet op mijn lijst met gewenste resultaten).
Wat ik toen had willen hebben, was de mogelijkheid om voortdurend op die behoeften van een groter aantal mensen af te stemmen, zodat die momenten van mislukking—wanneer ze onvermijdelijk plaatsvinden—daadwerkelijk als leermogelijkheden kunnen functioneren.
Wat zijn enkele veelvoorkomende valkuilen waarin productteams volgens jou terechtkomen wanneer ze hun ontwikkelcycli proberen te versnellen, en hoe kunnen deze worden vermeden?
Versnellen betekent afwegingen maken, maar tijd als beperking kan er soms voor zorgen dat we de verkeerde dingen uit het proces schrappen. De meest voorkomende die ik zie, is terugvallen op wat je kent en daarbij het perspectief van je klant of eindgebruiker verliezen. Dit kan ertoe leiden dat je iets lanceert waar eigenlijk niemand op zit te wachten of dat mensen niet zo gemakkelijk of effectief kunnen gebruiken als mogelijk zou zijn.
Een andere valkuil is dat je in een gesloten denkwijze terechtkomt, waarbij je wereld volledig gericht is op iets de deur uit krijgen zonder kritisch genoeg te kijken naar wat dat iets precies is. Hierdoor kan de verbinding met de productstrategie of zelfs met de bedrijfsresultaten verloren gaan.
Kun je een voorbeeld geven van een moment waarop je tijdens een productontwikkelingscyclus een moeilijke afweging moest maken tussen snelheid en kwaliteit, en wat was het resultaat van die beslissing?
Meer dan eens. Nogmaals, dit is waar het belangrijk is om even te pauzeren, adem te halen en jezelf af te vragen wat je oorspronkelijke doelen waren. Ik heb beide kanten van de afweging meegemaakt—een lancering uitstellen omdat kwaliteit en volledigheid het belangrijkst waren voor de behoeften van het bedrijf; aan de andere kant profiteren digitale producten van iteratie, dus heb ik ook vroeg gelanceerd met minder functies, in de wetenschap dat we in de markt konden leren en bijsturen.
Hoe belangrijk is een datagedreven aanpak voor productontwikkeling, en kun je een verhaal delen waarin gegevens je besluitvormingsproces aanzienlijk hebben beïnvloed?
Het is moeilijk om je een productontwikkelingsproces voor te stellen dat niet door gegevens wordt gestuurd, vooral als het om gebruik gaat. Bij een project rond hulpmiddelen voor loopbaanontwikkeling was er de hypothese dat werknemers niet veel waarde hechtten aan of zich niet verdiepten in de details van salarisonderhandelingen. Toen we een systeem ontwikkelden, zagen we dat informatie over hoe loonsverhogingen worden bepaald en hoe je om een loonsverhoging vraagt, al snel de meest geraadpleegde informatie in het systeem werd. Dat was geweldig om te zien en veranderde het product zelf niet noodzakelijkerwijs, maar het zorgde er wel voor dat de leiders van het bedrijf net zo goed geïnformeerd waren over beloning en loonsverhogingen als de werknemers, omdat die werknemers het systeem gebruikten om goed geïnformeerd en voorbereid hun salarisonderhandelingen te voeren.
Kun je een voorbeeld geven waarin feedback van gebruikers heeft geleid tot een belangrijke koerswijziging in je productontwikkelingsstrategie?
Zie mijn eerdere voorbeeld hierboven over het ontwerpen van een product voor mensen met chronische gezondheidsproblemen.
Wat ik aan dat voorbeeld zou willen toevoegen, is dat wij, als mensen en gebruikers, een onuitputtelijke bron van inspiratie kunnen zijn. Bij het gebruik van nieuwe producten en diensten gebruiken we die vaak niet precies zoals bedoeld—het zijn juist die onverwachte gedragingen die een goudmijn vormen voor innovatie en productontwikkeling. En hoe diverser je gebruikers zijn, hoe interessanter die gebruikersinzichten kunnen worden.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom?
Bedankt voor het vragen! Ik speel niet graag favorieten, dus ik zal het op een andere manier formuleren—ik leg graag contact met mensen die hun verhalen, methoden en eigen loopbaantrajecten willen delen. Als mijn interview bij iemand interesse wekt, sta ik ervoor open om contact met die persoon op te nemen.
Voor meer inhoud zoals deze, schrijf je in voor de nieuwsbrief voor productmanagers.
