I dagens raske og konkurransepregede forretningsmiljø må produktledere ta i bruk de riktige verktøyene for å kunne administrere produktene sine effektivt og oppnå suksess i markedet. I denne intervjuserien, som kalles «5 verktøy som bør finnes i alle produktlederes verktøykasse», snakker vi med erfarne produktledere, bransjefolk og opinionsledere for å dele innsikt fra erfaringene deres om de viktigste verktøyene en produktleder trenger for å lykkes. Som en del av denne serien hadde vi gleden av å intervjue John Purcell.
John Purcell
John Purcell er produktsjef i DoiT International, en global leverandør av intelligente produkter og dyp skykompetanse. Han bringer med seg 25 års erfaring med å lede forretnings- og teknologistrategi for SaaS-selskaper til DoiT, hvor han har ansvar for det globale FoU-teamet og selskapets produktportefølje. Purcell har bygget karrieren sin på å utvikle, posisjonere og lede teknologiselskaper med produktfokus for å oppnå enestående resultater og inntekter – i tillegg til å sette sammen og skalere høytytende team for å løse krevende teknologiske eller driftsmessige utfordringer for selskaper og kundene deres.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går videre, vil leserne våre gjerne vite mer om deg. Kan du fortelle oss en historie om hva som førte deg inn på akkurat denne karriereveien?
Vel, jeg har tilbrakt nesten 25 år i teknologibransjen så langt, men bare 13 av disse årene har vært i lederroller innen produktutvikling. Så egentlig kan du dele karrieren min i to deler–den første halvdelen tilbrakte jeg i telekombransjen, hvor jeg hadde en rekke roller innen drift og markedsintroduksjon. Mot slutten av denne perioden var jeg så heldig å få jobbe for en virkelig inspirerende og erfaren leder som overbeviste meg om å ta meg sammen, begynne på handelshøyskolen og starte en ny fase i karrieren. Det gjorde jeg, og før jeg var ferdig utdannet fant jeg tilfeldigvis min første produktrolle i et Boston-selskap som het LogMeIn. Det var virkelig et fantastisk sted med dyktige mennesker, og det var der jeg lærte å være produktleder. Og helt ærlig har jeg tatt med meg lærdommene jeg fikk der, videre gjennom årene.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten?
Jeg har absolutt gjort feil på ALLE trinn på veien i karrieren min–læringen tar aldri slutt! Og det var et par svært synlige feil helt tidlig i karrieren min som produktleder. Jeg husker dem ikke som morsomme i seg selv, men de var mildt sagt formative. Den første skjedde da jeg overtok ansvaret for et nytt produkt som allerede var i sluttfasen av utviklingen. Jeg antok at jobben min var å få det over målstreken, men etter hvert som lanseringen nærmet seg, begynte jeg å innse at markedet ikke ville ha det!
Som en fersk produktleder med store forventninger og mye entusiasme for produktet visste jeg egentlig ikke hvordan jeg skulle gripe inn og endre planen, så jeg fortsatte bare å følge den samme kursen. Vel, du kan tenke deg hva som skjedde–vi lanserte, men kundeopptaket uteble nesten fullstendig. Jeg måtte ta den smellen–og det ble et viktig læringsøyeblikk. Kundetesting, tilbakemeldinger, validering og bruk er de viktigste formene for kapital en produktleder kan ha–uten disse tingene vil en feil som min gjenta seg gang på gang.
Hva føler du har vært det «karrieredefinerende» øyeblikket ditt?
Jeg er inne i mitt fjerde tiår i arbeidslivet og har hatt en variert karriere, så jeg har hatt ganske mange karrieredefinerende øyeblikk, som du kan forestille deg. Beslutningen om å emigrere fra Irland og reise til USA ganske kort tid etter at jeg var ferdig på universitetet, var tydeligvis det første, og for å være ærlig visste jeg ikke hva jeg holdt på med. Det hørtes morsomt ut, jeg hadde alltid hatt lyst til å besøke USA, og jeg fikk muligheten til å komme hit for å jobbe. 25 år senere er jeg fortsatt her! Når jeg tenker over det, var dette både livsdefinerende og karrieredefinerende.
Jeg har jobbet i store børsnoterte selskaper, små oppstartsbedrifter finansiert av venturekapital og etablerte, raskt voksende selskaper støttet av oppkjøpskapital. Jeg har lært noe vesentlig av absolutt alle disse, så du kan argumentere for at hver av dem har skapt et karrieredefinerende øyeblikk. Jeg har jobbet for ledere som inspirerte meg, og andre som frustrerte meg–hver situasjon har lært meg noe som har definert og formet hvordan jeg jobber i dag. Jeg har vært svært heldig som har møtt mennesker som har presset meg i nye retninger, inn i ting jeg ikke har gjort før. Kanskje dette på et overordnet nivå er et av de grunnleggende kjennetegnene ved karrieren min–jeg har sjelden blitt værende lenge nok i en rolle til å føle meg komfortabel.
Jeg opplever stadig at jeg håndterer nye ting og nye erfaringer–en partner i et venturekapitalfirma i Boston sa nylig til meg at dette ikke tar slutt når du blir mer senior–det er alltid noe nytt å lære og noe som gjør deg ukomfortabel!
Kan du fortelle oss om de vanskelige tidene du møtte da du først begynte på reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelig?
Jeg har vært utrolig heldig gjennom hele karrieren min, også i de aller tidligste rollene. Selvfølgelig var de vanskelige til tider – det å gjøre nye ting og konsekvent sette seg selv i ukomfortable situasjoner kan være mentalt og følelsesmessig krevende. Men jeg kan ikke late som om jeg har opplevd «vanskelige tider» i egentlig forstand. Det finnes mennesker i jobber og bransjer som er langt tøffere enn noe jeg noen gang har gjort. Vi trenger bare å se tilbake på de siste tre årene med covid-19 og det våre samfunnskritiske arbeidere måtte håndtere, for å forstå denne realiteten. Jeg antar at min personlige drivkraft på jobb alltid har kommet fra denne umettelige sulten etter å fortsette fremover, fortsette å utvikle meg, ta neste steg inn i den neste nye utfordringen og gjøre alt sammen med mennesker jeg respekterer og lærer av. Det kan være vanskelig å opprettholde en positiv holdning, men jeg henter energi fra menneskene jeg jobber med, enten de er klar over det eller ikke! Med det rette teamet er det utrolig hvilken form for magi som kan oppstå.
Hvordan holder du oversikt over teamets fremdrift og sikrer at alle arbeider mot de samme målene?
Ja, dette er en vanskelig utfordring for teamet jeg er en del av nå. Vi er et fullt ut fjernarbeidende team, fordelt på ulike tidssoner, på rundt 85 personer som representerer 7–8 forskjellige funksjoner. Hver funksjon har sin egen måte å følge opp daglige oppgaver og leveranser på. Derfor fokuserer jeg på to sentrale utfordringer: 1) å sikre at hver funksjon prioriterer oppgavene sine basert på en samlet, overordnet strategi som er godt kommunisert og enkel å forstå, og 2) å videreutvikle og finjustere et system som gjør det mulig for ledere og ansvarlige raskt å forstå status og fremdrift mot målet, uten å skrive side opp og side ned med statusrapporter eller sitte i timevis i statusmøter hver uke. Jeg er sikker på at du kan forstå hvor utfordrende det er i en virksomhet der folk sjelden befinner seg i samme rom!
Vi gir retning ved å sette produktinvesteringene våre tydelig inn i sammenhengen med de prioriterte forretningsmålene våre – hvis vi lykkes, vil produktledere, programvareteam, designere, kundeansvarlige (og så videre) få myndighet til å ta prioriteringsbeslutninger på daglig basis. Når det fungerer, trenger jeg ikke å fortelle enkeltpersoner eller team hva de skal jobbe med; jeg trenger bare av og til å utfordre hvorfor de har prioritert arbeidet på den måten de har gjort, med mindre kursjusteringer om nødvendig. Vi støtter og forbedrer denne prosessen ved å bruke OKR-rammeverket til å omsette mål på høyere nivå til personlige mål og teammål, og deretter holde folk ansvarlige for å måle sin egen fremdrift.
Til slutt, når det gjelder status. Selv om ingen liker å sitte i endeløse statusmøter, er det noe vi forplikter oss til å gi: overordnet innsikt til enhver tid. Jeg kan ikke sitte her og fortelle deg at vi har fått dette helt perfekt ennå – la oss kalle det et arbeid under utvikling. Den gode nyheten er at vi blir stadig bedre samkjørt når det gjelder å registrere, dele og kommunisere viktige oppdateringer. Vi er alle svært opptatt av å unngå overraskelser.
Kan du dele et eksempel på en gang du brukte dataanalyse til å informere en viktig produktbeslutning, og hvilke verktøy brukte du til å samle inn og analysere dataene?
Som de fleste produktteam jeg har vært en del av, prøver vi å være disiplinerte på dette i alle produktbeslutningene vi tar. Jeg nevnte tidligere at kundeinnsikt og nærhet til kundene er den mest verdifulle formen for valuta innen produktledelse, så prioriteten vår er alltid å instrumentere, måle, teste og validere, dele og innhente tilbakemeldinger fra kundene våre, og bruke så mange av disse metodene som mulig til å informere beslutningene våre. Når det er sagt, mener jeg at noe av det dyktige produktledere må venne seg til, er å ta vanskelige beslutninger basert på ufullstendig informasjon. Det er sjelden mulig å være 100 % sikker på at man har levert det riktige når man beveger seg raskt. Men det er hemmeligheten – bevege seg raskt. Eksperimenter raskt. Formuler hypotesen din, og fjern alle hindringer du møter, slik at du kan teste den raskt. Ikke bli opphengt i et minimumsbrukbart produkt (MVP); fokuser på å forkorte tiden frem til lanseringen av det første du kan bruke til å få tilbakemeldinger og teste. Bygg dette inn i prosessen tidlig.
Bortsett fra dette bruker vi en rekke analyseprodukter som jeg er sikker på at du kjenner til, for eksempel FullStory til analyse av UX-økter, MixPanel eller Google Data Studio til måling av bruk av produkter og funksjoner, Navattic til interaktive nettstedsdemoer for å måle interesse, samt CRM-data for å koble sammen bruks- og inntektsdata. Vi undersøker kundenes meninger ved hjelp av produkter som SurveyMonkey eller enkle Google Forms, men ingenting kan erstatte virkningen av en direkte samtale med en kunde som har et problem.
Det handler om en balansegang, eller kanskje kompromiss er et bedre ord her. Hvis du er så heldig å jobbe i en virksomhet som vokser og beveger seg like raskt som DoiT, er hurtighet helt nødvendig. Jeg sier dette til medarbeiderne mine hele tiden: Hvis du har en idé, må du dele den raskt og bredt. Få så mye tilbakemelding og respons som mulig på så kort tid som mulig. Du blir kanskje aldri helt sikker. Så lanserer du den enkleste utformingen av ideen din og lar kunden fortelle deg om den fungerer.
Hvordan holder du deg oppdatert på bransjetrender og ny teknologi som kan påvirke produktet ditt?
DoiTs suksess er i stor grad basert på nærheten vi raskt bygger til kundene våre. Vi er en virksomhet med litt over 500 medarbeidere i dag. Men vi hadde over 10 000 kundeinteraksjoner i 2022. Som jeg har sagt noen ganger i dette intervjuet, er DETTE den viktigste kilden til markedsinnsikt vi baserer oss på. Kundene våre er raskt voksende, digitalt innfødte virksomheter som opererer nesten utelukkende i den offentlige skyen. Dette betyr per definisjon at de beveger seg raskt og opplever ulike problemer hver dag. Jobben vår er å forstå hvor de er på vei, forutse disse problemene og hjelpe dem. Vi baserer oss på dyp, dyp kunnskap om og forståelse av teknologier for offentlig sky og sammenhengene de brukes i. Derfor holder vi oss selvfølgelig tett på selve hyperskalererne innen offentlig sky – vi lærer og forbedrer oss hele tiden.
Hva er noen av de viktigste taktikkene for samarbeid som du bruker med teamet ditt, interessenter og andre avdelinger, og hvordan sikrer du at alle er samkjørte?
I et selskap som er fullt ut distribuert på tvers av tidssoner, er DETTE det som holder meg våken om natten. I kjølvannet av covid-19 ser det ut til at hybridarbeidsmodellen er det vi sannsynligvis vil ende opp med i hele teknologibransjen uansett. Alle selskaper som kombinerer arbeid på kontoret og fjernarbeid, vil streve med ideen om og de praktiske sidene ved samarbeid. Som de fleste andre er vi avhengige av videokonferanser for «live»-samarbeid og verktøy som Slack, Miro, StackOverflow og Atlassian for kommunikasjon, idéutveksling og kunnskapsdeling. Informasjon flyter fritt gjennom selskapet vårt, men vi jobber hardt for å sikre at åpenheten opprettholdes også når vi vokser. For selskaper som DoiT er evnen til å skalere samarbeid og inspirere alle teammedlemmer til å knytte seg til oppdraget, avgjørende. Hvis du tar det for gitt eller ikke er bevisst i investeringene dine, vil virksomheten mislykkes.
Hvordan følger og prioriterer dere tilbakemeldinger fra kunder og forespørsler om funksjoner, og hvilke verktøy eller prosesser bruker dere for å innarbeide disse tilbakemeldingene i produktveikartet?
Vi har prøvd noen ulike, systematiserte tilnærminger til dette. Vi har portaler for forespørsler om funksjoner, men har opplevd at de byr på visse problemer når det gjelder åpenhet, spam og vedlikehold. Vi er fortsatt der, og vi prøver ut noen ideer for å styrke denne kanalen. Jeg nevnte at vi hadde over 10 000 interaksjoner med kunder i 2022 – ganske enkelt førte hver eneste av dem til noe interessant og verdt å gruble over! Trikset er å forsøke å organisere og kategorisere, slik at du slipper å gå gjennom alle de 10 000! Vi har noen utrolig dyktige mennesker hos DoiT, og de prøver ut noen teknikker for behandling av stordata for å hente frem meningsfulle innsikter der.
Når det er sagt, tror produktorganisasjonen vår dypt og inderlig på magien som oppstår i direkte kundedialog. Det spiller ingen rolle om de ønsker å snakke med deg om det du vil vite! Du vil ganske enkelt ALDRI ha en samtale med en kunde uten å lære noe som former tankegangen din. Vi prøver å ha kvantitative mål knyttet til kundeinteraksjoner i produktteamet – å etablere muskelminne og finne måter å bruke disse musklene på hver dag, hvis du kan. Derfra er det enkelt å benytte «gammeldagse» mekanismer for sporing av tilbakemeldinger, som Google Dokumenter eller Slack-arbeidsflyter, for å organisere alt.
Basert på erfaringen din, hva er de «5 verktøyene som bør finnes i enhver produktsjefs verktøykasse»?
1. Nysgjerrighet – Ikke et teknologisk verktøy i seg selv, så kanskje jukser jeg litt her. Når det er sagt: Hvis du opprettholder nysgjerrigheten i ALT du gjør, vil du aldri slutte å oppdage og lære. Ansett mennesker som viser det, belønn mennesker som utviser det, og utnytt det hvis du har det.
2. Google Slides/Powerpoint – Ikke det mest glamorøse verktøyet i verktøykassen, men jeg mener at god historiefortelling er en uvurderlig ferdighet hos dyktige produktfolk. Når du bruker mye av tiden din på å påvirke mennesker uten å ha formell myndighet, vil evnen til å fortelle en god historie og formidle den tydelig og overbevisende bringe deg LANGT!
3. Oppgavesporing – Dette er en samlebetegnelse, så her jukser jeg sannsynligvis også litt. Produktsjefer bruker en betydelig del av tiden sin på å prioritere, omprioritere og videreutvikle arbeidslister, enten de finnes i en Jira-etterslep, et Asana-Kanban-brett eller ganske enkelt i et Trello-prosjekt. Jeg har alltid syntes det har vært nyttig å ha en parallell metode for å følge opp mine personlige oppgaver og holde handlingene mine oversiktlige og organiserte. Jeg har prøvd notatbøker, Google Tasks, Trello og til og med Jira! Nå har jeg landet på et produkt som heter Notion, som er en utrolig fleksibel, kraftig og intuitiv applikasjon.
4. Instinkt for å kommunisere – Beklager, her jukser jeg med et ikke-teknologisk verktøy igjen! De beste produktsjefene er svært ofte også de beste kommunikatorene. Jeg snakker ikke om verktøy her (se nummer to ovenfor) – jeg snakker om atferdsmessige egenskaper. Vi har et uttrykk i organisasjonen vår – oksygen og sollys – vi trenger begge deler for å leve. Ideer og arbeid trenger det samme. Gode ideer dør i mørket. De største feilene skjer i mørket. En forpliktelse til åpenhet og aktiv, hyppig kommunikasjon er svaret. Når du slutter deg til dette, akselererer læringen, feil blir oppdaget og rettet, ideer blir bedre gjennom debatt og tilbakemeldinger, og du unngår stort sett å ødelegge dagen for noen.
5. Tålmodighet – De beste selskapene er fulle av mennesker som bryr seg om produktet og ønsker å dele ideer om hvor det «må» gå. Som produktsjef kan det skape uro, føles overveldende, bygge opp frustrasjon og sende deg ut på en følelsesmessig berg-og-dal-bane. De beste produktsjefene beveger seg raskt, men er tålmodige når de trenger å være det. De blir aldri for høye eller for lave, og opprettholder balanse i arbeidet sitt. Dette er en av mine største daglige utfordringer. Heldigvis er jeg omgitt av mennesker jeg kan lære dette av!
Finnes det en person i verden som du gjerne skulle spist en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Produktpodkasten som hjalp meg gjennom pandemien, er Pivot med Kara Swisher og Scott Galloway. Det er fortsatt den eneste podkasten jeg alltid er à jour med, og den handler om livet i skjæringspunktet mellom næringsliv, teknologi og noen ganger politikk. Disse to inspirerer meg på forskjellige måter. Kara har sett og skrevet om hver teknologibølge siden begynnelsen av 1990-tallet, og Scott er en av de smarteste økonomene og næringslivslederne i verden. Forskjellene og særtrekkene deres er det som avdekker deres rå menneskelighet. Jeg ville spist frokost med hvem som helst av dem, men helst med begge!
For mer innhold som dette, abonner på nyhetsbrevet for produktsjefer.
