Produkt = prioritet + mennesker + prosess

Hva er produktet = prioritering + mennesker + prosess?

Et vellykket produkt bygges av mennesker som samler seg om tydelige prioriteringer og forplikter seg til en felles prosess. Dette rammeverket understreker at effektiv produktutvikling avhenger av en balansering av tre viktige elementer:

• Mennesker: Teammedlemmene som har ansvar for å bygge produktet.
• Prioriteringer: Beslutningene om hva som skal bygges, og når.
• Prosess: De avtalte metodene og arbeidsflytene som veileder teamets innsats.

Ved å fokusere på disse tre områdene kan produktledere lede team effektivt og levere verdifulle produkter.

Forstå rammeverket for mennesker, prioritering og prosess

Aksiom: Et produkt lages av mennesker som satser på prioriteringer og følger en avtalt prosess.

I virkeligheten er de tre faktorene i dette aksiomet avgjørende for å lykkes i enhver lederrolle. Denne artikkelen går nærmere inn på produktutvikling, siden jeg vil fokusere på erfaringer fra virkeligheten og typiske situasjoner i produktledelsesverdenen.

Produktledere på nivået for individuelle bidragsytere (inkludert produktledere under opplæring) er både utøvere (i produktteamet, vanligvis gjennom trekanten av produkt/ingeniørarbeid/UX) og ledere. De har stor innflytelse på mennesker (teamet sitt) og prosesser, mens deres primære ansvar er å prioritere teamets innsats. 

På mer avanserte nivåer får prioriteringsarbeidet forrang. Produktlederen leder direkte og indirekte rapporterende medarbeidere og har ansvar for stadig flere av teamets resultater. Modellen med mennesker, prioritering og prosess kan imidlertid fortsatt brukes og er gyldig på ethvert senioritetsnivå som et mentalt rammeverk. 

Her er en Venn-diagramrepresentasjon av de tre konseptene: mennesker, prioritering og prosess.

Mennesker

Jeg tror oppriktig at dette er den viktigste suksessindikatoren for ethvert team. Å ha de rette menneskene på riktig plass er spesielt viktig for produktteam som er avhengige av en løst koblet matrise av personer som rapporterer til ulike ledere (produkt, UX, ingeniørarbeid). 

For å lykkes trenger du ikke genier, doktorgrader eller 10X-folk. Du trenger de rette menneskene på riktig plass.

For å sikre at teamet ditt er godt sammensatt, er dette de vanligste verktøyene du kan bruke:

• Utvikle teamet ditt: Gjennomfør 1:1-samtaler, utarbeid utviklingsplaner, legg til rette for karriereutvikling, gi veiledning og så videre.
• Definer roller og ansvarsområder på nytt: Dette kan gjøres i avdelingen din eller på tvers av hele organisasjonen. Vær forsiktig, for selv om et nytt organisasjonsdesign er overbevisende, er det krevende å redefinere roller, og feil har en tendens til å bli kostbare og langvarige.
• Intern mobilitet: Hvis noen ikke passer inn i teamet ditt, kan du hjelpe dem med å finne en annen rolle i selskapet. Hvis du mener at noen fra et annet team ville gjort teamet ditt mer effektivt og spennende, bør du gjøre det enkelt for denne personen å bli med i teamet ditt.
• Si opp medarbeidere: Bruk tre-gangers-regelen. Når du har prøvd tre ganger og vært radikalt ærlig og tydelig med personen, er det på tide å la dem gå. Når du har tatt denne beslutningen, må du handle raskt og empatisk, samtidig som du følger organisasjonens prosess (PIP osv.).
• Ansett medarbeidere: Dette er bare mulig når produktområdet eller organisasjonen din vokser. Hvis dette ikke er mulig for teamet ditt: Lær deg å gjøre mer med mindre, og bruk de første punktene i denne listen. Å utvikle teamet, redefinere roller, legge til rette for intern mobilitet og fjerne overflødig arbeidskraft bør gjøre det mulig for deg å ansette noen som vil lykkes og gjøre en forskjell.

Mennesker: Tegn på at du lykkes

• Personer fra andre avdelinger eller forretningsenheter ønsker å jobbe i teamet ditt (intern mobilitet).
• Lagånden og moralen er høy, og folk har det gøy når de jobber sammen.
• Teammedlemmene er sårbare og deler feilene og lærdommene sine i retrospektiver, og teamet reflekterer, lærer og tilpasser seg kontinuerlig.
• Det tas konsekvent risiko.
• Du får positive tilbakemeldinger fra andre team eller avdelinger på arbeidsmoralen og innsatsen til teammedlemmene dine.
• Teammedlemmene er indre motiverte; du trenger bare å veilede, fremheve god atferd og fungere som en coach.
• Kommunikasjonen er enkel – det er greit å diskutere, være uenig og likevel stille seg bak beslutningen.
• Folk i teamet organiserer en digital eller fysisk samling når noen slutter.

Mennesker: Tegn på at du er i ferd med å tape

• Dyktige medarbeidere forlater teamet, enten gjennom intern mobilitet, ufrivillig eller frivillig avgang.
• Teamet setter seg svært konservative mål, eller teamet er risikoavers.
• Moralen i teamet er lav.
• Du må stadig utfordre teamet til å ta i bruk ambisiøse eller risikofylte mål og delmål.
• Teamene gjør bare nøyaktig det de får beskjed om, med svært lite initiativ.
• Du har én eller flere personer i teamet med prestasjonsproblemer, enten det gjelder negative tilbakemeldinger, motstand mot veiledning eller en personlig forbedringsplan.
• Kommunikasjonen er vanskelig, og diskusjoner er uvanlige eller lite produktive.

Prioriteringer

Prioriteringskomponenten er den som er tettest knyttet til produktlederens fag. Generelt er produktorganisasjonen ansvarlig for prioriteringsarbeidet – som veikartet, innsatsfordelingstabellen, seksukerssykluser og så videre.

Selv om det høres enkelt ut på papiret, er virkeligheten vanligvis mye mer komplisert, fordi beslutningen om hvordan produktfunksjoner skal prioriteres i stor grad avhenger av strategien og forretningskonteksten, som aksjekursens utvikling, finansieringsrunder, pandemi, økonomisk nedgang og en lang rekke andre faktorer som spiller en rolle. Mange av disse ligger utenfor produktledernes kontrollområde.

Basert på personlig erfaring:

• Mindre produktteamstrukturer har en tendens til å mangle en strategi eller ha en svært utydelig strategi. Det var kanskje uproblematisk da teamet besto av <10–20 personer, men når en produktleder blir med, er det nødvendig å ha en strategi som gjør teamene i stand til å ta fremragende beslutninger av høy kvalitet. Spill en ledende rolle og skriv ned strategien for gruppen, produktområdet og organisasjonen din.
• Større strukturer kan ha en overordnet strategi som i praksis er ubrukelig for teamet ditt: Du må fylle hullene og oversette strategien til produktprinsipper som er meningsfulle for produktteamene du arbeider med. Du må validere disse prinsippene med interessentene før du kan ta eierskap til prioriteringsarbeidet.

Et team uten prioriteringer oppfører seg uforutsigbart og har nesten ingen innvirkning. Hvorfor? Fordi hver enkelt aktør arbeider for sin egen fordel (lokal optimalisering) og ignorerer helheten (global optimalisering). Jeg siterer min tidligere administrerende direktør Karen Baker her: 

Ingenting er verre enn et team som løper rundt som hodeløse høns.

Selv om dette er en blodig sammenligning, mener jeg at den gir god mening.

Som produktleder er dette ditt hovedansvar! Du må gjøre alt du kan for å oppnå noe meningsfullt for virksomheten på overordnet nivå. Det viktigste verktøyet ditt for å samkjøre teamene er å prioritere innsatsen.

Prioriteringer: Tegn på at du lykkes

• Alle i teamet har en tilstrekkelig god forståelse av selskapets overordnede strategi og kan se sammenhengen med sine egne prioriteringer.
• Teammedlemmene viser til prioriteringene når de tar beslutninger.
• Teammedlemmene sier nei til hverandre og interessentene når forslagene ikke er i tråd med prioriteringene.
• Prioriteringene endres ikke i hver sprint. 80 % av prioriteringene forblir stabile i seks uker til ett kvartal, avhengig av prioriteringsprosessen din.
• Retrospektiver tar hensyn til prioriteringene og ser tilbake for å kontrollere om vi har nådd målene våre eller ikke.

Prioriteringer: Tegn på at du er i ferd med å tape

• Syndromet «den høyest betalte personens mening» (HIPPO). Teamet eller teamene tar ikke beslutninger – alle venter på at den høyest betalte personen skal bestemme. Hvis du leder flere produktledere, kan denne personen godt være deg! Som en tommelfingerregel bør du ikke ta beslutninger for teamet ditt, men forsøke å løse den grunnleggende årsaken til problemet.
• Beslutninger tas ad hoc og dokumenteres sjelden, uten noe rammeverk eller noen henvisning til selskapets eller teamets prioriteringer.
• Alt haster og er avgjørende – reaktivitet er drivkraften. Når administrerende direktør, en visepresident eller en kunde er sint, gjør vi noe. Ellers … venter vi.
• Prioriteringene endres hver uke. Hvis prioriteringene dine endres ofte, slutter alle å følge med på alle rammeverk, inkludert rammeverkstyper som strategi/oppdrag/visjon/veikart.

Prosess-/smidige ritualer

I den smidige verdenen har prosesser et dårlig rykte og oppfattes som negative eller unødvendige. Hvis du jobber i en slik organisasjon, fortvil ikke: Fokuser på ritualene. Ritualer kan ses på som en funksjon for å implementere en prosess. Endre perspektivet og språket ditt, og gå deretter i gang med å forbedre ritualene dine!

Prosesser kan være dokumenterte eller udokumenterte. De kan også være dypt forankret på organisasjonsnivå – på dette tidspunktet kaller vi dem ganske enkelt «kultur». De er notorisk vanskelige å endre globalt uten å bruke autoritet, og selv da vil det ta lang tid før alle tar i bruk en ny prosess. Lokalt er de imidlertid ganske enkle å endre. 

Hvis du ikke har myndighet over andre fagområder eller team (noe som gjelder for de fleste produktledere), er den viktigste måten å endre en prosess på å foreslå endringer som et eksperiment i ditt eget team. Gå foran som et godt eksempel, og demonstrer verdien av prosessene du eier, slik at andre kan stole på at du kan hjelpe dem med å forbedre prosessene de er ansvarlige for. Tenk lokalt, slik at du kan få global innvirkning gjennom en serie vellykkede eksperimenter.

Prosess: Tegn på at du lykkes

• Rapporteringen er av høy kvalitet, tydelig og konsekvent både innad i teamet og oppover i hierarkiet, helt opp til CEO.
• Eskalering fungerer godt, og interessentene blir ikke overrasket av viktige beslutninger.
• Teamene bestemmer når prosessen skal endres, ikke ledelsen.
• Teamet har solide ritualer og verktøy som er stabile over tid.
• Teamet måler systematisk suksess eller fiasko og deler funnene sine.
• Teamet leverer opplevelsene av den kvaliteten de har blitt enige om å lansere.
• Du kan bevege deg raskt og iterere raskt, selv om hva «raskt» innebærer, avhenger sterkt av bransjen og størrelsen på selskapet ditt.

Prosess: Tegn på at du mislykkes

• Teamet bruker ikke tid på å forbedre ritualene, prosessene eller verktøyene sine.
• Innfasing er langsom, belastende eller kostbar for nye medarbeidere. De har problemer med å forstå hvordan selskapet fungerer, og ingen kan fortelle dem det!
• Ingen konsekvente og felles læringssløyfer – særlig få retrospektiver, rotårsaksanalyser, fem hvorfor eller andre læringsmekanismer.
• Prosesser starter og stopper ved avdelingsgrensene: Prod/UX/Eng/Data/Markedsføring. Et godt produkt krever en god helhetlig brukeropplevelse. For å levere denne opplevelsen må det samme teamet være involvert fra idéutvikling til levering, bruk og vekst.
• Organisasjonen din bruker uvanlig komplekse prosesser, verktøysett, teknologistakker eller informasjonssystemer for bransjen dere opererer i. Det er imidlertid verdt å merke seg at strengt regulerte bransjer (helsevesen, bank/finans, sikkerhet og så videre) i seg selv krever flere prosesser enn ikke-regulerte bransjer.

Hva bør du fikse først?

Hvorfor begynne med mennesker?

Jeg vil hevde at du alltid bør arbeide deg gjennom pyramiden i denne rekkefølgen: 

1.  Mennesker
2.  Prioriteringer
3. Prosess

Denne tilnærmingen bygger på to velkjente rammeverk:

1. Smidig utvikling: De første prinsippene i det smidige manifestet sier: «Mennesker og samspill fremfor prosesser og verktøy.»
2. Moderne produktutvikling: Organisasjonen uttrykker en «kommandants hensikt» og definerer en prioritet, slik at teamet kan ta eierskap til problemområdet, oppdage problemer og løsninger og gjøre fremskritt mot det ønskede målet og de ønskede resultatene.

Begynn med ditt eget hus:

Etter min erfaring vil et konfliktfylt forhold til en medarbeider som rapporterer til deg, og som varer i mer enn tre måneder, tappe deg for det meste av energien din, hindre deg og teamet ditt i å ha betydelig innvirkning og påvirke alle de andre medarbeiderne som rapporterer til deg, fordi du vil være mindre tilgjengelig og bli negativt påvirket av situasjonen.

Du må sørge for at hver av medarbeiderne som rapporterer til deg, sitter på riktig plass, både for deres egen del og for selskapets del. Dette er krevende emosjonelt arbeid som du må ta tak i så snart du går inn i en lederstilling. Å forsøke å unngå det vil bare føre til katastrofe, anger og forferdelige resultater for alle de involverte partene.

Hva med mennesker jeg ikke leder direkte?

Hvis du leder ledere, eller hvis du er avhengig av andre ledere (for eksempel innen UX og Engineering), har du et lignende problem, uansett om denne personen rapporterer direkte til deg eller ikke. Produktledelse er en lagidrett, ikke en individuell oppgave. 

Tenk på en idrettslagsanalogi: flere trenere har ansvar for ulike aspekter av spillet. I rugby har du for eksempel mange trenere: en trener for forwards, en trener for backs, en angrepstrener, en forsvarstrener, en sparketrener, en mental trener og så videre. Selv med alle disse ressursene tilgjengelig kan imidlertid et personalproblem velte det best mulige laget! Det er ditt ansvar som leder (særlig etter hvert som du blir mer senior) å gjøre noe med det og sørge for at alle på produktteamet eller produktteamene dine er riktig person på riktig plass – uten unntak.

Når du har bestemt deg for at denne personen er et problem og ikke er på rett plass, bør du bruke tilbakemeldingssløyfene som de fleste organisasjoner har etablert: resultatgjennomganger, 360-gradersgjennomganger og etterspurte eller uoppfordrede tilbakemeldinger. Med andre ord: si tydelig fra og signaliser til personens leder hva du anser som et betydelig «personalproblem». Dette er spesielt viktig hvis det hindrer teamets prestasjoner. Det samme gjelder hvis du mottar klager på medarbeiderne dine!

Hvorfor prioriteringer før prosess?

Hvis du ikke kan etablere en visjon eller misjon for teamet ditt og deretter få den godkjent av organisasjonens administrerende direktør, vil det gi få fordeler for teamet eller teamene dine å forsøke å endre prosessene på en meningsfull måte.

Hvorfor? Hvis noen få HIPPO-er tar alle beslutningene, er dette prosessen. Å endre denne prosessen krever samordning med interessentene for å komme frem til et annet rammeverk for prioritering. Start med problemets rotårsak, ikke med konsekvensene.

Du må gjøre en ekstra innsats for å komme til et punkt der du får sterk samordning og tillit fra HIPPO-en – dette er arbeid med stor påvirkning og effekt. Ikke ansett en konsulent, og ikke prøv å sette dette ut, men bruk i stedet produktkunnskapen og lederskapet ditt for å komme dit så raskt som mulig.

På et visst tidspunkt, hvis du ikke kan definere målbare og tydelige prioriteringer, og hvis HIPPO-prosessen er den som brukes, vil jeg hevde at produktledelsesfunksjonen ikke er nødvendig. Med Marty Cagans terminologi er dette en «funksjonsfabrikk», der en vind du ikke kan måle avgjør hvor teamet skal gå videre. Du bør enten implementere en prioriteringsprosess eller finne et annet selskap.

Påvirkning på resultater

Dette enkle rammeverket (Produkt = Mennesker  +  Prioriteringer +  Prosess) er svært robust og fungerer på alle senioritetsnivåer. Det hjelper deg med å løfte diskusjonen og identifisere på hvilket nivå du eller teamet ditt opplever problemer. Det er spesielt nyttig:

• Når du begynner i en ny organisasjon eller etablerer produktfunksjonen
• Når du eller interessentene ikke er fornøyde med prestasjonene til teamet eller teamene dine
• For å forbedre resultatet til ethvert team

Den foreslåtte tilnærmingen hjelper deg også med å unngå typiske feil, som:

• Å prøve å løse et personalproblem med endringer i prosessen
• Å prøve å definere det perfekte systemet (prosessen) mens prioriteringene endres hver uke basert på meningene til ulike HIPPO-er
• Å gi teamet ditt et konsistent perspektiv ved å omformulere diskusjoner og mål sammen med medarbeiderne eller lagkameratene dine

Ved å bruke rammeverket for mennesker–prioriteringer–prosess konsekvent får du et unikt perspektiv som gjør det mulig å ha saklige samtaler om ethvert problem du ønsker å løse på hvilket som helst nivå – med lagkamerater, interessenter, ledere og helt opp til administrerende direktør.