I dagens hektiske og konkurransepregede forretningsmiljø må produktledere ta i bruk de riktige verktøyene for å administrere produktene sine effektivt og oppnå suksess i markedet. I denne intervjuserien, kalt «5 verktøy som bør finnes i enhver produktleders verktøykasse», snakker vi med erfarne produktledere, bransjefolk og opinionsledere for å dele innsikt fra deres erfaring om de viktigste verktøyene en produktleder trenger for å lykkes. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Lisa Tubb.
Lisa Tubb
Lisa Tubb er senior produktsjef for Gallaghers Securitys SMB-verdistrøm. SMB står for ‘Sikkerhet gjort bedre’ og er rettet mot selskaper med forenklede sikkerhetsbehov. Før Lisa begynte i Gallagher Security, var hun leder for produktstrategi i Smartrak, et programvareselskap for stedsbasert forretningsinnsikt og mobilitet, og før det jobbet hun i ni år for Visa Europe som driftsanalytiker og forretningspartner for styringsinformasjon og resultatoppfølging.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går i gang, vil leserne våre gjerne vite mer om deg. Kan du fortelle en historie om hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Det var litt uventet, men som så mye annet i livet var det et lykkelig sammentreff.
Tidligere jobbet jeg i en rolle innen bedriftsservice hos Visa Europe, der jeg hadde ansvar for budsjetter, strategi og generell arbeidsstyring, og jeg likte virkelig å jobbe for en så stor organisasjon. Etter 12 år i utlandet flyttet jeg uventet hjem til New Zealand, noe som ga meg muligheten til å ta et skritt tilbake og se på hvor langt jeg hadde kommet i karrieren, og hvor jeg ønsket å gå videre. Jeg visste at jeg ønsket meg noe som kombinerte det tekniske perspektivet på et produkt eller en tjeneste med den forretningsmessige siden av driften.
Jeg liker virkelig å ha oversikt over den tekniske siden av en virksomhet, slik at jeg kan forklare fordelene for kundene, men det jeg virkelig elsker, er å få denne kommunikasjonen til å gå begge veier. Å ta kundeproblemer og kunne formidle dem til utviklingsteamene slik at de forstår hvorfor vi gjør det vi gjør, og slik at de kan finne ut den beste måten å løse problemene på, er en veldig morsom utfordring. Jeg ønsket meg en rolle der jeg snakket med kunder, ikke solgte til dem, og deretter førte disse samtalene tilbake til virksomheten. Da jeg fikk vite mer om min nåværende rolle i Gallagher Security og så at den oppfylte alle kravene til det jeg ønsket å gjøre, tok jeg et sprang i troen og kastet meg hodestups inn i produktledelse. Og jeg er så glad for at jeg gjorde det, for jeg elsker denne rollen.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt?
Jeg har gjort mange feil! Jeg tror at hvis du ikke har gjort det, prøver du ikke hardt nok eller utfordrer deg selv nok. En historie som skiller seg ut, skjedde da jeg begynte i Gallagher Security for nesten tre år siden. Jeg gikk inn i cybersikkerhetsbransjen for første gang, og inn i en ny stillingstittel – jeg hadde bedragersyndrom. Jeg visste at jeg kunne bruke ferdighetene mine i rollen, men jeg visste absolutt ingenting om produktet eller om hvordan Gallagher gjorde ting, så jeg følte at jeg måtte rettferdiggjøre min egen eksistens.
Derfor bestemte jeg meg for å lage en presentasjon og satte sammen en enorm lysbildeserie som jeg brukte all tiden min på å utarbeide. Etter et par uker dro jeg ut på kaffe med en markedssjef som hadde begynt samtidig med meg, og vi delte hvordan vi begge følte oss som fisk på land. Jeg nevnte at jeg holdt på å forberede denne massive presentasjonen, og hun snudde seg mot meg og stilte det enkleste spørsmålet: Hvem er den til? Og i det øyeblikket innså jeg at jeg ikke visste det. Ingen hadde bedt meg om å gjøre det; jeg følte bare at jeg burde lage noe. Jeg hadde brukt time etter time etter time på noe ingen trengte.
Når jeg ser tilbake på det, får det meg til å le, for når du begynner i en ny rolle, forventer ingen at du skal kunne alt. De første ukene – egentlig månedene – handler om å ta til seg alt som finnes av læring om selskapet, bransjen og produktene eller tjenestene dine. Men erfaringen gjorde det virkelig tydelig for meg at det er like viktig å vite hvorfor du gjør arbeidet, som faktisk å gjøre arbeidet. Du bør stille spørsmål ved hvorfor du gjør noe, for når du går i dybden, kan du oppdage at verdien du skaper, ikke er verdt tiden og innsatsen du legger i oppgaven.
Hva føler du har vært ditt «karrieredefinerende» øyeblikk?
Jeg tror mitt viktigste karrieredefinerende øyeblikk oppsto som følge av et trukket jobbtilbud.
Jeg hadde nettopp flyttet til London under den globale finanskrisen, og jobbsøkingen var en lang og utmattende prosess. Etter et omfattende søk ble jeg tilbudt en fast stilling og bedt om å begynne om tre uker. Jeg sluttet å lete etter arbeid og brukte dagene på å nyte London før jeg skulle begynne i den nye stillingen. Så, bokstavelig talt dagen før jeg skulle begynne, fikk jeg beskjed om at stillingen var trukket tilbake. Det var knusende – jeg bodde i en av verdens dyreste byer og hadde jobbet så hardt for å finne en stilling, og akkurat da jeg trodde at alt var på plass, var jeg tilbake i jobbsøkingen.
Jeg samarbeidet med et rekrutteringsselskap som følte seg helt forferdelig på grunn av det som hadde skjedd, så de foreslo meg til alle slags stillinger. Til slutt kom de til meg med en tremånederskontrakt hos Visa Europe, men da jeg leste gjennom stillingsbeskrivelsen, tenkte jeg: «Jeg har ikke peiling på hva noe av dette betyr.» Jeg kjente ikke til forkortelsene de brukte, og jeg var ikke kjent med mange av ansvarsområdene i stillingen – jeg følte meg ukvalifisert for jobben. Men rekruttererne var glade for å foreslå meg, og jeg visste at jeg kunne lære det jeg ikke kunne, på jobben. Derfor samlet jeg mot og satte i gang.
Og jeg er så glad for at jeg gjorde det, for den tremånederskontrakten ble til ni år hos Visa Europe, hvor jeg fikk muligheten til å fylle en rekke ulike roller og lære nye ferdigheter som virkelig formet karrieren min. Det viser bare at muligheter kan finnes på selv de merkeligste steder, og at du alltid bør satse på deg selv. Det føltes som en risikabel beslutning, men alt som skulle til, var at jeg var villig til å føle meg litt ukomfortabel i begynnelsen og jobbe hardt for å lære det jeg ikke kunne. Det er en lærdom jeg har tatt med meg, og som jeg gjerne deler med andre.
Kan du fortelle oss om en historie fra de vanskelige tidene du møtte da du først startet på reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor hentet du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Jeg har bakgrunn fra finansielle tjenester, men kravene og sertifiseringene for slike roller kan variere mye fra land til land. Da jeg flyttet til Storbritannia, innså jeg at jeg måtte skifte retning og finne en måte å få erfaringen min til å skille seg ut på, slik at jeg ikke ble oversett til stillinger fordi jeg ikke hadde en grad. Å finne en god balanse mellom erfaring og kvalifikasjoner har vært et gjennomgående tema i karrieren min. Så mange sliter med følelsen av bedragersyndrom, og roller du i utgangspunktet tror du er ukvalifisert for, kan vise seg å passe perfekt med ferdighetene dine.
Men innerst inne har jeg alltid visst at jeg har evnen til å lære og utvikle meg, og når folk ser meg gjøre jobben, vet jeg at jeg kan imponere dem. Det er ikke nødvendigvis avgjørende hva som står på papiret, for stillingsbeskrivelser kan endre seg. Det er viktigere å vise folk selvtilliten din, viljen din til å lære og hvem du er som person. Du må tro på deg selv først, før du kan overbevise andre om å tro på deg.
Hvordan holder du oversikt over teamets fremdrift og sørger for at alle arbeider mot de samme målene?
Det viktigste er kommunikasjon – jeg kan ikke understreke det nok. I begynnelsen av hvert år fastsetter ledergruppen vår retningen og de største utfordringene vi ønsker å håndtere og overvinne som mål. Dette kommuniseres bredt og er tilgjengelig for teamet vårt på den interne SharePoint-siden vår. Deretter har vi kvartalsvise planleggingssykluser kalt Big Room Planning, der vi fastsetter initiativer for å nå målene vi skisserte i begynnelsen av året. Disse legges også ut på SharePoint-siden vår, sammen med utviklingsprioriteringene for kvartalet.
Fra et teamperspektiv har vi daglige statusmøter, sprintplanlegging og retrospektiver. Det kan høres ut som mange møter, men åpen kommunikasjon og åpenhet er avgjørende for å sikre at alle holder fokus på oppgavene, føler seg støttet og får anerkjennelse for arbeidet sitt. Det betyr også at jeg alltid vet hva folk arbeider med, hvilke utfordringer de har, og hvordan bidragene deres kan påvirke de overordnede målene. Jeg følger også med på hva teamet gjør gjennom verktøy som Jira og DuraBoard, og vi kommuniserer gjennom Microsoft Teams og Slack for å holde oss organiserte. Dette er en annen svært viktig faktor når man følger fremdriften.
Fordi vi kommuniserer bredt og kontinuerlig, betyr det også at vi kan skifte retning når vi trenger det, og raskt tilpasse oss endringer. Alle i teamet vårt kjenner de endelige målene våre, så hvis vi må endre retning og alle vet hvorfor, kan vi gjennomføre det raskt.
Kan du dele et eksempel på en gang du brukte dataanalyse til å informere en viktig produktbeslutning, og hvilke verktøy brukte du til å samle inn og analysere disse dataene?
Vi bruker dataanalyse for hver nye funksjon eller funksjonalitet vi legger til i systemet vårt, særlig i kundeappen vår. Det er en av oppgavene som utføres før hver lansering eller kort tid etter lanseringen. Denne analysen gjør det mulig for oss å følge med på hvordan folk bruker funksjonene og funksjonaliteten vår. Vi har også en leder for brukeropplevelse i teamet, som forutsier hvilke brukerreiser vi forventer at kundene skal ta, og formidler denne informasjonen tilbake til teamet for å sikre at planleggingen vår samsvarer med hvordan brukerne opplever produktet vårt.
For eksempel oppdaget de for ikke så lenge siden at kundene våre brukte lang tid på å fylle ut enkelte opplysninger på en oppsettside. Dette burde ha vært en ganske rask oppgave, siden det bare krevde at de skrev inn noen grunnleggende opplysninger. Vi tok denne informasjonen og forsøkte å finne ut hvordan vi kunne gjøre prosessen raskere. Resultatet ble at vi innførte en trinnvis prosess som veiledet dem gjennom oppgaven og gjorde den raskere. Det er slike innsikter som hjelper oss med å forbedre produktene våre og gjøre dem enklere, lettere og mer intuitive å bruke.
Hvordan holder du deg oppdatert på bransjetrender og ny teknologi som kan påvirke produktet ditt?
Jeg mener at alle virksomheter må finne en balanse mellom å følge med på bransjetrender og å følge det egne data forteller deg. Det er bra å vite hva konkurrentene gjør, og jeg leser alle bransjepublikasjonene som finnes, men jeg mener det er viktigere å lytte til de bredere teamene i virksomheten og følge det analyseverktøyene dine forteller deg om hva kundebasen din faktisk trenger.
Salgsavdelingene våre er for eksempel en utrolig viktig ressurs, fordi de forteller oss hva som skjer ute i markedet, og hvis vi taper anbud til konkurrenter, kan de fortelle oss hvorfor. De vet hva kundene ser etter når de er klare til å kjøpe, og hvilke spørsmål de stiller om produktene våre. Det kan virke som et åpenbart forslag, men å snakke med salgsavdelingene dine er en langt mer verdifull ressurs enn å stole på eksterne kilder for å finne ut hva som er viktig.
Hva er noen av de viktigste strategiene for samarbeid som du bruker med teamet ditt, interessenter og andre avdelinger, og hvordan sørger du for at alle er på samme side?
Teamet vårt har oppdaget at designsprinter er svært nyttige og effektive. Når vi er klare til å utvikle en ny funksjon, setter vi av tid til en designsprint, som er en workshop på tre til fem dager der vi konsentrerer oss intenst om bare dette ene målet. Vi samler hele teamet – utviklerne våre, testere, markedsføring, brukeropplevelse, internt salg, sluttbrukere og så videre – og jobber sammen for å planlegge hvordan denne funksjonen skal se ut. Vi gjennomfører en konkurrentanalyse, snakker med kunder og partnere, snakker med salgsteamene våre, studerer markedet, og innen workshopen er over, har vi en prototype som vi kan vise kundene. Det er en flott måte å skape fremdrift på og bygge opp teamets samarbeidsevne.
Hvordan følger og prioriterer du tilbakemeldinger fra kunder og forespørsler om funksjoner, og hvilke verktøy eller prosesser bruker du for å innarbeide disse tilbakemeldingene i produktveikartet ditt?
Igjen snakker vi med salgsteamet vårt. Vi samarbeider om et regneark som salgsteamet fyller ut med tilbakemeldinger de har hørt fra markedet, og deretter har vi regelmessige møter med dem og utviklings-, brukeropplevelses- og teknologiansvarlige, som vi kaller Tilbakemeldingsfredag. Vi går gjennom regnearket og vurderer hva vi må følge opp, hva vi skal la ligge, og hvordan vi skal kommunisere disse beslutningene til kundene våre. Hvert kvartal ber vi salgsteamet bruke de viktigste kommentarene eller forespørslene de har hørt fra kundene våre, og vi innarbeider disse tilbakemeldingene basert på prioriteringene og mulighetene våre
Vi bygger bare ting når det er behov for dem, og det meste av det vi har produsert, kommer direkte fra en kundemulighet. Vi kan sannsynligvis filtrere bort 90 % av den kommende funksjonsutviklingen basert på muligheter eller målmarkeder som vi har blitt enige om som et samlet team i disse møtene.
Basert på erfaringen din, hvilke er de «5 verktøyene som bør finnes i enhver produktleders verktøykasse»?
- Prioriter å ta beslutninger
Analyseparalyse er en reell trussel innen produktledelse, så det er avgjørende å ha selvtillit nok til å ta beslutninger for å opprettholde fremdriften. Fremgang er viktigere enn perfeksjon, og ofte kan mangelen på en beslutning være skadelig. Du tar beslutninger basert på informasjonen du har tilgjengelig, og går videre. På den måten lærer du hvordan du kan ta bedre og mer velinformerte beslutninger i fremtiden.
- Ha selvtillit til å si "nei"
Jeg blir ofte omtalt som «Nei-damen». Det er så mange ting vi kunne ha utviklet, men vi har begrenset med tid og ressurser, så det er min jobb å sørge for at disse ressursene fordeles til de viktigste prioriteringene. Det er viktig at salgsteamene og kundene ikke venter på noe som ikke kommer til å bli utviklet – det er alltid bedre å si nei enn å la folk vente.
Og et nei kan alltid bli et ja med mer informasjon, eller hvis prioriteringene endres senere.
- Ta alle med på reisen
Hvis du vil at teamet ditt, den bredere organisasjonen, partnerne og kundene dine skal slutte opp om beslutningene dine og være ambassadører for produktet ditt, må du ta dem med på reisen. Det betyr å kommunisere tydelig hvorfor du har valgt å gå videre med et produkt eller en funksjon, eller enda viktigere, hvorfor du har valgt ikke å gjøre det. Når folk forstår hvorfor du har tatt beslutninger og hvor du planlegger å gå videre, er det lettere for dem å ha tillit til produktveikartet ditt.
- Ikke prøv å være alt for alle.
Dette betyr å dele opp utviklingen i verdifulle deler. Når en forbedring eller ny funksjon er utviklet til et nivå der noen av kundene dine kan få verdi av den, bør du lansere den. Ikke vent til du har en funksjon som er alt for alle – ellers kommer du aldri til å få noe ut døren. Dette gir deg også muligheten til å teste, lære og justere før du lanserer den neste verdifulle delen.
- Vær kundesentrert, ikke kundefokusert.
Det er svært viktig å ha kunden i sentrum for beslutningene og målene dine, men kundenes ønsker kan ikke være det eneste fokuset. Hvis du bare fokuserer på det kunden sier, kan du gå glipp av hvordan produktet passer inn i forretningsprosessene deres eller bredere muligheter for å løse problemene deres. Det en kunde sier at de ønsker, kan ofte være annerledes enn det de faktisk trenger, og jobben din som produktleder er å levere løsninger som dekker behovene deres.
Finnes det en person i verden som du gjerne skulle hatt en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Sara Blakely og Jesse Itzler. De er gift, så jeg tenkte at hvis jeg spiser lunsj med én av dem, kan jeg sannsynligvis få begge! Sara er så ydmyk når det gjelder prestasjonene sine med Spanx, og hun er alltid villig til å gi tilbake – hun virker som om hun har en utrolig personlighet. Jesse har på sin side gjort noen bemerkelsesverdige ting som gründer, og jeg liker konseptet hans, Kevins regel, der han annenhver måned setter av tid til å gjøre noe nytt eller uvanlig for å utfordre seg selv. Jeg synes historiene til begge er inspirerende, og jeg skulle gjerne satt meg ned og snakket med dem begge.
For mer innhold som dette kan du abonnere på nyhetsbrevet for produktledere.
