Alle nye produkter starter med en idé og går deretter gjennom utviklingsstadiene. Hvilke 5 vaner kan akselerere produktutviklingssykluser? I denne intervjuserien snakker vi med produktledere, grunnleggere og forfattere som kan dele historier og innsikter fra sine erfaringer om hvordan man kan akselerere produktutviklingssykluser. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Dustin Vaughan.
Dustin Vaughan
Dustin Vaughan, visepresident for forskning og utvikling innen robotikk hos Asensus Surgical, er ansvarlig for den strategiske retningen til det globale ingeniør- og utviklingspersonellet for robotbaserte kapitalsystemer på tvers av flere fagområder. Før han begynte i Asensus, hadde Vaughan ulike roller i flere forsknings- og utviklingsteam, hovedsakelig innen medisinsk utstyr, og har 15 års erfaring med ingeniørarbeid og produktutvikling. Han har hatt lederroller hos Teleflex Medical, LORD Corporation og RFMEDS. Vaughan har en mastergrad i elektroteknikk med spesialisering i robotikk, samt to bachelorgrader i elektroteknikk og datateknikk fra North Carolina State University.
Kan du fortelle oss en historie om hva som ledet deg til akkurat denne karriereveien?
Gjennom barndommen og videregående planla jeg å gå inn i medisin og var svært interessert i radiologi. Jeg ble imidlertid introdusert for en mann som eide et firma innen styring og automatisering, og jeg ble ansatt som praktikant for å bygge kabler til robotløsninger for industriell automatisering i produksjonen. Etter hvert som jeg utviklet meg i denne rollen og fikk innblikk i bestemte fabrikker og anlegg som spesialiserte seg på denne produksjonen, innså jeg at jeg kanskje ville bli en bedre ingeniør enn lege. Jeg har vært lidenskapelig opptatt av robotikk siden det øyeblikket, og lærte at jeg faktisk kan kombinere interessene mine gjennom utvikling av medisinsk utstyr.
Har du noen mentorer eller erfaringer som har hatt særlig innflytelse på hvordan du tilnærmer deg produktutvikling og brukeropplevelse?
Joseph Fisher var lederen min da jeg jobbet i Apple, og han var en av de ledende maskinvareutviklerne for iPod. Han var et briljant talent og en eksepsjonelt disiplinert ingeniør. Kulturelt sett foregår produktutvikling i Apple på en svært unik måte som er vanskelig å sammenligne med andre selskaper. Det er ikke mange organisasjoner som har kapasiteten, ressursene eller disiplinen som kreves for å tilnærme seg produktutvikling på samme måte som Apple. Måten Joseph veiledet og ledet ingeniørgruppen vår på, samtidig som han håndterte presset fra utviklingsporteføljen og lot oss arbeide med betydelig fleksibilitet og tillit, var avgjørende for min forståelse av produktutvikling.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste læremestre. Kan du dele en historie om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?
Da jeg jobbet i det første selskapet innen medisinsk utstyr, utførte vi også konsulentarbeid med radiofrekvens-integrerte kretser (RFIC-er), og vi bygde et stort og komplekst kretskort for testing, hvor vi oppdaget en feil i designet. Jeg følte meg selvfølgelig forferdelig på grunn av denne feilen, og vi hadde brukt hele morgenen på å forsøke å isolere problemet uten å finne det. Det viste seg at det var en kortslutning et sted på kortet, forårsaket av et resultat av prosessvalget vårt. Sjefen min på den tiden, Jon Jorgenson, var den mest innflytelsesrike ingeniøren i livet mitt—han døde faktisk omtrent ett år etter at dette skjedde—kom bort til meg mens jeg prøvde å løse problemet og foreslo at vi skulle spise lunsj. Han fulgte oss til bilen sin, tok frem startkabler og koblet dem til kortet og bilbatteriet sitt, og kortslutningen gikk umiddelbart i stykker. Han gjorde den om til en sikring. Min første tanke var: «Dette er galskap!» Kortene kostet alene over $20,000 hver, og vi hadde bare tre av dem, og dette var virkelig en brutal kraftmetode. Jeg kommer aldri til å glemme denne dagen—det snødde i North Carolina, noe som skjer svært sjelden, og han kastet kretskortet ut i snøen og sa: «La oss gå og spise lunsj.» Ved å bruke bilbatteriet til å kortslutte disse to nettene klarte han å tilføre nok strøm til å brenne opp kortslutningen og åpne den.
Unge ingeniører har en tendens til å tro at hver eneste feil kommer til å ødelegge karrieren deres. Den morgenen føltes som en enorm hendelse, og jeg skammet meg. Men så kom denne erfarne ingeniøren og kastet et verdifullt kretskort ut i snøen, noe som var genialt. Det lærte meg at man kommer til å gjøre feil, og at man kan ha det litt moro underveis. Og dette må være en kulturelt akseptert prosess i organisasjonen hvis man skal lykkes.
Hva føler du har vært det øyeblikket som har vært avgjørende for karrieren din?
Jeg føler at det mest avgjørende øyeblikket i karrieren var beslutningen min om å komme tilbake til Asensus Surgical. Jeg var en såkalt boomerang-ansatt; jeg var her i tre år og kom deretter tilbake etter et opphold på to år. Jeg begynte i et annet stort selskap innen medisinsk utstyr og innså at jeg virkelig savnet tempoet i tidlig forskning og utvikling. Jeg innså også at jeg hadde blitt svært lidenskapelig opptatt av kirurgi. Jeg sluttet for å bli med i et anestesiteam, noe jeg likte, men jeg fant likevel ut at jeg ønsket at jeg befant meg på den andre siden av pasientbordet. Å forlate strukturen og inntektene i disse større selskapene til fordel for mindre grupper med potensielle risikoer kan gjøre noen forvirret. Men for meg har jeg mye mer entusiasme for arbeidet mitt i Asensus Surgical, og jeg elsker måten dette selskapet drives på.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du først begynte på reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Jeg opplevde en vanskelig tid da Jon Jorgenson, mentoren min, gikk bort tidlig i karrieren min. Han døde uventet samtidig som han finansierte arbeidet vårt privat. Dermed mistet jeg mentoren min, en god venn og jobben min i én og samme telefonsamtale, noe som selvsagt var vanskelig. Selv om dette var utfordrende, visste jeg at dette var lidenskapen min, og at jeg skulle fortsette innen dette feltet. Jeg tenkte aldri på å gi opp, fordi jeg visste hva jeg måtte gjøre videre, og visste at jeg ønsket å fortsette innen medisinsk utstyr.
Hvordan holder du deg oppdatert på markedstrender og utvikling innen produktledelse?
Jeg følger med på nyhetssyklusen i sosiale nettverk og i viktige mediekanaler, og deltar på bransjearrangementer. Jeg synes også det er svært verdifullt å skape bevisste muligheter for teamet mitt til å utføre undersøkelser og vise frem teknologier eller ideer de måtte ha. Internt oppmuntrer vi til en struktur som krever at folk leverer en rapport om det de har lært etter at de har deltatt på en konferanse eller messe. Vi ber dem holde en presentasjon på 15–20 minutter om lærdommer eller viktige inntrykk fra arrangementet. Dette oppmuntrer teamene våre til å tenke på tvers av funksjoner i organisasjonen.
Hvilken rolle spiller samarbeid på tvers av funksjoner for å fremskynde produktutviklingssykluser, og hvordan legger du til rette for effektivt samarbeid på tvers av ulike team og avdelinger?
Vellykkede produktutviklingssykluser åpner for horisontalt og vertikalt samarbeid og innovasjon, noe som gir en mer helhetlig tilnærming til produktutvikling. Organisasjonen vår utnytter flere ferdighetssett og arbeidsstiler for å tilnærme seg et problem eller et produkt, noe som vanligvis gir mer effektive resultater. Vi drar også nytte av hyppig kommunikasjon og samarbeid på tvers av avdelinger for å sikre at forsknings- og utviklingsteamet er samkjørt med forretningsmålene og forventningene våre. Og viktigst av alt: Innen medisinsk utstyr må vi ofte forholde oss til regulatoriske godkjenninger og krav til godkjenning, så vi må ha et svært tett samarbeid med teamene våre for regulatoriske forhold og kvalitetsingeniørarbeid.
Basert på erfaringen din, hva er «De 5 vanene som kan fremskynde produktutviklingssykluser»?
1 . Fokuser gjennom struktur og prosess
Innen produktutvikling ønsker alle seg mer i enhetene eller produktene sine. «Mer» er en av mine minst favorittideologier innen produktutvikling. I idéfasen er det flott, men deretter må du forsøke å destillere det du utvikler, og gi teamet ditt muligheten til å gjennomføre en gjennomførbar plan. Det er vårt ansvar å skape et miljø der vi ikke prøver å imøtekomme for mange ulike ting. Vi kan ikke gjøre endringer i omfanget langt ut i design- og byggefasene, eller enda verre, senere i produksjonen eller verifiseringen. For å håndtere dette må du ha en organisatorisk struktur og prosess for produktutvikling som gir rom for feil og utfordringer.
2 . Ta risiko! Men når?
Medisinsk utstyrsbransje tiltrekker seg generelt risikoaverse mennesker, og vi må hele tiden ta risiko i betraktning. Risiko styrer mye av produktdesignet og kan ofte være til hinder for produktets suksess. Mange teknologiske oppstartsbedrifter i Silicon Valley er for eksempel bygget på risiko og lykkes ofte på grunn av hvor briljante og entusiastiske de er når det gjelder løsningen. Innen medisinsk utstyr må du sørge for at det er rom for risikotaking tidlig i produktutviklingsforløpet. Sørg for at det finnes tilstrekkelige muligheter til å ta i bruk teknologier som ikke er like godt utviklet for din anvendelse, eller som teamet ditt ikke har like god kompetanse på. Ta alle disse risikoene, og sørg for å prøve dem ut så tidlig som mulig, slik at du kan eliminere bestemte tekniske risikoer fra produktplanen ved behov. Du må gjennomføre, enten du vinner eller taper, og deretter må du gå videre.
3 . Forbedre pengenes omløpshastighet og effektiviteten i innkjøpsarbeidet
Det er selvsagt en prioritet å spare penger, og spørsmålet handler ikke om hvor mye du bruker, men om hvordan du bruker pengene. Godkjenningsprosesser blir ofte ganske tungvinte, selv om de er velmente. Vi vet at det er avgjørende for suksess å sikre produktets levedyktighet og forstå prosessen, men tid er også en viktig faktor for lønnsomheten. Jeg gjør mitt beste for å etablere en prosess som er effektiv og gir stor handlefrihet, samtidig som den opprettholder ansvarlighet.
4 . Avgrens, planlegg og skap samordning rundt et minimum levedyktig maskinvareprodukt
På mitt felt avgrenser vi planer og skaper samordning rundt et minimum levedyktig produkt, eller med andre ord den enkleste versjonen av produktet som vil være levedyktig for problemstillingen din. Som en person som prioriterer maskinvareutvikling for å muliggjøre fremdrift i programvaren, fokuserer jeg alltid på å utvikle en robust og stabil maskinvareplattform, slik at resten av den globale programvaregruppen vår får tilgang til en plan for utviklingsarbeidet sitt så tidlig som mulig. Ved å samordne og levere maskinvaren kan du fremskynde utviklingen og raskt skalere innsatsen.
5 . Disiplinerte prøvekjøringer og evalueringsarbeid innen ingeniørfag
Team som mangler disiplin, får deler eller delmontasjer levert, og kommer deretter til et punkt der de må finne ut hvordan de skal teste dem. Du må sørge for at du på forhånd har en svært konsekvent metode for testing, evaluering, verifisering og validering, samt tydelig definerte mål for hver byggefase før prosjektet starter.
Hvilke vanlige fallgruver ser du at produktteam havner i når de prøver å fremskynde utviklingssyklusene sine, og hvordan kan disse unngås?
Selskaper støter ofte på problemer når de ikke er samkjørte om mål eller resultater, eller når de prøver å fullføre oppgaver innenfor en uegnet tidsramme. Team kan også bli fastlåst når de tilfører unødvendig kompleksitet til produktene sine. For å unngå slike fallgruver må de være oppmerksomme på umoden systemutvikling, som ofte tvinger team til å fremskynde prosessen på et tidlig stadium og til syvende og sist fører til problemer senere. Risiko er en svært viktig faktor, og det kan være svært skadelig å ta med teknisk risiko for langt inn i utviklingsforløpet. Som jeg har sagt tidligere, må man oppmuntre til så mye risikotaking som mulig i de aller tidligste utviklingsfasene, slik at man kan unngå disse problemene senere.
Kan du dele et eksempel på en gang du måtte foreta et vanskelig kompromiss mellom hastighet og kvalitet i løpet av en produktutviklingssyklus, og hva ble utfallet av den beslutningen?
I helsesektoren er innsatsen så høy at man ikke kan ofre sikkerheten, og man må ha fleksibilitet til å justere tidsplanen om nødvendig. De andre kompromissene gjelder da kostnader, tekniske utfordringer eller små funksjonelle egenskaper. Man ønsker ikke å svekke verdien eller effektiviteten til produktet med en halvferdig funksjon. Derfor argumenterer jeg alltid for en tilnærming av typen «mindre er mer» for å sikre at det som leveres ut i felt, kommer til å fungere feilfritt.
Hvor viktig er en datadrevet tilnærming til produktutvikling, og kan du dele en historie der data hadde betydelig innflytelse på beslutningsprosessen din?
Ingeniører er som regel naturlig datadrevne beslutningstakere. Det kan være utfordrende å utlede eksplisitte data uten en stor brukerbase, så vi benytter ofte en hybridtilnærming og forsøker å løfte frem kundens stemme. Denne tilnærmingen kan være svært verdifull i forbindelse med funksjoner i utviklingen av medisinsk utstyr, som ergonomi. Ofte må man ganske enkelt bruke sitt beste skjønn når det gjelder selskapets erfaring med og eksponering for produktlandskapet.
Kan du dele et eksempel på en situasjon der tilbakemeldinger fra brukere førte til en betydelig endring i strategien for produktutviklingen deres?
Vårt nåværende produkt, Senhance® Surgical System, har en aktiv øyesporer som gjør det mulig for kirurgen å styre det endoskopiske synsfeltet basert på hvor blikket er rettet på skjermen. Noen av de andre funksjonene i våre tidligere implementeringer brukte en sporer for hodestilling, men vi fant ut at disse sporerne er mindre effektive når kirurgen bruker visse typer kirurgiske munnbind. Derfor bestemte vi oss for at vi måtte gjøre algoritmen og tilnærmingen mer finmasket, fordi vi må ta høyde for alle de ekstra faktorene ved arbeid på en operasjonsstue, som hårnett og ansiktsmaske. Det er utrolig verdifullt å ha muligheten til at kirurger eller kunder kan komme og eksperimentere med utvikling på et tidlig stadium, fordi vi får viktige tilbakemeldinger som denne.
Finnes det en person i verden som du gjerne skulle ha spist en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Jeg skulle faktisk gjerne ha snakket med noen som leder en gruppe utviklingsingeniører eller algoritmeutviklere innen et annet sikkerhetskritisk felt. Jeg er interessert i å lære mer om hvordan andre bruker kunstig intelligens, og hvordan de løser verdens sikkerhetsproblemer, enten det gjelder medisin, luftfart eller bilindustrien.
For flere intervjuer som dette, abonner på nyhetsbrevet til The CPO Club.
