Utdanner innen produktledelse og tidligere produktdirektør sier at sprinter og veikart ble laget for en langsommere epoke innen produktarbeid

Ed Biden hadde CPO- og SVP-roller i teknologiselskaper før han grunnla Hustle Badger og ble underviser i produktledelse.

Vi satte oss ned med Ed for å få et innblikk i hvordan AI endrer bransjen. Her er det han fortalte oss.

Rollen har aldri endret seg så raskt

Jeg har jobbet med produkt i over tolv år, og jeg har aldri sett rollen endre seg så raskt.

Jeg begynte å utvikle mobil- og sosiale spill i Paris og Berlin tidlig på 2010-tallet. Deretter begynte jeg i Rocket Internet, hvor jeg lærte å lansere nye selskaper på uker i stedet for kvartaler. Etter at jeg flyttet til Storbritannia, ledet jeg produktarbeidet i Depop før oppkjøpet av Etsy, hadde CPO-roller i YunoJuno og FutureLearn, og ledet produktarbeid i stor skala som SVP i Jobandtalent da selskapet passerte én milliard euro i inntekter.

Jeg startet Hustle Badger for å undervise i pragmatisk, moderne produktledelse. På den tiden var det meste av opplæringen i produktledelse enten teori i MBA-stil eller dyrking av rammeverk; ingen av delene samsvarte med den rotete virkeligheten ved å lede produktteam. Jeg ønsket å bygge det jeg selv ville ha ønsket som produktansvarlig: praktiske kurs, et fellesskap og ukentlige arrangementer basert på det som fungerer.

Siden 2024 har AI blitt et viktig fokusområde for det vi underviser i. Jeg holder kurs i kohorter om å bygge med AI, ta i bruk AI-agenter og hva som endrer seg for produktledere når verktøyene skifter så raskt. Målgruppen består hovedsakelig av senior-PM-er og CPO-er som prøver å lede transformasjon i sine egne team.

Hvordan AI-verktøy for koding endrer produktledelse

For ett år siden hadde vi et byrå på fast avtale for alt teknisk arbeid i Hustle Badger. Vi er et lite team, og ingen av oss har ingeniørbakgrunn, så vi antok at alt utover standardisert SaaS krevde et eksternt firma.

Det er over. Nå utfører vi alt det tekniske arbeidet vårt internt ved hjelp av AI-verktøy for koding: tilpassede interne verktøy, integrasjoner med tredjeparter, plattformmigreringer og ny funksjonalitet rettet mot kunder. Det er det samme omfanget av arbeid som et typisk selskap ville ha ansatt et lite ingeniørteam for.

Jeg bruker utelukkende kodefanen i Claude Desktop til dette. Jeg gir Claude en kort beskrivelse, får den til å undersøke temaet og presentere alternativer, gir den deretter tilbakemeldinger og jobber videre til vi når det resultatet jeg foretrekker.

De fleste produktledere undervurderer hvor mye som endret seg som følge av disse AI-verktøyene for koding. De åpenbare gevinstene var hastighet og kostnader. Vi leverer på dager det som tidligere tok uker, og vi betaler ikke byråhonorarer. De mindre åpenbare gevinstene handlet om hvordan tilbakemeldingssløyfen endret seg. Når en person uten teknisk bakgrunn kan lage en prototype, lansere og videreutvikle noe selv, utsetter vi ikke beslutninger. Det finnes ingen «la meg sjekke med utviklingsteamet» eller «vi prioriterer det i neste sprint». Avstanden mellom å bestemme seg og å gjennomføre krymper til timer.

Og det finnes en bredere konsekvens. Listen over hvem som trenger å lære seg AI-verktøy, har flyttet seg. Det gjelder ikke bare ingeniører, ikke bare designere; det gjelder alle som jobber med å bygge eller forme noe. Hvis et ikke-teknisk team kan drive et ekte programvareprodukt, bør enhver produktleder spørre hva deres eget team kunne ha gjort dersom alle tok i bruk disse verktøyene med samme intensitet.

Hvorfor produktoppgaver bør deles inn i tre kategorier

Jeg deler oppgaver inn i tre kategorier.

Den første er alt AI nå gjør fra ende til annen. For oss gjelder det å skrive kode, ta imot nye studenter og noe promotering i sosiale kanaler.

Den andre er aktiviteter der AI er med i prosessen, men hvor et menneske tar beslutningen. Det omfatter alle diskusjonene våre om teknisk arkitektur, innholdsutvikling og noe aktivitet i sosiale medier. AI forsterker nesten alt vi gjør, og vi satser på det i aktivitetene med størst effekt.

Den tredje er det som uttrykkelig forblir menneskelig. Det omfatter samtaler med kunder i sanntid, salgsrelasjoner og undervisning, som jeg fortsatt gjør selv i rommet. Det omfatter også redaksjonelle valg som stemme, standpunktene vi tar og det vi nekter å si. Og det omfatter alt som krever at man leser rommet, bygger tillit eller står fast når noen sier imot.

Grunnen er ikke at AI ikke kunne ha simulert noe av dette; det er at verdien kommer fra at en person er til stede, eller fra at et menneske tar ansvar for beslutningen.

Ed States

Jeg deler oppgaver inn i tre kategorier. Grunnen er ikke at AI ikke kunne simulere noen av disse; det er at verdien kommer fra at en person er til stede, eller fra at et menneske eier beslutningen.

Slik kan AI-chatboter endre navigasjonen på nettstedet

En av våre viktigste AI-integrasjoner er en chatbot på nettstedet vårt som bruker innholdsbiblioteket vårt – artikler, kursmateriell, innlegg og rammeverk. Den er nå en av de viktigste måtene folk samhandler med nettstedet på, ved siden av navigasjonen.

Det alene endret hvordan folk oppdager innholdet vårt. Vi bygget opp et omfattende bibliotek over flere år, og det meste av det var i praksis usynlig. Folk kom til én enkelt artikkel fra et søk og forlot nettstedet. Chatboten lar besøkende beskrive et problem med sine egne ord og leder dem til de tre eller fire delene som svarer på det.

Hvorfor AI krever en ny utforming av sprint- og kapasitetsplanlegging

Systemet de fleste produktledere aktivt bør utforme på nytt, er sprint- og kapasitetsplanlegging.

Jeg hadde Johnny Quach, CPO i MotorK, som gjest på et Hustle Badger-arrangement. MotorK er en 15 år gammel vertikal SaaS-virksomhet, ikke et AI-basert selskap. De har nå fjernet sprinter, fjernet Jira – oppgaver skrives direkte i Cursor fordi modellen leser kodebasen og produserer mer detaljerte oppgaver enn et menneske – og redusert teamene med tretti til trettifem prosent.

De omstrukturerer hele applikasjoner på dager, selv om utviklingsavdelingen opprinnelig anslo at det ville ta måneder. Som Johnny sa, forutsetter metodene de fleste selskaper bruker for å organisere team, en kapasitet på X. Når du endrer kapasiteten med en størrelsesorden, er hele systemet plutselig utformet for feil problem.

Det er denne nye utformingen de fleste produktledere er for forsiktige med. Alle rammeverk de fleste team bygger arbeidet sitt på – Scrum, SAFe, toukerssprinter og kvartalsplanlegging – ble utviklet for et miljø der kapasiteten endret seg med ti eller tjue prosent i året. Planleggingsrytmen ga mening i det tempoet. Men team som bruker AI godt, opplever nå at kapasiteten endrer seg fem til ti ganger mer i løpet av måneder.

Alle artefakter nedstrøms fra denne antakelsen – som sprintlengde, oppgavepoeng, avhengighetsplanlegging og salgsforpliktelser i veikartet – blir et friksjonslag, ikke et verktøy for koordinering.

Upopulære råd

Her er tre råd, og alle er upopulære.

For det første: gjør arbeidet selv. Du kan ikke delegere læringen av disse verktøyene, og du kan ikke lede et team gjennom en transformasjon du ikke forstår fra innsiden. Jeg ser CPO-er bestille AI-strategier, arrangere samlinger utenfor kontoret for ledelsen og godkjenne verktøybudsjetter for alle andre enn seg selv. Lederne som lykkes med dette, er de som bruker en time hver dag på å bruke verktøyene teamene deres bruker. Det finnes ingen snarvei.

For det andre: slutt å vente på klarhet. Fristelsen akkurat nå er å utsette store beslutninger til støvet har lagt seg, fordi modellfronten flytter seg hver sjette uke, og det føles for tidlig å forplikte seg til en teknologistakk. Støvet kommer ikke til å legge seg. Lederne som lykkes, er de som raskt gjør små, reversible satsinger, lærer av dem og oppdaterer seg raskt.

For det tredje: definer på nytt hva teamet ditt skal brukes til. Et team som leverte godt i 2024, er ikke nødvendigvis et team som leverer godt i 2026. Flaskehalsen har flyttet seg fra «Kan vi bygge det?» til «Vet vi hva det er verdt å bygge?» Det endrer hvem du ansetter, hva du måler, hvordan du organiserer deg og hva god ytelse innebærer.

Det dypere poenget: Dette er ikke bare et skifte i verktøy, prosesser eller bemanning. Det er alle tre på én gang, og det skjer raskt. Det berører alle deler av hvordan en produktorganisasjon fungerer.

Følg med

Du kan følge med på arbeidet til Ed Biden på LinkedIn. Ta også en titt på Hustle Badger.

Flere ekspertintervjuer kommer i The CPO Club!