En produktleders spesifikke rolle vil variere fra selskap til selskap. Likevel må alle produktledere balansere mange sider ved jobben, blant annet kundenes behov, en visjon for nye produkter og prosjektteamet. Så hvilke verktøy og strategier trengs for å skape en vellykket karriere som produktleder? Hva er de «5 tingene du trenger for å skape en vellykket karriere som produktleder»? I denne intervjuserien snakker vi med produktledere, gründere og forfattere som kan svare på disse spørsmålene gjennom historier og innsikt fra sine erfaringer. Som en del av denne serien hadde vi gleden av å intervjue Diego Schmunis.
Diego Schmunis
Diego er en veteran fra teknologi- og produktbransjen med 20 års erfaring fra arbeid i en rekke oppstartsbedrifter, og han trives med å samarbeide med ledergrupper for å bidra til å skape og drive produktvisjonen, strategien og gjennomføringen. Han er for tiden produktleder for en oppstartsbedrift som arbeider i det skjulte, og som har fått støtte fra Redesign Health.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Leserne våre synes det er fascinerende å følge utviklingen i en persons karriere. Kan du gi meg en kort gjennomgang av karrieren din, fra din aller første jobb til stillingen du har nå?
Ok, dette kan bli en lang historie, men jeg skal prøve å oppsummere.
Mens jeg studerte statsvitenskap på universitetet, jobbet jeg også som DJ på ulike nattklubber i San Francisco og på private arrangementer. Dette var på midten av 90-tallet, da desktoppublisering så vidt begynte å bli vanlig. Hver kveld, etter at vi var ferdige på klubben, dro partneren min og jeg til Kinkos for å utforme løpesedler for å promotere den neste festen vår. Det var da jeg først begynte å lære å bruke en datamaskin og programvare for desktoppublisering. Ikke lenge etterpå innså moren min klokelig at datamaskin- og dataferdigheter kom til å bli viktige, og kjøpte min første datamaskin til meg (en Apple Quadra 650). Etter det brukte jeg hvert ledige minutt på å lære hvordan jeg skulle bruke den og lære så mange programmer som mulig.
Omtrent to år senere kom min beste venn bort til meg og sa: «Diego, jeg ser hvor glad du er i å jobbe med datamaskiner og lære å bruke forskjellig programvare. Hva synes du om å jobbe i et programvareselskap – få et innblikk bak kulissene og lære hva som skal til for å lage dem? Jeg har en venn som leder en QA-gruppe og ser etter testere.» Han sa at de skulle gi meg tre måltider om dagen OG betale meg! WOW! Seriøst? Dere skal gi meg mat OG betale meg for å spille videospill? Skriv meg opp! (Dette viste seg å være en jobb hos Imagination Networks, som ble skilt ut fra Sierra Online og sannsynligvis var det første virkelig nettbaserte videospillselskapet. Til slutt ble vi kjøpt opp av AOL.)
De fleste produktlederne jeg har snakket med, har på en eller annen måte «havnet» i produktledelse og har blitt lidenskapelig opptatt av jobben. Hva var den viktigste hendelsen i livet ditt som ledet deg inn på denne veien?
Etter å ha jobbet for Imagination Networks og AOL jobbet jeg for noen andre oppstartsbedrifter under dotcom-boomen (før boblen sprakk), samtidig som jeg klatret på QA-karrierestigen.
Rundt 2009 startet den samme vennen som hadde hjulpet meg med å få jobben hos Imagination Networks, en ny enhet i et velkjent og etablert søkemotorselskap. Han lette etter noen flere til QA-teamet og tilbød meg en stilling. På dette tidspunktet hadde jeg i den forrige oppstartsbedriften blitt QA-direktør, og jeg begynte å føle at jeg hadde nådd et punkt i karrieren der jeg måtte gjøre en endring hvis jeg ønsket å fortsette å lære og utvikle meg.
For meg var alternativene å bli mer teknisk og bli utvikler, eller å gå over til produktledelse. Jeg valgte produkt.
Det var to grunner til dette. For det første hadde jeg noen år tidligere tatt en toårig utdanning i grafisk design og multimedia. Selv om jeg ikke ønsket å bli designer, hadde jeg alltid sett på meg selv som en visuell og kreativ tenker, og jeg ønsket en rolle der jeg kunne utøve denne kreativiteten i kombinasjon med kritisk tenkning. Den andre grunnen var at jeg fra et QA-perspektiv alltid følte at vi i den rollen var siste ledd i kjeden, og at vi var på vei rett inn i produksjon med mindre vi kunne finne og begrunne godt en grunn til at produktet ikke var klart for lansering. Jeg hadde sterke meninger om brukervennlighet og design, og om hvordan produkter kunne implementeres bedre, så hvorfor ikke gå fra å være siste ledd i kjeden til å være helt fremst?
Så jeg «havnet» ikke akkurat i produktledelse. Det var snarere en bevisst, planlagt og gjennomtenkt beslutning som krevde mye hardt arbeid og pågangsmot. Jeg er svært takknemlig for menneskene som ga meg en sjanse og min første rolle som PM.
Jeg har ofte hørt fra folk som jobber som produktledere, at det er vanskelig å forklare familie og venner hva de gjør. Hva sier du når noen spør: «Hva jobber du med?»
Kan jeg bruke en replikk fra Liam Neeson i filmen Taken? «Det jeg har, er et helt bestemt sett med ferdigheter. Ferdigheter jeg har tilegnet meg gjennom en svært lang karriere. Ferdigheter som gjør meg til en drømme-PM for folk som deg.» Ok, la oss være seriøse her!
På et eller annet vis har det aldri virket særlig vanskelig for meg å forklare hva jeg lever av (kanskje jeg bare har veldig snille, støttende og løgnaktige venner og familiemedlemmer som trodde at det ville såre følelsene mine hvis de ikke forsto det?).
Forklaringene jeg gir, har helt klart utviklet seg gjennom årene etter hvert som jobben og karrieren min har vokst og endret seg.
I begynnelsen pleide jeg å si noe i retning av: «Jeg forteller designere og programmerere hvordan programvareproduktet må se ut og fungere.» (Legg merke til at det ennå ikke er noen bevissthet om verken brukeren eller behovet for samarbeid.) Etter noen år og litt mer erfaring begynte jeg å beskrive jobben min slik: «Jobben min er å forstå virksomhetens behov og visjon og komme opp med ideer til hvordan jeg kan hjelpe virksomheten med å nå målene sine og generere inntekter. Jeg skriver kravene og går deretter gjennom dem sammen med designere og ingeniører for å sikre at de forstår hva som forventes.»
Ok, forståelsen min av rollen min begynner å bevege seg i riktig retning. Jeg er bevisst på og klar over at jeg ikke bare kan bygge et hvilket som helst produkt. At jeg må bidra til å bygge mot et verdifullt resultat. Jeg begynte også å forstå at produktutvikling er en lagidrett, og at jeg trenger andre team for å nå målene. Likevel er det fortsatt mye rom for vekst og forbedring.
På et tidspunkt gikk det opp for meg at det ikke spilte noen rolle hvor godt teamet mitt og jeg syntes produktet var, for hvis ingen kjøpte det, mislyktes vi likevel. Derfor begynte jeg fra det tidspunktet å si noe i denne retningen: «Jobben min er å forstå behovene (ikke nødvendigvis ønskene) til brukerne våre og hvordan vi best kan møte dem med produktene våre, på en måte som gjør at vi ved å løse brukerens problem også hjelper selskapet nærmere visjonen og målene sine. Jeg samarbeider med et bredt spekter av team, fra design og utvikling til salg og markedsføring. Jeg innhenter innspill fra ulike kilder, søker samkjøring og hjelper deretter produktteamene med å planlegge gjennomføringen vår, slik at vi kan lansere disse løsningene i markedet.» Nå begynner ting å henge bedre sammen. Det finnes en bevissthet om og empati for brukeren, en forståelse av at selskapets mål må nås underveis, og en erkjennelse av at produktutvikling er en praktisk lagidrett basert på tett kontakt, og at jeg bare kan oppnå ting gjennom og på grunn av alle de andre teamene i organisasjonen.
Nå, med noen flere erfaringer i bagasjen, litt klokere og med en god del mer grått hår, sammenfattet jeg det jeg gjør slik: «Jeg håndterer og løser problemer. Jeg bidrar til å løse problemer for brukerne våre og virksomheten vår. Jeg oppnår dette gjennom samarbeid og ved å jobbe med og for ulike team og interessenter i organisasjonen min. Jeg er tilretteleggeren og muliggjøreren som gjør det mulig for teamene som faktisk bygger produktet, å jobbe effektivt og med fullt fokus, slik at vi kan nå våre felles resultater og mål.»
Heldigvis har jeg aldri måttet ta i bruk det andre «ferdighetssettet» mitt.
La oss late som om penger og sosial status ikke finnes – hva er viktigst for deg ved arbeidet ditt? Hva er ledestjernen i karrieren din?
Eiendomsmeglere har et uttrykk som går omtrent slik: «Beliggenhet, beliggenhet, BELIGGENHET!»
For meg er det: «team, TEAM, TEAM!»
Jeg tror ikke at produkter lykkes eller mislykkes. Jeg tror det er team som gjør det. Og noe som bidrar til å gjøre team i stand til å lykkes, er kulturen og lederskapet i hele organisasjonen.
Et annet uttrykk fra venturekapitalister når de vurderer investeringsmuligheter, er: «Vi vil heller investere i et A-team med en B-idé enn i en A-idé med et B-team.»
Et produkts fiasko er vanligvis et uttrykk for hvor godt en gruppe individer klarer å komme sammen for å samarbeide, være uenige, forplikte seg, samkjøre seg og trekke i samme retning.
For å bruke en formulering fra en av favorittfilmene mine: «Den virkelige magien ligger i å ta fire sterke solonumre og få dem til å fungere sammen.» (Jeg skal gi deg et hint for å finne ut hvilken film det er: Jeg studerer nærmagi.)
Det er helt klart en viktig ingrediens å ha sterke individuelle bidragsytere, men selv de sterkeste og smarteste individene i verden vil være til liten nytte for deg, brukerne dine eller selskapet ditt hvis de ikke klarer å jobbe godt sammen.
Så for meg begynner og slutter alt med sterke team som virkelig får støtte og myndighet gjennom en sterk kultur og et omsorgsfullt, engasjert og støttende lederteam.
Kan du fortelle meg en historie fra yrkeslivet ditt som gjør deg litt følelsesmessig berørt – et øyeblikk da du visste at du hadde valgt riktig yrkesretning?
Vent litt! Dette er vel ikke et av de skjulte kamera-øyeblikkene der du får meg til å gråte offentlig?
Jeg har egentlig ikke én bestemt opplevelse som dukker opp som det avgjørende øyeblikket da jeg visste at jeg hadde valgt riktig karriere. Men jeg må si at når jeg får muligheten til å tilbringe tid med kundene mine og se ansiktene deres lyse opp når vi viser dem produktet vårt – og du kan se at de forstår hvordan det kommer til å forbedre livene deres eller løse et bestemt problem de har hatt – gir det meg den varme og gode følelsen av at jeg tilfører verden verdi og bidrar til å gjøre noens liv litt bedre!
Hvilke egenskaper mener du gjør noen godt egnet til produktledelse? Og motsatt: Hvilke trekk ville fått deg til å nøle med å anbefale dette yrket?
Som en oppfølging av det forrige spørsmålet og svaret føler jeg behov for igjen å understreke at det ikke finnes ett sett med egenskaper som passer for alle, og som gjør noen godt egnet til å bli produktleder eller ikke. Det avhenger av kandidatens erfaringsnivå og av hva og hvordan en virksomhet har tenkt å bruke rollen.
Når det er sagt, finnes det noen vanlige egenskaper som kan indikere om en person vil være godt egnet til en generell rolle som PM eller ikke.
La oss begynne med noen beskrivelser:
- Det typiske Venn-diagrammet som brukes til å representere produktledere, plasserer oss i skjæringspunktet mellom brukeropplevelse, teknologi og forretning, men jeg synes virkelig at dette er en overforenkling.
- Produktledelse er i sin kjerne kunsten og vitenskapen å håndtere og løse problemer.
- Et vanlig uttrykk er «Vi har alt ansvaret, men ingen av makten.»
- Her er min beskrivelse av hvordan det føles å være produktleder: «Det er som å stå midt i en kategori 5-orkan mens du padler som besatt.»
Du har altså i utgangspunktet tusen ting som flyr rundt deg hele tiden, med nok fart og kraft til å rive hodet rett av deg. Hvordan overlever du?
For det første må du være komfortabel med kaos og tvetydighet. Særlig i oppstartsbedrifter på et svært tidlig stadium. Det finnes ingen vei utenom dette. Men selv om du må være komfortabel med kaos og tvetydighet, må du kunne innføre beste praksis og prosesser for produktutvikling for å forsøke å skape en viss orden i galskapen. Siden du må være komfortabel med tvetydighet, bør du også alltid strebe etter å avklare og løse tvetydigheten. Tvetydighet fører til at man bygger dårlige produkter. Punktum. Du må bruke mye tid på å forstå problemer, søke klarhet og finne måter å kommunisere innsikter, behov og krav til andre team i organisasjonen på en direkte og tydelig måte. Og dette er utfordrende fordi en produktleder, som uttrykket sier, «har alt ansvaret og ingen av makten». Derfor må du kunne opparbeide deg andres tillit til deg og beslutningene dine, slik at de ønsker å bli med deg på en reise og jobbe hardt for å gjøre hele teamet vellykket.
Jeg bruker vanligvis tre analogier for å beskrive kjernefunksjonene til en PM:
- Du er en arkitekt: Du må kunne visualisere hvordan resultatet skal se ut og fungere, og formulere visjonen (HVA-et og HVORFOR-et) svært tydelig for byggteamet ditt (design og utvikling), som er de som skal bygge produktet du bare kan se for deg.
- Du er en flygeleder: En del av jobben din er å håndtere konkurrerende prioriteringer, endrede krav, mangel på ressurser og alle andre utfordringer som har en tendens til å oppstå når man bygger produkter, samt sørge for at alle har en tydelig vei foran seg slik at de kan komme trygt inn for landing.
- Du er en orkesterdirigent: PM-er bygger egentlig ingen produkter. Det gjør design- og utviklingsteamene. Men jobben vår er å sørge for at hver del av orkesteret (det vil si hvert team) låter og presterer så godt som evnene deres tilsier, og deretter at de låter og fungerer godt som en enhet. Hvis du har gjort jobben din riktig, bør ikke teamet ditt gå glipp av en eneste takt dersom du skulle bli overkjørt av den berømte bussen på åpningskvelden. Forestillingen må fortsette!
For å oppsummere: En PM bør elske problemer og være komfortabel med tvetydighet. Kunne skape orden i galskapen. Være en god kommunikator og tilrettelegger. Være ydmyk og ha empati for brukerne og teamene dine. Være en god tjenende leder. Gjøre alt du kan for å hjelpe menneskene rundt deg med å lykkes. Vi lykkes på grunn av teamene våre, ikke på grunn av ÉN person.
På den annen side er de få tingene jeg mener ikke bidrar til å være en sterk produktleder, mangel på ydmykhet og empati (for eksempel arroganse og behovet for alltid å ha rett). Å være mer interessert i å bygge løsninger enn i først å forstå problemet (dette ser jeg ganske ofte: team som diskuterer problemet i fem minutter og deretter umiddelbart går over til å finne løsninger – for å sitere Einstein: «Hvis jeg hadde én time på å løse et problem, ville jeg brukt 55 minutter på å tenke på problemet og fem minutter på å tenke på løsninger.»). Å tro at du alltid må ha alle svarene og alltid ha rett. Det kommer du ikke til å ha. Og vellykket produktutvikling er en lagidrett med kontakt – tenk rugby, ikke golf!
Når du tenker på det sterkeste teamet du noen gang har jobbet med, hvorfor tror du at teamet fungerte så godt sammen, og kan du huske en anekdote som illustrerer dynamikken?
Det er som å spørre en far med flere barn om hvilket av dem som er favoritten hans! Heldigvis har jeg bare ett barn.
Jeg har jobbet med mange team, og jeg har virkelig satt pris på hvert eneste av dem. Grunnen til at jeg kan velge ett fremfor alle de andre, er at hvert av dem har vært et unikt team under et unikt sett av omstendigheter og har gitt meg et unikt sett med erfaringer, lærdommer og muligheter for utvikling. Jeg har lært så mye av hvert enkelt av dem at det ville være fullstendig urettferdig å sammenligne dem og si at ett var bedre enn et annet.
Selvfølgelig hadde noen team litt flere opp- og nedturer, krumspring og vendinger enn andre. Noen krevde en fastere tilnærming til ledelse, mens andre var litt mer modne og fungerte bedre sammen.
Det er mange ting som gjør team vellykkede eller ikke, og dette kunne i seg selv ha blitt en bok eller et helt annet intervju. Når vi først snakker om bøker: Hvis jeg skulle sammenfatte hva jeg mener kjennetegner de beste teamene, vil jeg støtte meg på det forfatteren Patrick Lencioni skrev om i boken sin: «De fem dysfunksjonene i et team» (jeg kan ikke anbefale denne boken nok. Moren min kjøpte et eksemplar til meg i 2013, og jeg har lest denne boken hvert år siden):
· Fravær av tillit
· Frykt for konflikt
· Mangel på forpliktelse
· Unngåelse av ansvarlighet
· Manglende oppmerksomhet på resultater
De beste teamene jeg har jobbet med, har vært sammensatt av personer med høy emosjonell intelligens, og der vi alle kollektivt praktiserte psykologisk trygghet og forsøkte å være bevisste på disse dysfunksjonene, samt forpliktelsen overfor teamet og hverandre til å jobbe hardt for å forbedre dem.
Mye av teorien rundt prosjektledelse fokuserer på rammeverk og metoder. Kan du huske en situasjon du har håndtert, der du har måttet legge disse tingene til side og finne en unik løsning på et problem?
Ved hvert eneste selskap jeg har jobbet for som produktleder! Selv om det kan virke som om to selskaper som opererer innenfor det samme området, retter seg mot den samme kunden og har svært like løsninger, erkjenner man ved nærmere undersøkelse at de ikke er det. De kan befinne seg på litt forskjellige punkter i vekst- og modenhetsforløpet. De kan ha forskjellige forretningsmodeller, og de har helt klart svært forskjellige team, kulturer og ledelse. Det som fungerer for ett selskap, vil mest sannsynlig ikke fungere for det andre. Når det gjelder rammeverk og metoder, passer ikke én størrelse for alle. Bare se på alle selskapene som prøvde å implementere Spotifys modell med faggrupper og grupper, og mislyktes fullstendig. Hvorfor mislyktes de? Fordi de ikke var Spotify.
Jeg har stor tro på prosesser. Jeg mener at prosesser hjelper en gruppe individer med å samarbeide effektivt (team! Husk det?) for å oppnå et felles mål. Prosess er måten vi får ting gjort på. Byråkrati er prosesser som står i veien for å få ting gjort.
Men du må tilpasse prosessene, rammeverkene og metodene til teamet. Ikke omvendt. Hvis du prøver å tvinge et team til å ta i bruk en metode, kan du oppnå noen kortsiktige gevinster, men så ender du opp som de selskapene som prøvde å kopiere Spotifys modell.
Selskapet ditt, produktene dine og menneskene dine er unike, og de fortjener å delta i idéutviklingen, utformingen og implementeringen av prosessene de skal arbeide innenfor. Og de bør få friheten og fleksibiliteten til å fortsette å tilpasse, endre og forbedre disse prosessene når de slutter å fungere. Eller kaste dem alle bort og begynne på nytt.
Hva er dine «5 ting du trenger for å skape en vellykket karriere som produktleder», og hvorfor?
1 . Ydmykhet: De beste produktene bygges ikke av én enkeltperson. Uansett hvor visjonær eller genial entreprenør du måtte være (noe du mest sannsynlig tror at du er), bygges gode produkter av gode team. Selv i de mest individuelle av alle idretter (som ultramaratonløping eller golf) finnes det alltid et team av talentfulle og støttende personer som bidrar med kjærlighet, svette og tårer for å oppnå et vellykket resultat. De beste produktlederne vet og forstår at produktutvikling er en praktisk lagidrett med tett samarbeid, og de vet at den beste måten å bygge de beste produktene på er å samarbeide med et team som bringer en rekke ideer og synspunkter til bordet, slik at man unngår gruppeskjevhet, og at det til syvende og sist er den beste ideen som skal implementeres, ikke den produktlederen fant på. De beste og mest innflytelsesrike produktlederne legger egoet sitt igjen ved døren og forventer det samme av alle i teamene sine.
2 . Empati: Kunder ønsker ikke nødvendigvis å betale oss for å bygge løsninger som vi liker eller mener er best (det finnes et gammelt uttrykk som sier: «bli forelsket i problemet, ikke i løsningen»). Kunder betaler oss for å løse problemene deres. Prøv å be en potensiell kunde om å gi deg penger for «dine» ideer eller løsninger, og se hvor raskt de går sin vei med pengene sine. Fortell nå en kunde, eller enda bedre, vis ham eller henne hvordan løsningen din løser problemet deres direkte, enkelt, effektivt og til en svært gunstig pris, og sannsynligvis vil du, hvis du finner andre kunder som denne, få problemer med å holde tritt med bestillingene som kommer inn. På samme måte som poenget ovenfor om behovet for å være ydmyk overfor teamet ditt, må du også ha en sterk følelse av empati for de fremtidige brukerne dine. Bry deg oppriktig og dypt om dem og utfordringene og problemene de møter i hverdagen. Slik de beste skuespillerne blir karakterene sine for å fremstille dem presist, må du forsøke å se og føle ting fra kundens perspektiv.
3 . Åpenhet: En av de vanligste feilene jeg ser at produktledere gjør, i tillegg til andre team som samarbeider om produktutvikling, er å gå for raskt og for tidlig over til å finne løsninger, komme over en lovende idé og deretter gå fullt inn for å definere kravene og alle detaljene uten å gi andre alternativer og deres respektive avveininger nok tid, innsats og omtanke. Som det heter: «Det finnes mer enn én måte å flå en katt på», men hvis du allerede har bestemt deg, så å si trukket ned persiennene, vil du gå glipp av alle de andre måtene du kunne ha nærmet deg problemet på. Åpenhet henger også tett sammen med den første verdien, ydmykhet, og det å innse at det at du er produktleder, ikke betyr at alle ideene (gode og/eller dårlige) må komme fra deg. Gode ideer, akkurat som ledelse, kan komme hvor som helst fra og fra hvem som helst. Bare et åpent og ydmykt sinn kan gjøre dette mulig.
4 . Kjærlighet til problemer: Si det høyt: JEG ELSKER PROBLEMER, JEG ELSKER PROBLEMER, JEG ELSKER PROBLEMER! Tittelen vår er kanskje produktleder, men i kjernen er produktledelse kunsten og vitenskapen å håndtere og løse problemer. Hvis du ikke bryr deg om å gå i dybden på problemene kundene dine møter, bør du ikke forvente at kundene dine skal elske – langt mindre betale for – produktene og løsningene dine. Forleden hørte jeg følgende sitat i en TED-forelesning: «Magi er bare et problem du ikke kan løse», sagt av hovedforedragsholderen og tryllekunstneren Vinh Giang. Jeg mener det passer helt utmerket på produktledelse. Et av målene våre bør være å skape magiske opplevelser for menneskene som bruker produktene og løsningene våre, og for å gjøre det må vi begynne med å omfavne problemområdet fullt ut og glede oss over det.
5. Still gode spørsmål: «Vi har to ører og én munn, slik at vi kan lytte dobbelt så mye som vi snakker.» Dette sitatet fra den berømte stoiske filosofen Epiktet viser oss hvor viktig det er å lytte til andre når de snakker om problemene og utfordringene sine, slik at vi kan utvikle empati for dem. Dette vil gjennom vår kollektive ydmykhet som team, vår åpenhet og vår kjærlighet til kundenes problemer føre oss til å skape magiske løsninger. Utfordringen er at kundene noen ganger ikke vet nøyaktig hva de trenger (en viktig ferdighet for en produktansvarlig er å kunne skjelne mellom og skille kundenes ønsker fra behov, noen ganger lære dem forskjellen, og fokusere på å tilfredsstille behovene først).
Som Steve Jobs berømt sa: «Folk vet ikke hva de vil ha før du viser dem det.» Veien vi må gå for å finne ut hva kundene trenger, går derfor gjennom å vite hvordan man stiller gode spørsmål. Hva er et godt spørsmål? Vel, det er et godt spørsmål i seg selv. Men jeg vil si dette: Generelt sett er et godt spørsmål først og fremst et åpent spørsmål. Et spørsmål som lar to eller flere mennesker ha en åpen, ærlig og fordomsfri samtale. Det er også et spørsmål som for hvert svar det gir, utløser 3–5 oppfølgingsspørsmål og noen avstikkere å utforske. Gode spørsmål hjelper oss ikke bare med å forstå kundenes problemer bedre og i dybden, men er også frøet som begynner å skape en god forståelse, noe som fører til bedre ideer og løsninger.
Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville skape mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva ville det vært? Du vet aldri hva ideen din kan utløse.
Jeg vil sitere en av mine favorittfigurer blant stoikerne, Marcus Aurelius: «Ikke kast bort mer tid på å diskutere hva et godt menneske bør være. Vær et godt menneske.» Vær et godt menneske. Vær ydmyk og empatisk. Bry deg om andre, brukerne dine og teamet ditt.
Husk dem som kom før deg, dem som trodde på deg og ga deg muligheter til å lære og utvikle deg, og som tilga deg da du gjorde feil, slik at du kan hjelpe når du møter noen som nettopp har begynt på livet eller karrieren sin. Gi det videre.
For flere intervjuer som dette, abonner på nyhetsbrevet til The CPO Club.
