I dagens hektiske og konkurransepregede forretningsmiljø må produktledere ta i bruk de riktige verktøyene for å administrere produktene sine effektivt og oppnå suksess i markedet. I denne intervjuserien, kalt «5 verktøy som bør finnes i alle produktlederes verktøykasse», snakker vi med erfarne produktledere, bransjefolk og meningsledere for å dele innsikt fra deres erfaring om de viktigste verktøyene en produktleder trenger for å lykkes. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Frederick Li.
Frederick Li
Frederick Li er visepresident for produkt hos BlackLine, den ledende SaaS-plattformen for styring av økonomiske operasjoner. Som B2B-produktleder har han lansert en rekke produkter innen regnskap, e-handel, boliglån og eiendom. Fred er ekspert på å bygge skalerbare team som forvandler “kjekt å ha”-produkter til “må ha”-produkter som kommer noen av verdens mest kjente selskaper til gode. Ved å fokusere på kundenes strategiske behov for å skape mer kapasitet og forbedre virksomhetens resultater har han og teamene hans generert over $500 millioner i årlig tilbakevendende inntektsvekst.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går videre, vil leserne våre gjerne bli bedre kjent med deg. Kan du fortelle oss en historie om hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Jeg har hatt en livslang interesse for programvare og ønsket å lære hvordan man bygger gode produkter. Produktledelse var ikke en særlig kjent fagdisiplin da jeg begynte, så jeg lette etter muligheter til å lære hvordan programvareprodukter bygges og lanseres. Reisen min førte til at jeg forsto at gode produkter er et resultat av gode mennesker som støttes av gode prosesser og dyktige ledere. Det har nå blitt min lidenskap å bygge gode team som kan utvikle gode produkter, styrket av prosesser og ledere som utgjør en meningsfull forskjell for mennesker.
Det sies at feilene våre noen ganger kan være våre beste lærere. Kan du dele en historie om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten?
Tidlig i karrieren min som konsulent var jeg på et kundekontor for å presentere strategien vi hadde utviklet for dem. Kvelden før trengte jeg en USB-minnepinne til å lagre presentasjonsfilen på, og den eneste tilgjengelige minnepinnen jeg fant, hadde tilfeldigvis konkurrentens navn og logo på seg. Kunden så USB-minnepinnen da jeg skulle koble den til. Det er unødvendig å si at de ikke var særlig imponert over at den proprietære strategien deres var lagret på noe som så ut som om det tilhørte konkurrenten deres. Siden den gang har jeg lært å være oppmerksom på små detaljer som dette, ettersom de kan påvirke hvordan mennesker oppfatter ting.
Hva føler du har vært det øyeblikket som har «definert karrieren» din?
Jeg trodde alltid at B2C-virksomheter var stedene man lærte om innovasjon, siden de gjerne får mer oppmerksomhet i mediene. Likevel var det en B2B-virksomhet jeg jobbet med, BeBanjo, som introduserte meg for ledende innovasjonspraksiser. De satte meg på en kurs der jeg søkte meg til andre steder som fulgte praksiser som testdrevet utvikling, kontinuerlig integrasjon og kontinuerlig levering. Jeg har fått øynene opp for hvor mye innovasjon som skjer innen B2B-programvare, der problemene kan være mer komplekse og innvirkningen på de enkelte brukerne er svært konkret.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du startet reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette selv om ting var så vanskelige?
Da jeg begynte, hadde jeg jobber som var langt fra glamorøse, og jeg vurderte å gjøre en endring. Jeg fokuserte imidlertid på å hente ut verdifulle lærdommer fra hver jobb, prioritere målet jeg hadde foran meg og lære alt jeg kunne om ulike virksomheter. Jeg tenker ofte på Andrew Carnegies tidlige liv og hvordan han utnyttet hver eneste erfaring til å lære så mye som mulig, uten å vite når kunnskapen han tilegnet seg ville vise seg å bli nyttig. Denne tilnærmingen førte til slutt til at han ble en av de rikeste menneskene i historien.
Med tiden har tidligere erfaringer og tilegnet kunnskap ofte dukket opp igjen og kommet meg til gode på måter jeg aldri kunne ha forutsett. Jeg var for eksempel med på å grunnlegge en oppstartsvirksomhet der jeg bygde et proprietært nettsted for e-handel. Selv om dette ikke ble en enorm suksess, førte det kort tid senere til min første produktrelaterte rolle i en SaaS-plattform for e-handel. Det har vært flere lignende eksempler i karrieren min, og de har gitt meg tillit til at det å fokusere på læringsreisen i vanskelige tider fører til ønskede mål.
Hvordan holder du oversikt over teamets fremdrift og sørger for at alle arbeider mot de samme målene?
Jeg bruker formelle og uformelle metoder for å følge fremdriften og skape samkjøring. Formelt bruker jeg regelmessige samlinger og møter som gjennomganger av veikart, gjennomganger av resultatkort, oppstarter av planlegging og avdelingsmøter. Uformelt fokuserer jeg på å ha 1–2 planlagte møter i uken med mine direkte underordnede og diskusjoner hver 1.–2. uke med kolleger på tvers av virksomheten. Fremdrift handler ikke bare om teamet mitt; det handler også om å sørge for at hele virksomheten er samkjørt. Som leder bruker jeg mesteparten av tiden min på å skape samkjøring og tydelighet for å styrke målene våre, snarere enn på å ta beslutninger.
Kan du dele et eksempel på en gang du brukte dataanalyse til å informere en viktig produktbeslutning, og hvilke verktøy brukte du til å samle inn og analysere dataene?
Under pandemien måtte vi velge hvor vi investerte klokt. Jeg samlet data for å bidra til beslutninger om den strategiske retningen for produktene våre og hvor vi burde fokusere. Når det gjaldt verktøy, valgte jeg en enkel tilnærming. Jeg diskuterte med personer som sto nærmest problemene vi prøvde å løse, og identifiserte datakilder som jeg senere analyserte ved hjelp av Excel. Selv om denne tilnærmingen ga viktige innsikter, setter jeg også pris på verdien av å bruke verktøy som Heap til produktanalyse.
Hvordan holder du deg oppdatert på bransjetrender og ny teknologi som kan påvirke produktet ditt?
Den mest direkte tilnærmingen er å ansette bransjeeksperter som utelukkende fokuserer på å følge med på og forstå bransjetrender. I tillegg har jeg oppdaget en uventet metode for å utlede bransjetrender – hodejegere. Når en hodejeger tar kontakt om jobbmuligheter, lærer jeg ofte om nye selskaper som håndterer lignende utfordringer, eller som introduserer ny teknologi for å løse problemer for kundene våre.
Hva er noen av de viktigste samarbeidsteknikkene du bruker med teamet ditt, interessenter og andre avdelinger, og hvordan sørger du for at alle er samkjørte?
Jeg liker veldig godt å bruke tilnærmingen med et tre for muligheter og løsninger, som ble gjort kjent av Teresa Torres, i samtaler. Den gjør det mulig for interessenter raskt å forstå at alt i siste instans er et eksperiment, og bidrar til å skape fokus. Den viser visuelt hvordan investeringer kan bli spredt for tynt, eller hvor det kan være for stor avhengighet av ett enkelt område.
Hvordan følger og prioriterer du tilbakemeldinger fra kunder og forespørsler om funksjoner, og hvilke verktøy eller prosesser bruker du for å innarbeide disse tilbakemeldingene i produktveikartet ditt?
For tilbakemeldinger og forespørsler prøver jeg å holde det enkelt ved å fokusere på tre hovedfaktorer: inntekter, kunderekkevidde og forpliktelser. Forpliktelser kan være ting som er lovet for å avslutte et stort salg. Jeg er også tilhenger av å bruke en prioriteringsmatrise for verdi kontra kompleksitet, siden den fokuserer diskusjonen på å vurdere funksjonene opp mot hverandre – se mer om dette nedenfor.
Basert på erfaringen din, hva er «de fem verktøyene som bør finnes i enhver produktleders verktøybelte»?
De fem verktøyene jeg anbefaler tilsvarer hver av de fem fasene i et produkts livssyklus: forskning og utvikling [Frø], produktifisering [Inkubasjon], lansering [Lansering], forbedring av drift og vedlikehold [Skalering] og løpende funksjonsutvikling [Driv].
1) Forskning og utvikling [Frøstadiet]
Frøstadiet er utelukkende rettet mot raske og iterative verdibevis og konseptbevis for fremtidige funksjoner – både tekniske og funksjonsbaserte – samt å bevise (eller avkrefte) levedyktigheten til prosjekter som gjennomføres i dette stadiet.
Dette stadiet er helt rettet mot «Horisont 3»-initiativer, det vil si fremtidige muligheter og forretningsvekst, så mange av disse initiativene vil ha en usikker fremtid. Det er dette som er formålet med frøstadiet: å bevise funksjonaliteten, få innsikt i verdien og bruken, og begynne å vurdere levedyktigheten til et gitt prosjekt i frøstadiet.
Viktigste verktøy for produktledere: Generativ undersøkelse for oppdagelsesformål (f.eks. forretningsmodellkanvas)
Malcom Gladwell var hovedtaler på et av arrangementene våre i selskapet. I foredraget snakket han om mysterier – når det mangler informasjon og det trengs mer data for å oppnå større sikkerhet og ta en beslutning. Nye innovasjoner starter ofte på denne måten, og produktledere må vurdere ideer for å beslutte hvilke ideer de skal gå videre med. Å gjennomføre generative undersøkelser og deretter fylle ut en forretningsmodellkanvas er en god måte å evaluere viktige dimensjoner ved potensielle nye produkter på.
2) Produktifisering [Inkubasjonsstadiet]
Inkubasjonsstadiet handler om å ta et konsept med høye ambisjoner eller en utprøvd prototype fra idéfasen til implementering, med fokus på å utvikle en kundebase og en forretningsplan rundt levedyktigheten til en gitt funksjon eller et gitt verktøy.
Kort sagt er hovedmålet med inkubasjonsstadiet å «produktifisere» og «produksjonssette». I likhet med ideen om teknisk prototyping i frøstadiet fokuserer inkubasjonsstadiet på forretningsprototyping og forsøker å svare på et spørsmål: Er produktet levedyktig fra et forretningsperspektiv? Kan det tiltrekke seg en tilstrekkelig stor kundebase til å bli selvbærende?
Viktigste verktøy for produktledere: Evaluerende undersøkelse for innrammingsformål (f.eks. tjenestekart)
Malcom Gladwell snakket også om gåter – når det finnes store mengder data og utfordringen er å filtrere bort støyen. Evaluerende undersøkelser er en viktig ferdighet for en god produktleder, og utarbeidelse av et tjenestekart kan bidra til å holde fokus på funksjonene når man bygger et nytt produkt. Å vite hvilke oppgaver en bruker må utføre, og hvor smertepunktene ligger, rammer inn muligheten og hvilke problemer det er verdt å løse.
3) Lansering [Lanseringsstadiet]
Lanseringsstadiet handler om å bringe ett initiativ ut i markedet, etter at det har vist at det kan erobre markedet, utvide brukerbasen eller generere inntekter.
Dette stadiet gir næring til «Horisont 2»-initiativer, som i praksis innebærer å skalere denne ene omveltende innovasjonen, med høy sannsynlighet for å gi avkastning på investeringen innen 12–36 måneder.
Viktigste verktøy for produktledere: Tilrettelegging for lansering (f.eks. demonstrasjoner)
Å presentere et nytt produkt for en bredere gruppe interessenter, en gruppe kunder og markedet krever at du kan demonstrere produktet ditt. Det er også avgjørende for intern tilrettelegging, slik at andre funksjoner i selskapet forstår produktet ditt, og for å vise at du også kjenner produktet ditt. Dette er noe av det første vi krever at nye produktledere gjør når de overtar et nytt produkt.
4) Forbedring av drift og vedlikehold [Skaleringsstadiet]
Skaleringsfasen fokuserer på å finjustere ytelse, utnyttelse og full produksjonssetting av applikasjonen som helhet. Dette gjøres for å redusere de totale tekniske eierkostnadene, samtidig som optimaliseringen fortsetter.
Denne fasen fokuserer utelukkende på å støtte «Horisont 1»-arbeid, det vil si å optimalisere prosjekter for virksomhetsvekst og dermed gjøre dem i stand til å opprettholde innovasjon og virksomhetskritiske aktiviteter.
Viktig verktøy for produktledere: Blått hav-strategi (f.eks. strategikart)
I en tidligere del av karrieren hjalp jeg Fortune 500-selskaper med å drive innovasjon ved hjelp av konsepter fra boken av Renée Mauborgne og W. Chan Kim, Blått hav-strategi. Et av rammeverkene i boken er strategikartet, som hjelper med å identifisere hvor man bør investere for å skille seg ut. For å forenkle det kraftig er et strategikart en måte å se konkurransefaktorene i en bransje tydelig på. Når man skalerer et produkt, kan det å kjenne selskapets unike verdiforslag sammenlignet med konkurrentene bidra til å styre prioriteringene.
5) Løpende funksjonsutvikling [Drivfasen]
Drivfasen er den viktigste fasen i etablerte selskaper, ettersom disse produktene ofte står for størstedelen av de eksisterende inntektene. Denne fasen fokuserer på forbedringer av kundenes brukeropplevelse, optimaliseringer og på å skape så mye nytte og fortjeneste fra kunder og funksjoner som mulig.
Denne sonen opererer i «Horisont 1» med et tydelig fokus på betydelige inntekter og målet om et stadig mindre behov for brukerstøtte.
Viktig verktøy for produktledere: Prioritering (f.eks. rammeverk for verdi kontra kompleksitet)
I et tidligere selskap var dette alltid det siste steget etter at en løsning var utformet og individuelle funksjoner var prioritert. Det bidrar til å drive diskusjonen rundt avveiningen mellom verdi (eller kompleksitet) som påvirker ønskede bruksresultater, i motsetning til selve funksjonsspesifikasjonene. Dette er avgjørende for et modent produkt når ulike behov kanskje ikke gir samme betydningsfulle resultat.
Finnes det en person i verden du gjerne skulle hatt en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Jeg skulle gjerne ha møtt Adam Grant. Jeg har alltid vært interessert i organisasjonspsykologi og respekterer hvordan han klarer å destillere komplekse ideer til lettfattelige deler. Jeg skulle gjerne delt erfaringene mine med ham og utfordret ham på noen av ideene hans over et hyggelig måltid.
For mer innhold som dette kan du abonnere på nyhetsbrevet for produktledere.
