Det finnes ikke noe alternativ til digital transformasjon. Visjonære selskaper vil skape nye strategiske muligheter for seg selv – de som ikke tilpasser seg, vil mislykkes.
Jeff Bezos, administrerende direktør i Amazon
De siste 25 årene har en digital revolusjon fullstendig forvandlet næringslivet over hele verden. Nye teknologier har blitt tatt i bruk for å skape nye forretningsmodeller på nettet, og etablerte aktører som har eksistert i flere tiår, ser markedsandelen sin smuldre bort.
Tenk bare på antallet bransjer som har blitt fullstendig omveltet de siste 20 årene: betalings- og banksektoren (PayPal! Monzo!). Tradisjonell butikkhandel (all netthandel!), hoteller (airbnb!), reiseliv (bestilling på nettet, tilbuds-, anmeldelses- og sammenligningssider!). Listen er endeløs.
Tradisjonelle «offline»-selskaper (jeg kommer til å kalle dem «tradisjonelle selskaper» i denne artikkelen) innser at de må endre seg hvis de skal fortsette å konkurrere i dette nye og stadig raskere skiftende markedet. Disse selskapene står overfor en rekke utfordringer:
- Mangel på ekspertise innen toppmoderne teknologi.
- Mangel på organisering og kultur for å tilpasse seg raskt i en verden i rask endring.
- Mangel på ferdigheter og organisering rundt kundebehov for å optimalisere virksomheten rundt kundeverdi.
Konsulenter tjener store penger på å gi tradisjonelle selskaper råd om hvordan de kan endre seg og forbli konkurransedyktige i denne nye verdenen – gjennom digital transformasjon!
I tillegg til omfattende omorganiseringer innebærer dette vanligvis å ansette interne utviklingsteam for digitale produkter. Disse blir partnere for interessenter i virksomheten og videreutvikler selskapets produkter kontinuerlig.
En viktig rolle som ikke ofte nevnes i diskusjonen om digital transformasjon, er produktledelse, til tross for at produktledere allerede har mange ferdigheter som er avgjørende i dette miljøet:
- Fokus på kundebehov så vel som virksomhetens behov.
- Kompetanse til å prioritere og kontinuerlig levere verdi raskt.
- Evne til å endre retning raskt hvis omstendighetene endrer seg eller ny innsikt oppstår.
I denne artikkelen ønsker jeg å trekke på min egen erfaring med utfordringer knyttet til digital transformasjon i to svært ulike miljøer. Det ene var et veletablert britisk selskap innen hotell- og serveringsbransjen, og det andre var en stor britisk veldedig organisasjon. Dette var for rundt 5–7 år siden, så mye har endret seg i disse selskapene. Jeg var den første produktlederen noensinne i hvert av disse selskapene ved begynnelsen av transformasjonsprosessen.
- Verden før digitale produktledere
- 7 tips for å få interessentene på din side
- Hvordan introdusere smidige arbeidsmetoder?
- Før du påtar deg en produktrolle innen digital transformasjon
Verden før digitale produktledere
Som produktleder i et miljø preget av digital transformasjon er det viktig å forstå hva som var på plass før du kom inn, for å forstå omfanget av endringene.
Selv et svært tradisjonelt, helt analogt selskap vil nå ha en eller annen form for digital tilstedeværelse. Ofte ble disse digitale «produktene» utviklet av eksterne byråer eller innleide eksterne utviklingsteam som et enkeltstående prosjekt.
Disse selskapene pleide å mangle tverrfunksjonelle, interne produktteam med ekspertise på produktene eller teknologien.
Her er to eksempler på hvordan programvare tidligere ble utviklet, og hvilke tilhørende utfordringer som måtte håndteres.
Interessenter får bygget ting direkte eksternt
Ettersom det ikke fantes noe internt team som kunne utvikle programvare, måtte interessentene gå utenfor selskapet for å få ting bygget. Dette ble vanligvis gjort av et byrå, som kunne levere alt fra design til utvikling.
I mitt tilfelle var det slik innsamlingsteamene i den veldedige organisasjonen arbeidet. De hadde egne budsjetter for å utvikle innsamlingskampanjene sine og samarbeidet med et selvvalgt byrå for å utvikle hvert kampanjenettsted som en helt frittstående enhet. De var fageksperter (SMEs) på sine respektive områder, men de var ikke digitale eksperter.
Dette resulterte i et stort antall nettsteder med ulikt utseende, ulik brukeropplevelse og ulik atferd, samt forskjellige måter å behandle data på. Det var umulig å vedlikeholde dem etter at byrået forlot prosjektet da kampanjen var ferdig. Ny kampanje, ny utvikling fra grunnen av!
Utfordringen for en produktleder i et slikt miljø er å etablere et likeverdig partnerskap med fagekspertene, der de anerkjenner din ekspertise innen digital bestepraksis og gjennomføring, og du anerkjenner deres faglige ekspertise.
Bedriftens IT-kultur
I hotellvirksomheten ble utviklingen av digitale produkter håndtert på en annen måte. Etter hvert som digitale behov oppsto, måtte selskapet plassere ansvaret for sin tilstedeværelse på nettet et sted. Hvorfor ikke gi det til den sentrale IT-avdelingen, som uansett administrerer selskapets maskinvare og programvare? De er teknologiekspertene. Det høres fornuftig ut, ikke sant?
Vel, ikke helt i en verden med digitale produkter. En IT-avdeling er et kostnadssenter i selskapet, ikke en inntektsgenerator. Derfor var IT-avdelingens mål å administrere et budsjett og minimere kostnadene for alt produktarbeid.
De inngikk avtale med et byrå for å vedlikeholde og videreutvikle tilstedeværelsen på nettet, men hver gang forhandlet de frem et individuelt prosjekt til fast pris for å levere en del, og satte deretter byrået på en løpende avtale. Kravene ble skrevet av IT-avdelingen i samarbeid med noen av de forretningsansvarlige, og alle godkjente dem som prosjektets omfang. De likte prosjekter med en prosjektplan, en begynnelse og en slutt.
Konseptet med et digitalt produktteam som en inntektsgenererende samarbeidspartner i virksomheten, snarere enn en kostnad, var fremmed for dette teamet. På samme måte visste de ikke hvordan de skulle håndtere et løpende produktteam som kontinuerlig leverte forbedringer av et produkt (og som kontinuerlig kostet penger!).
Utfordringene for en produktsjef i en slik organisering er vanskeligere å overkomme på egen hånd, ettersom det krever at ledelsen forplikter seg til å endre hele organiseringen av teknologiavdelingen i selskapet. Det er mye politikk involvert i dette.
Have an account? Log In
7 tips for å få interessentene med på laget
Så her er du, og begynner som den første produktsjefen i et miljø for digital transformasjon. Selskapet ønsker nå å utvikle internt, og trenger derfor tverrfunksjonelle smidige team, inkludert deg.
Din første lærdom: Ingen vet hva en digital produktsjef er. (Du kommer sannsynligvis til å bli kalt prosjektleder i lang tid.)
Så hvor begynner du? Nøkkelen til å kunne bruke ferdighetene dine til å drive transformasjonen er å bygge tillit.
Tenk på innsamlingsgruppene jeg nevnte tidligere. De kunne tidligere ganske enkelt gå til et byrå og få laget et nettsted. Nå må de forhandle om ideene sine med deg for å få noe utviklet, inkludert ubehagelige spørsmål som: Hvem er dette egentlig for, og hvorfor trenger vi dette?
De kan også mene at de vet best hva kundene ønsker.
Å håndtere interessenter er den viktigste, men også en av de vanskeligste oppgavene for en produktsjef som kommer inn i en gryende produktledelseskultur. Her er 7 tips til hvordan du kan få interessentene med på laget.
1. Gjør fagekspertene til samarbeidspartnere
Forklar at du verdsetter ekspertisen deres innen fagområdet, og at du ikke tar noe fra dem. Forklar også at du er eksperten på den digitale representasjonen av ansvarsområdene deres i virksomheten.
Vis hvordan du kan utfylle ekspertisen deres ved å tilføre digital innsikt, for eksempel ting som fungerer godt på andre nettsteder, kundeinnsikt eller beste praksis. Produktguruen Itamar Gilad beskriver dette mer detaljert i denne artikkelen om å samarbeide med interessenter.
2. Gjennomfør litt kundeundersøkelse
Gjennomfør et lite kundeinnsiktsarbeid med en gang, for eksempel noen få intervjuer, og presenter funnene dine for interessentene. Jeg vil vedde på at det vil være noe der som de aldri har hørt før. Dette kan være et kraftig verktøy for å vise dem hva et kundefokus kan tilføre samtalen.
Relatert: Verktøy for analyse av brukeradferd for å vurdere produktbruk
3. Vis god prioritering og løsningsutforming
Vis dem at du tilfører teknisk ekspertise til prioritering og løsningsutforming. I deres tidligere verden sa byråene ja til alt, selv når det var komplekst og kostbart å bygge, fordi det var i byråets interesse å hente ut mest mulig penger.
Interessentene var ofte ikke i stand til å vurdere hva som var komplekst eller enkelt. Nå er du der for å lytte til ideene deres og vise dem den enkleste og mest elegante måten å nå målene på. Og det gjøres vanligvis raskere enn hos et byrå også.
4. Bruk dokumentasjon til å ta beslutninger
SMEs er kanskje ikke vant til å få meningene sine utfordret, ettersom de er ekspertene på sine områder. Når du forsøker å dreie kulturen mer i retning av et kundeorientert perspektiv, kan du begynne å be om dokumentasjon på at en idé er god og verdt å utvikle (for eksempel at kunder har nevnt x, eller at alle konkurrentene har x). Dette fører prioriteringsprosessen bort fra meninger, særlig fra HIPPO-er.
Når beslutningstaking basert på dokumentasjon først er etablert, blir den vanligvis verdsatt av alle, fordi den reduserer diskusjoner om hvem som har myndighet i et gitt tema.
5. Vis fordelene ved smidig arbeidsmetodikk
Vis interessentene dine at du kommer til å utvikle på en smidig måte, noe som betyr at de vil se løsningene sine trinnvis før hele prosjektet er ferdigstilt. De vil ha løpende kommunikasjon med deg for å diskutere design osv. underveis og gi tilbakemeldinger.
Du kan også dra nytte av tidligere programvare og ekspertise for å lage løsninger raskere. Det er god praksis å etablere regelmessige demonstrasjoner som er åpne for alle, for å vise frem det dere nylig har bygget.
6. Vis dem dataene
Byråer bygger sjelden inn gode analyseverktøy. Vis dem at de med produktet ditt kan ha kundeinnsikt lett tilgjengelig.
Ideelt sett kan dataene dine også vise hvordan produktet ditt genererer inntekter. Ofte tilskriver bedriftseiere inntektene utelukkende til virksomheten sin, uavhengig av hvordan de ble generert. Du kan vise hvor mye av inntektene som genereres av det digitale produktet ditt (for eksempel hvis en bedrift selger produkter på nett og i fysiske butikker). Dataene dine viser dem hvordan produktet ditt faktisk oppnår målene deres.
7. Demonstrer løpende støtte
Vis interessentene dine at du og teamet ditt er der for dem hvis det oppstår et problem. De har sjelden fått den erfaringen fra byråer.
Hvordan introdusere smidige praksiser?
Det er verdt å snakke litt mer detaljert om innføringen av smidige utviklingspraksiser. Dette er et viktig initiativ i enhver digital transformasjon, men det er også utfordrende for mange i organisasjonen.
Å bli smidig innebærer vanligvis å gå bort fra faste prosjektplaner (husker du IT-teamene med de faste budsjettene?) til smidige produktkøer. Bedriftsledelsen pleide å få en betryggende prosjektplan over alt som skulle bygges, og hva det ville koste i løpet av et år. Det spilte ingen rolle at disse planene aldri fungerte i praksis. Som vi alle vet, blir alt i disse planene hele tiden forsinket og dyrere enn budsjettert. Likevel ga det ledelsen en følelse av kontroll over pengebruken og resultatene.
I den nye verdenen ser de en smidig produktkø og kanskje en tidshorisont på høyst seks uker for det som faktisk skal bygges. Dette kan gjøre toppledelsen ganske ukomfortabel.
Her er et par tips om hvordan du kan overbevise interessenter og ledelsen om smidige praksiser.
1. Resultatorienterte mål
Ledelsen liker å vite hva de får igjen for investeringene sine i digitale produkter. En måte å håndtere dette på er å lage et veikart med fokus på resultater i stedet for prosjektleveranser, for eksempel «forbedre kundetiltrekkingen» i stedet for «redesigne registreringsflyten».
På denne måten kan de se en rekke felles prioriterte mål som produktteamet skal arbeide med, selv når de ikke ser en liste over funksjoner som bygges.
Noen ganger vil selskapet som en del av transformasjonen innføre en resultatorientert måte å sette mål på i hele organisasjonen, for eksempel OKR-er. Dette er ideelt for et smidig produktteam, ettersom OKR-ene kan deles mellom produktteamet og interessentene.
Det er ikke lett å etablere resultatorienterte eller målorienterte veikart for produktteam med mindre hele bedriftskulturen endres, slik at teamene i større grad måles etter resultater i stedet for leveranser.
More Articles
2. Lever noen lavthengende frukter
En annen måte å vise fordelene ved smidige praksiser på er å levere noen raske løsninger på lavthengende frukter for å demonstrere hvordan prosessen forbedrer resultatene og leveringen av digitale produkter.
Når du kommer inn i et digitalt transformasjonsmiljø, vil du oppdage at de eksisterende produktene vanligvis ikke er særlig gode på én eller annen måte. Det er nettopp grunnen til at selskapet gjennomgår denne transformasjonen. Ved å gjøre en liten kartlegging av den nåværende situasjonen vil du sannsynligvis identifisere noen få ting som er svært enkle å rette opp, som uensartede stiler, en usammenhengende nøkkelflyt eller inkonsekvent innhold.
Det kan føles ineffektivt å fokusere på så små ting som de første leveransene dine. Men det er bedre å vise hvordan du arbeider enn å fortelle om det. Ved å levere noen forbedringer av irriterende småproblemer raskt kan du vise frem hele prosessen for en smidig leveranse, fra oppstart til lansering, i løpet av et par uker, i stedet for en fullstendig overhaling av nettstedet, som kan ta flere måneder. Selv med disse små endringene må du selvfølgelig huske på hvilke av de identifiserte forbedringene som gir mest verdi for kunden.
Relatert: 4 beste nettbaserte sertifiseringer innen smidig produktledelse
Før du påtar deg en produktrolle innen digital transformasjon …
Til slutt vil jeg gjerne gi noen råd om undersøkelser du bør gjøre før du påtar deg en produktrolle innen digital transformasjon.
Siden produktledelsesteamet etableres fra grunnen av, vil det sannsynligvis i begynnelsen ikke finnes noen CPO eller tilsvarende rolle som kan være produktets stemme i toppledelsen. Dette kan føre til en oppfatning av at produktledelse er en servicefunksjon (på samme måte som prosjektledelse) som skal motta instrukser og utføre dem, i stedet for faktisk å eie et produkt.
Dette problemet er svært vanskelig å løse for en individuell produktsjef.
Uten støtte fra toppledelsen er det nesten umulig å etablere friheten til å fokusere på å oppdage løsninger og oppnå resultater fremfor å utføre forespørsler om funksjonalitet.
Derfor vil jeg anbefale at du, når du søker på en jobb innen produktledelse for digital transformasjon, undersøker den nåværende organisasjonsstrukturen og prosessene litt for å forstå hvor du kan forvente utfordringer. Jeg har laget en sjekkliste for produktmodenhet som kan hjelpe deg med å forstå hva slags miljø du går inn i.
Konklusjon
Det er ikke enkelt å begynne som produktleder i et miljø for digital transformasjon, særlig i en tidlig fase av transformasjonen. Mange prosesser som du tar for gitt som produktleder, eksisterer kanskje ikke, og virksomheten har kanskje ikke den tilliten til produktteamet som du er vant til.
En rolle i et miljø for digital transformasjon krever en personlighet med lederegenskaper og fremragende kommunikasjonsevner for å etablere relasjoner med alle de ulike interessentene, som ikke er vant til å samarbeide med interne teknologiteam.
En slik rolle gir deg imidlertid også muligheten til å forme hvordan produktledelse skal praktiseres i en virksomhet. Det er en spennende utfordring hvis du tilnærmer deg den med en coachende innstilling i tillegg til dine grunnleggende ferdigheter innen produktledelse.
Hvis du vil lese mer om hvordan du kan gjøre hverdagen som produktleder enklere og utvikle deg videre i karrieren, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt.
Bygger du opp teamet ditt? Sjekk ut disse:
- Slik lager du en effektiv stillingsbeskrivelse for en smidig produktleder (+ eksempel)
- Slik ansetter du en fremragende produktleder med denne intervjuguiden
Også verdt å sjekke ut:
