Alexey Kulakov van JetStyle over de 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen

Dankzij mijn achtergrond in design kwam ik in contact met toekomstige partners die een ontwerper nodig hadden voor Rideró, een platform voor zelfpublicatie. Uit nieuwsgierigheid besloot ik me als partner bij hen aan te sluiten, vooral omdat ze een technisch leider hadden, een specialist die essentieel is voor een schaalbaar bedrijf. 

De technisch leider vertrok echter kort nadat ik erbij kwam. Onverwacht werd ik hoofd Product bij Rideró, en dit platform bracht een revolutie teweeg in het nationale uitgeverslandschap. Tegenwoordig heeft Rideró het beste automatische lay-outsysteem op de markt. Voor mij is Rideró de ervaring geworden die aanzienlijk heeft bijgedragen aan mijn expertise in durfkapitaalprojecten. Een paar lessen die ik heb geleerd bij de ontwikkeling van dit project: 

Zo begreep ik hoe belangrijk het is om geografische schaalvergroting goed aan te pakken, aangezien een lancering op de binnenlandse markt met plannen om later andere markten te betreden niet effectief bleek. Producten moeten worden aangepast aan elke specifieke markt; met andere woorden, elke specifieke markt vereist een specifiek type product. Kopiëren en plakken werkt hier niet. 

Een ander inzicht dat ik bij Rideró opdeed, was het onderscheid tussen interne en externe marktfactoren. Rideró volgde een model met externe marktfactoren: op veel gebieden waren we afhankelijk van partners. Hoewel dit de vroege ontwikkeling versnelde, maakte het ons ook afhankelijk van partners. Om nieuwe markten te betreden, moesten we een vergelijkbare verdeling van verantwoordelijkheden organiseren en producten afstemmen op verschillende doelgroepen.

Daarnaast hebben mijn projecten me gedurende mijn hele loopbaan een cruciale les geleerd: een gepassioneerde CEO is de waardevolste hulpbron binnen een bedrijf. Betrokkenheid op parttimebasis leidt vaak tot geldverlies en mislukte ondernemingen. 

Rideró is de afgelopen drie jaar uitgegroeid tot een solide operationeel bedrijf, dus moest ik een manier vinden om mijn persoonlijke passie te bevredigen: nieuwe projecten lanceren. Onlangs ben ik mentor geworden voor b2b-startups in een vroege fase bij een bedrijfsaccelerator; het is mijn taak hen te helpen investeringen veilig te stellen. Voor mij is het lanceren van nieuwe projecten een opwindende manier om me levend te voelen. 

Heb je mentoren of ervaringen gehad die je benadering van productontwikkeling en gebruikerservaring bijzonder hebben beïnvloed?

Wat literatuur betreft, is het beste boek dat ik over bedrijfsontwikkeling heb gelezen “De moedertest: Hoe je met klanten praat & ontdekt of je bedrijf een goed idee is wanneer iedereen tegen je liegt” van Rob Fitzpatrick. Naar mijn mening is het een pareltje uit de bedrijfs­literatuur: eenvoudig, bondig en rijk aan voorbeelden en praktische tips. 

Over het algemeen denk ik dat bijna al mijn collega's en klanten mijn benadering van productontwikkeling hebben beïnvloed. 

Er wordt gezegd dat onze fouten soms onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon en wat je ervan hebt geleerd?

Nou, ik heb er een paar gemaakt, vooral aan het begin van mijn loopbaan, toen ik me voor het eerst in internetprojecten verdiepte en voor de uitdaging van schaalvergroting kwam te staan. De eigenaar van de uitgeverij waar ik werkte, die efficiëntie nastreefde, vertrouwde me meerdere internetprojecten toe. Het was in 2006 een spannende kans en ik kon de uitdaging simpelweg niet weerstaan. Omdat ik toen nog geen ervaring had, verloor ik mijn focus en leverden de projecten weinig succes op.

Tegenwoordig houd ik me aan het principe van het opbouwen van productteams: één doel per team, één team per ondernemer. Haast maken heeft geen zin en er is geen manier om deze regel te omzeilen. Het was voor mij een geweldige leerschool en sindsdien heb ik geleerd nee te zeggen.

Sun Tzu bedacht het concept van de ‘doodsgrond’, waar men moet vechten om te overleven. Hoewel ik het niet prettig vind om mezelf in zulke omstandigheden te bevinden, gedij ik erin, omdat het volledige gereedheid voor actie afdwingt. Start-ups bevinden zich tijdens de eerste fasen van productontwikkeling van nature op de ‘doodsgrond’, terwijl ze vechten om te overleven.

Persoonlijk ben ik die periode in mijn persoonlijke ondernemersreis voorbij. Mijn bedrijven, zoals JetStyle, hebben stabiliteit bereikt en bestaan uit meerdere ondernemers, die elk hun eigen ondernemingen hebben.

Wat beschouw je als jouw ‘bepalende carrièremoment’?

Er waren drie cruciale momenten die mijn reis vormgaven. Het eerste was het begin van mijn carrière als webdesigner in 1997, toen ik studeerde aan de Staatsacademie voor Architectuur en Kunst. Een webaanbieder benaderde de universiteit op zoek naar een specialist, en mijn professor beval mij aan. Ik sloot me aan bij een vriend, en zo begon onze reis.

Het tweede bepalende moment vond plaats tijdens mijn werk bij de uitgeverij, en het derde was mijn betrokkenheid bij Rideró.

Kun je ons vertellen over een moeilijke periode die je doormaakte toen je net aan je reis begon? Heb je ooit overwogen om op te geven? Waar haalde je de drive vandaan om door te gaan, ook al waren de omstandigheden zo moeilijk?

Ik heb een paar concepten die me door mislukkingen en tegenslagen heen helpen:

Ten eerste moet ik toegeven dat ik een workaholic ben. In alle negatieve betekenissen van dat woord: ik weet niet hoe ik moet rusten. Wat ik wel weet, is dat ik gek word als ik niets te doen heb. Ik ontleen betekenis aan voortdurend werken. Ik ben me echter gaan realiseren hoe belangrijk het is om werk en rust in balans te brengen, nu ik de gevolgen van overwerk voor mijn gezondheid begin te ervaren. Nu probeer ik zelfzorg prioriteit te geven.

Ten tweede houden mijn persoonlijke interesses me gemotiveerd. Ik heb uiteenlopende hobby’s, zoals rollenspellen, fictie schrijven, serious games en sciencefiction. Ik geloof dat werk net zo spannend en plezierig moet zijn als mijn persoonlijke bezigheden. Daarom sluiten mijn projecten aan bij mijn interesses en inspireren ze me.

Daarnaast heb ik regels voor reflectie ontwikkeld om fouten en demotivatie te voorkomen. In het begin berekende ik risico’s en kosten al vroeg, waardoor ik projectideeën vaak liet varen om verliezen te voorkomen. Nu volg ik de regel om in de beginfase niet te veel na te denken en geef ik de voorkeur aan actie boven overmatige reflectie.

Passie is cruciaal bij productontwikkeling en mag niet worden gerationaliseerd. Ze voedt de energie, inspiratie en motivatie van een ondernemer en dient als remedie tegen een burn-out.

Ooit werkte ik samen met de toekomstige uitvoerend directeur van JetStyle aan een ander project. We voerden een SWOT-analyse uit en schreven in het onderdeel Sterktes: “We weten er niets van, dus zien we geen obstakels.” Destijds was het natuurlijk een grap, maar nu weet ik dat het ertoe doet. Vertrouwen, visie en enthousiasme zijn dus essentiële drijfveren. Zonder die elementen is de kans op succes klein. Hoewel Rideró zijn deel van de fouten heeft gemaakt, zijn we erin geslaagd een zelfpublicatiedienst te creëren die auteurs rechtstreeks met lezers verbindt, allemaal dankzij ons sterke geloof in de vrijheid van meningsuiting.

Hoe blijf je op de hoogte van markttrends en ontwikkelingen op het gebied van productmanagement?

Zo eenvoudig als het maar kan: ik werk met projecten. Twee jaar geleden begon ik als mentor bij een bedrijfsaccelerator om productteams waardevolle ondersteuning te bieden. Om hen effectief te kunnen helpen, zorg ik ervoor dat ik hun respectieve sectoren grondig begrijp. Daarnaast wordt er tijdens ons brainstormproces veel informatie gedeeld.

Gebieden zoals VR, onderwijs, teammanagement en verhalenspellen zijn verweven met mijn werk en leveren me waardevolle kennis op. Dit, samen met mijn communicatie met de start-ups die ik begeleid, stelt me in staat inzicht te krijgen in relevante markten. 

Welke rol speelt crossfunctionele samenwerking bij het versnellen van productontwikkelingscycli, en hoe bevorder je effectieve samenwerking tussen verschillende teams en afdelingen?

Ik begeleid productteams in de vroegste fasen van productontwikkeling en blijf altijd achter het idee staan dat ik eerder heb genoemd: één doel per team, één team per ondernemer. Je wint als je je inspanningen, zowel collectief als individueel, concentreert op het bereiken van één specifiek doel. 

Het gebeurt voortdurend: start-ups definiëren meer dan één doel om te bereiken, omdat dat efficiënt lijkt. Mijn ervaring leert dat voordat je een operationeel bedrijf bent geworden (wat betekent dat je vanaf dat moment alleen kunt groeien als je markt groeit), elke ‘nevenmissie’ slechts verspilling van je waardevolle middelen is. 

Vervolgens zullen de teams waarmee ik werk zeggen dat ze twee even belangrijke doelen hebben. In dat geval herinner ik hen eraan dat ze voor twee doelen twee teams nodig hebben. Ze moeten echter bedenken dat twee teams drie tot vier keer meer kosten dan één team, omdat het bedrijf de zogenoemde ‘communicatiebelasting’ moet betalen: teams zullen met elkaar moeten communiceren, en dat proces brengt hen niet dichter bij hun respectieve doelen. 

Mijn conclusie is heel eenvoudig: als je kunt voorkomen dat je meerdere teams aan boord hebt, doe dat dan. Als het toch moet, is een geweldige levenshack om de functies van het productteam en het ondersteuningsteam van elkaar te onderscheiden. 

Tijdens de eerste ontwikkelingsjaren richt het bedrijf zich op onderzoeks- en schaalactiviteiten. Naarmate het bedrijf opschaalt en groeit, ontstaan er operationele activiteiten: juridische zaken, financiën, ondersteuning & verkoop, enzovoort. Dit zijn taken van een andere aard, maar ze moeten nog steeds door IT-afdelingen worden verwerkt. Als je ze aan het productteam delegeert, zal dat team — om het zacht uit te drukken — ongelukkig zijn en zal je ontwikkelingsproces zeker vastlopen terwijl je die problemen met betaalpoorten probeert op te lossen. 

Om ervoor te zorgen dat het featureteam en het supportteam goed op elkaar zijn afgestemd, raad ik aan om een betere integratie binnen het bedrijf te bevorderen. Elke medewerker hoort duidelijk te begrijpen hoe zijn of haar activiteiten bijdragen aan het behalen van het algemene doel van het bedrijf. Horizontale communicatie is noodzakelijk, evenals een goed gedefinieerd prioriteringssysteem. 

Er is één gerelateerd risico dat ik wil benadrukken: bedrijven voeren vaak op KPI’s gebaseerde bonussystemen in. Deze aanpak leidt echter tot verwarring tussen doelen en meetwaarden, omdat medewerkers zullen proberen meetwaarden op te schalen, aangezien deze activiteit financieel wordt beloond. Het behalen van de algemene bedrijfsdoelen zou iets moeten zijn dat elk teamlid motiveert om aan zijn of haar kernresultaten te werken. 

Wat zijn volgens jouw ervaring “de 5 gewoonten die productontwikkelingscycli kunnen versnellen”?

Als expert en mentor in bedrijfsaccelerators heb ik een reeks praktijken verzameld die mij en de bedrijven waarmee ik werk helpen om koers te houden op hun productontwikkelingspad. Dit zijn zowel specifieke hulpmiddelen die je in je werk kunt toepassen als concepten waarvan je een duidelijk begrip moet hebben. Al deze ideeën hebben betrekking op de filosofie van de productontwikkelingsaanpak. Ik deel er graag 5 met je: 

1. Kritische beoordeling van bedrijfsideeën

Niet elk bedrijfsidee is een goed productidee. Wat zijn de criteria voor een concept dat kan uitgroeien tot een digitaal product? Allereerst moet het verband houden met een al bestaand proces. Idealiter verbetert je product een proces en maakt het dat effectiever. Met andere woorden: je moet specifieke kennis hebben over je klanten en hun motivatie om producten te kopen of diensten te gebruiken. 

Op dit punt moet je je idee toetsen aan een reeks vragen die verband houden met je potentiële winsten, marketingkosten of klantwaarde. Als een ondernemer antwoorden vindt op de onderstaande vragen, wordt het gemakkelijker om te bevestigen dat het product de moeite waard is om zich ervoor in te zetten. 

a) Heb je een duidelijk begrip van wat je zult bereiken als je dit bedrijf start? - Beoordeel de levensvatbaarheid van je bedrijf door rekening te houden met marktverzadiging, inzicht te krijgen in de doelgroep, een niche met groeipotentieel te vinden en de belangrijkste factoren te identificeren die bedrijfsgroei stimuleren.

b) Leveren de verkopen voldoende op? - Bepaal of je verkoopstrategie succesvol is door een overtuigende waardepropositie te bieden, aan de verwachtingen van klanten te voldoen, efficiënte verkoopkanalen op te zetten en winstgevendheid te waarborgen. Hier kan eenheids-economie nuttig zijn; lees onze blog om meer te leren over deze methode om de effectiviteit van een bedrijf te schatten en gebruik onze calculator). 

c) Leveren we waarde aan onze klanten? - Beoordeel de impact van je product door veranderingen in klantgedrag waar te nemen, klantloyaliteit te bevorderen via herhaalaankopen en doorverwijzingen en klanttevredenheid over het product te waarborgen.

d) Hebben we een goed gecoördineerd team dat zich ontwikkelt door zijn ervaring te benutten? - Bouw een hecht en effectief team op door individuele deskundigheid te benutten, taken efficiënt te delegeren, wederzijdse ondersteuning te bevorderen, voorspelbaarheid te behouden en te zorgen voor een evenwichtige verdeling van rollen.

2. Reizen door de tijd in je voordeel

We bedenken vaak oplossingen en plannen om vooruit te komen, maar die zijn meestal typisch en alledaags. Probeer de tegenovergestelde aanpak om iets onverwacht effectiefs en nieuws te vinden.

Stel je voor dat je het succesvolle eindpunt van je onderneming bereikt, waar je de ideale balans tussen inspanning, kosten en winst hebt gevonden. Visualiseer de ervaring die je voor klanten hebt gecreëerd en hun motivatie om terug te komen. Beoordeel vervolgens de huidige staat van je bedrijf die tot dit succes heeft geleid. Werk stap voor stap terug om te bepalen wat je vandaag moet bereiken, zodat je product waarde kan leveren en winst kan genereren.

Gedurende deze reis leer je welke ervaring je wilt creëren. Zelfs als sommige experimentele ideeën mislukken, leveren ze waardevolle inzichten op voor je productontwikkelingstraject.

3. Canvas voor de ‘zwarte doos’

Ik gebruik vaak canvassen, hoewel ik er gemengde gevoelens over heb. Ze kunnen het ondernemende denken versterken, maar ze kunnen het proces ook te sterk vereenvoudigen. Mensen geloven ten onrechte dat het invullen van een canvas voldoende is om een bedrijfsmodel te creëren, wat vaak ineffectief is.

Een aanpak die ik waardevol vind, is de zwarte-doosmethode, een aangepast hulpmiddel voor ondernemers. Deze richt zich op de kernfactor van bedrijfseffectiviteit: het vermogen om het gedrag van mensen te veranderen en hun leven te verbeteren. Dit doel is zowel egoïstisch als rationeel, omdat klanten betalen voor producten waarvan ze geloven dat die een aanzienlijke impact zullen hebben.

De zwarte-doosmethode is bijzonder nuttig voor het ontwikkelen van producthypothesen. Hierbij visualiseer je het product met al zijn functies in een zwarte doos, zet je het tijdelijk opzij en ga je vervolgens aan de slag met een doordachte ontwikkeling van hypothesen.

Het proces kan in vier stappen worden verdeeld. Identificeer eerst de daadwerkelijke voordelen die het product klanten biedt en hoe het hun leven verbetert. Begrijp vervolgens de doelgroep en hun bestaande problemen en ontevredenheid. Bedenk daarna hoe klanten de gewenste verandering zullen ervaren en wat hen zal motiveren om die te omarmen. Analyseer tot slot concurrenten en wat jouw product onderscheidt, evenals de indrukken en gevoelens die je bij klanten wilt achterlaten.

Als je deze vragen hebt beantwoord, is het tijd om de zwarte doos te openen en de functies van het product te bespreken. Wat is je oplossing? Welke stappen neem je om klantproblemen aan te pakken? Overweeg deze oplossingskenmerken: betaalbaarheid en voorkeur boven alternatieven.

Als je ervan overtuigd bent dat je product een positieve impact heeft, is het tijd om de bijzonderheden ervan te definiëren. Dit kan websiteontwikkeling, advertentiecampagnes, ontwerp of tekstschrijven omvatten.

Het gewenste resultaat van de zwarte-doosmethode is een gedragsverandering bij klanten met minimale inspanning. Deze minimale inspanning vormt de kern van je aanvankelijke hypothese voor productontwikkeling. Nu kun je beginnen met het experimenteren en waarde leveren aan je klanten.

4. Eerst de meest kritieke hypothese

Deze gewoonte is gebaseerd op risicoanalyse. Voor nieuwe ondernemingen is het grootste risico een mislukking die ertoe leidt dat je je bedrijf verliest. Bekijk vervolgens de lijst met je hypothesen—je hebt er dankzij de vorige techniek genoeg—en kies degene die mogelijk fataal kan zijn. Op welk experiment reken je het meest? 

Je kunt op verschillende gebieden mogelijke probleemlocaties vinden. Eerst kom je er misschien achter dat je de verkeerde markt hebt gekozen. Vervolgens merk je risico’s op die verband houden met verkoop. Dienovereenkomstig kunnen de grootste risico’s liggen op het gebied van waardelevering, wanneer er onvoldoende operationele capaciteit is om een stabiele stroom van waardelevering te garanderen.

Hoewel het aantrekkelijk kan lijken om productontwikkeling te starten met de eenvoudigste stappen, zit er veel logica in het eerst aanpakken van risico’s. 

5. Knelpunten elimineren 

Dit idee komt voort uit de theorie van beperkingen binnen leanproductie. Het houdt in dat we het bedrijf zien als een stroom die door een systeem van leidingen met verschillende diameters gaat. De capaciteit van het systeem is gelijk aan de hoeveelheid water die door de verzameling leidingen stroomt.

Je systeem zal zich in een van twee toestanden bevinden. In de ene toestand is de leiding te smal, waardoor een blokkade ontstaat; de stroom wordt dus beperkt door de leiding. In de andere toestand is de stroom te klein voor het bestaande systeem: neem een leiding van willekeurig welke omvang en je zult zien dat de capaciteit hoger is dan nodig. 

Wat is de ‘stroom’ in termen van je bedrijf? Je kunt die meten in winst, het aantal verkopen of producteenheden. Zodra je je meetwaarden hebt vastgesteld, richt je je inspanningen op de meest overbelaste leiding, oftewel het meest overbelaste element van je bedrijf. Neem maatregelen om dit element vrij te maken en te elimineren. Je werk eindigt hier echter niet: je gaat door naar het volgende element van je bedrijfssysteem om dit te verbeteren en op te waarderen, zodat deze specifieke ‘leiding’ de stroom niet blokkeert. Dit proces is continu.   Door aan elk element van je bedrijfsstroom te werken, voorkom je zogenaamde lokale optimalisatie. Dit gebeurt wanneer je je inspanningen richt op het maximaliseren van iets dat op dat moment niet de hoogste prioriteit heeft. 

Deze gewoonte van stroombeheer elimineert knelpunten tijdens de ontwikkeling van je bedrijf zonder lokale optimalisatie.  

Wat zijn enkele veelvoorkomende valkuilen waarin productteams volgens jou terechtkomen wanneer ze hun ontwikkelingscycli proberen te versnellen, en hoe kunnen deze worden vermeden?

1. Teams verwaarlozen vaak het cruciale aspect van communicatie met echte mensen, wat een grote invloed heeft op het algehele succes van het product. Ze stellen hun eigen ideeën voorop en verzuimen het gedrag van mensen te observeren. Feedback van klanten is een waardevolle bron van inzichten. Zonder met klanten in gesprek te gaan, loop je het risico het contact met de realiteit te verliezen en iets te creëren waar de markt geen behoefte aan heeft.
2. Er ontstaat verwarring wanneer teams doelstellingen en meetwaarden door elkaar halen. Hoewel meetwaarden belangrijk zijn om succes te meten, zou de belangrijkste doelstelling van het team moeten zijn om het succes van het product op te schalen en aan de doelstellingen ervan te werken. Soms overschaduwen tijdelijke indicatoren de doelstellingen, waardoor het systeem zijn focus verliest. 
3. Teams richten hun activiteiten vaak op een reeks functies, waardoor onderzoeksresultaten zich gaan voegen naar vooropgezette ideeën. Om dit aan te pakken, moeten teams een methodologie volgen en hun aanvankelijke hypothesen verduidelijken.
4. Uitsluitend vertrouwen op expertise in plaats van onderzoek uit te voeren is een vergissing. Hoewel expertise waardevol is, leiden beslissingen die uitsluitend op de meningen van experts zijn gebaseerd vaak tot resultaten van lagere kwaliteit. De ideale aanpak bestaat uit het combineren van expertise met grondig marktonderzoek en het ontwikkelen van hypothesen.
5. Een product lanceren zonder het te testen is een recept voor mislukking. Zelfs als je een visie hebt, is het essentieel om je product te ontwikkelen via een reeks testlanceringen.
6. Teams maken soms geen onderscheid tussen planning, voorspelling en modellering. Modellering speelt een cruciale rol in de vroege stadia van productontwikkeling, doordat onderzoeksgegevens kunnen worden geïntegreerd in besluitvormingsprocessen. Als dit niet wordt onderkend, kan dat tot fouten leiden.
7. Focus op lokale optimalisatie leidt ertoe dat teammiddelen worden afgeleid van het bereiken van hun doelstellingen, wat de mogelijkheden van het systeem negatief beïnvloedt en knelpunten veroorzaakt.
8. Een product in deeltijd proberen te ontwikkelen is niet haalbaar, omdat bedrijfsontwikkeling aanzienlijke middelen vereist en niet als hobby kan worden behandeld.
9. Het kiezen van een niet-ondernemer als CEO voor een nieuw product belemmert de vooruitgang. Een effectieve CEO moet gedijen in chaotische omgevingen, het vermogen hebben om doelstellingen en verantwoordelijkheden te conceptualiseren en de ondernemersgeest belichamen.
10. Marktonderzoek mag nooit worden overgeslagen. Een belangrijke les die ik heb geleerd, is dat je beter geen bedrijf kunt starten in een stagnerende niche. De dynamiek van de niche is belangrijker dan de omvang ervan. Zoek een groeiende niche, begrijp de factoren achter die groei en benut ze. Opereren in een stagnerende niche leidt ertoe dat je niet in de pas loopt met markttrends.
11. Bestaande best practices opnieuw uitvinden is niet nodig. Experimenteren is geschikter voor gebieden waarin gevestigde werkwijzen ontbreken. In eerste instantie is het verstandig om bestaande best practices over te nemen en te verfijnen. De essentie van startups ligt in het ontwikkelen van innovatieve oplossingen die voorheen niet op de markt bestonden.
12. Het verkeerd interpreteren van de resultaten van het testen van hypothesen leidt vaak tot drie uitkomsten: de hypothese goedkeuren, haar verwerpen of er niet in slagen haar te volbrengen. Het niet verkrijgen van goedkeuring betekent niet automatisch dat de hypothese is verworpen; het geeft simpelweg aan dat er onvoldoende inspanning is geleverd om haar te testen.

Kun je een voorbeeld delen van een moment waarop je tijdens een productontwikkelingscyclus een moeilijke afweging moest maken tussen snelheid en kwaliteit, en wat was de uitkomst van die beslissing?

Tien jaar geleden, toen we Rideró lanceerden, was onze visie om de beste WYSIWYG-editor ("wat je ziet is wat je krijgt") voor browsers te creëren. Veel technologiegiganten probeerden ook zo'n hulpmiddel te ontwikkelen. We besteedden negen maanden aan het ontwikkelen van solide prototypes, en uiteindelijk werden ze goedgekeurd door ingenieurs. De ontwikkeling van de browser sloot echter niet aan op onze editorsdienst, waardoor het moeilijk was om grote hoeveelheden tekst te verwerken.

Tijdens een van de technologiedemonstraties realiseerden we ons dat het prototype van de tool niet functioneel was. Het was een moeilijke keuze: we moesten beslissen of we de ontwikkeling zouden voortzetten of het project zouden laten varen. Omdat de klant een lancering nodig had, kozen we ervoor het lay-outproces via servers uit te voeren. Dit compromis ging ten koste van de klantervaring, maar verhoogde de snelheid waarmee waarde werd geleverd. Zo werd Rideró gelanceerd als een oplossing die de technologische beperkingen en de eisen van de klant met elkaar in evenwicht bracht. Hoewel ik dit soort browsereditor al lange tijd wilde bouwen, sloten de zakelijke omstandigheden niet aan op dat doel.

Al met al was het de juiste beslissing, en we kunnen alleen maar speculeren over de uitkomst als we een alternatieve aanpak hadden gevolgd. 

Wil je meer inhoud zoals deze? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief van The CPO Club.