Hvis du har sett på LinkedIn i det siste, har du sannsynligvis sett følgende stillingstitler dukke opp flere ganger:
- Produktleder for plattform
- Produktleder, plattformopplevelse
- Produktleder, applikasjonstjenester
- Produktleder, utvikleropplevelse
- Teknisk produktleder for plattform
- Teknisk produktleder, plattform
Høres det kjent ut? Når du leser stillingsbeskrivelsene, har du sannsynligvis kommet over formuleringer som «har erfaring med å bygge grunnleggende plattformfunksjoner» eller «har høy grad av empati for utviklere». Kanskje til og med den klassiske «denne rollen har som mål å bryte ned interne siloer».
Hvis du har brukt størstedelen av din karriere innen produktledelse på å jobbe med produkter rettet mot kunder, kan dette være et avvik fra komfortsonen din, der du hovedsakelig fokuserer på eksterne kundebehov. Men hva om jeg fortalte deg at en av de heteste rollene innen produktledelse akkurat nå er en rolle som betrakter virksomheten som kunden og interne produktutviklingsteam som sluttbrukerne?
Vi introduserer plattformproduktledelse. Slik finner du ut om det er riktig for deg.
Hva er en plattformstrategi?
(og hvorfor bruker selskaper den?)
Vent litt. Hva er egentlig en «plattformstrategi»? Før vi går videre, tar vi et skritt tilbake og definerer plattformstrategi, som også har blitt kalt «plattformtjenester», «applikasjonstjenester», «plattform som tjeneste» eller «PaaS» osv.
AJ Olson er en produktleder og plattformekspert med erfaring fra blant annet Cision, Valassis og PayPal. Han beskriver plattformstrategi som å bygge tjenester som kan gjenbrukes på tvers av mange produktteam for å redusere duplisering og øke effektiviteten.
Denne tilnærmingen egner seg godt for selskaper med flere produkter som støttes av mange produktleveranse- eller prosjektledelsesteam.
For selskaper som har flere produkter, kan hvert produktteam løse lignende problemer og bygge lignende – noen ganger til og med identiske – tjenester. Ved å bygge felles, gjenbrukbare tjenester unngår man denne dupliseringen og ineffektiviteten.
- AJ Olson
Plattformstrategi er en voksende trend blant teknologiselskaper akkurat nå, fordi mange organisasjoner har nådd et punkt der de har blitt for store og silobaserte til å skalere driften effektivt.
Plattformtjenester reduserer denne kompleksiteten – og enda viktigere, tiden det tar å bringe produkter til markedet – ved å gjøre det mulig for produktteam å sette sammen ferdige løsninger i stedet for å finne opp hjulet på nytt.
«Når alt dette til syvende og sist gjennomføres på en god måte, går utviklingen raskere, og det blir mulig å fokusere mer på funksjonene som skiller produktet ditt fra konkurrentene», legger Olson til.
Noen eksempler på plattformtjenester er API-er, integrasjoner, operativsystemer, designsystemer, skytjenester, lagring, arkitektur og andre tjenesteorienterte løsningsprodukter. Mange selskaper har gjennomført en plattformstrategi med gode resultater, blant annet Amazon, Spotify, Ford, Adobe, Salesforce og Microsoft.
Amazon er sannsynligvis det mest fremtredende eksempelet, illustrert av det berømte «API-mandatet» som Jeff Bezos utstedte i 2002. Dette mandatet innebar at alle team måtte eksponere dataene og funksjonaliteten sin utelukkende gjennom tjenestegrensesnitt.
Dette mandatet banet i praksis vei for Amazon Web Services og utgjorde mye av grunnlaget for moderne beste praksis innen API-er og mikrotjenester.
Amazon er ett av mange selskaper som velger å tjene penger på produktplattformene sine, men mange selskaper velger å bygge og vedlikeholde produktplattformer spesifikt for å forbedre brukeropplevelsen og tiden det tar å bringe produkter til markedet. Adobe og Netflix er eksempler på dette.
Vent, bør selskapet mitt satse på en plattformproduktstrategi?
Med all oppmerksomheten rundt produktplattformer i bransjen, hvorfor skulle ikke alle selskaper i Silicon Valley ønske å kaste seg på denne trenden? Selv om noen selskaper har mye å tjene på å gjennomføre en plattformstrategi, passer den ikke for alle.
Problemer knyttet til kompleksitet, effektivitet og redundans blir mer fremtredende etter hvert som selskaper skalerer. Derfor egner plattformtilnærmingen seg best for modne selskaper, i motsetning til små selskaper eller oppstartsbedrifter.
Som en tommelfingerregel sier Olson at selskaper bare bør vurdere en plattformstrategi hvis de oppfyller ett av tre kriterier:
- Den har flere produkter som bygger på felles underliggende funksjonalitet.
- Den økende kompleksiteten blir stadig mer skadelig.
- Organisasjonen har en helhetlig og stabil produktstrategi og er villig til å investere for langsiktige gevinster.
Bedrifter vil ikke se umiddelbare resultater; det krever tid, innsats og koordinering å bygge plattform- og applikasjonstjenester, men når de først er på plass, gjør de det mulig for alle produktteam å arbeide raskere og mer effektivt.
Når bedrifter vurderer om de skal satse på en produktplattformstrategi, må de vurdere fordelene opp mot ulempene. Små bedrifter vil for eksempel sannsynligvis ikke ha særlig nytte av produktplattformer, ettersom kompleksiteten deres fortsatt er begrenset, samtidig som behovet for å være først på markedet er stort.
Behovet for en produktplattform øker etter hvert som en bedrifts rekkevidde og kompleksitet vokser – enten gjennom oppkjøp eller organisk vekst. Olson forklarer at en produktplattformstrategi innebærer en forpliktelse, selv under de mest ideelle omstendighetene.
Selv den best begrunnede og mest gjennomtenkte strategien vil mislykkes hvis den ikke får riktig støtte og handlingsrom til å lykkes.
- aj olson
Bedrifter må forstå at det å satse på en produktplattform er en investering, og at det vil ta tid før den gir resultater.
Hva er produktplattformstyring, og hvordan skiller det seg fra tradisjonell produktstyring?
Nå som vi har definert plattform- og applikasjonsstrategi og identifisert når den bør brukes, kan vi se nærmere på produktplattformstyring.
Ifølge Product Plan er «en produktplattformleder (PM) … ansvarlig for å prioritere og støtte arbeidet til flere produkter rettet mot sluttbrukere, samt å sørge for en helhetlig visjon på tvers av organisasjonen».
Product Plan legger til at «det en plattform-PM bygger, vanligvis vil bli brukt av mange team og kunder».
Kort oppsummert arbeider en produktplattformleder på tvers av mange interessentgrupper for å bygge tjenester som kommer mange deler av virksomheten til gode. Men hvordan skiller dette seg fra tradisjonell produktstyring?
Mens tradisjonell produktstyring organiserer seg rundt ett, ofte brukerrettet produkt, organiserer produktplattformstyring seg rundt behovene til flere produktleveringsteam for å forbedre effektiviteten og tiden det tar å komme på markedet. Derfor er brukstilfellene for tjenestene som leveres av produktplattformledere, ofte skrevet med utviklere i tankene.
Produktplattformledere har interne «kunder» av tjenestene sine, i motsetning til eksterne kunder eller sluttbrukere. Disse interne kundene er oftest produktleveringsteamene som støtter ulike kundeorienterte produkter. Derfor må produktplattformlederen ha en svært samarbeidsorientert rolle.
Ettersom produktplattformledere vanligvis støtter svært tekniske, interne produkter, kan det være nødvendig med større teknisk innsikt. Den viktigste ferdigheten som ambisiøse produktplattformledere bør utvikle, er imidlertid en systemtenkende tilnærming. Dette gjør det mulig for produktplattformledere å ha oversikt over helheten, i stedet for å håndtere bare ett produkt om gangen.
På grunn av stillingens kompleksitet og vanskelighetsgrad er produktplattformledere vanligvis erfarne teammedlemmer i en organisasjon.
Den kanskje mest kritiske [ferdigheten] er evnen til å tenke systemisk på tvers av flere produkter og være svært god til å identifisere felles mønstre; dette gjør det mulig å identifisere, prioritere og implementere kjernebehov på en effektiv måte.
aj olson
Denne tilnærmingen vil ofte kreve en snuoperasjon i den tradisjonelle måten å tenke produktstyring på. En tradisjonell, smidig produktleder fastsetter prioriteringen av funksjoner ved å vurdere forretningsverdien til hver foreslåtte funksjon – noe som innebærer at funksjoner som gir raske gevinster, ofte anses som høyest prioritert.
Men ettersom det å bygge en plattform er en langsiktig investering i skalerbarhet og effektivitet, bør en produktplattformleder prioritere arbeid som støtter den strategiske visjonen, i stedet for regelmessig å velge raske gevinster.
Passer produktplattformstyring for meg?
Hvis du har noen års erfaring i en rolle innen produktstyring, er du på rett vei mot å gå over til å administrere produktplattformer. Andre fagpersoner som kan ha nytte av erfaringen sin, er backendutviklere og løsningsarkitekter.
Selv om mange ferdigheter som kreves innen tradisjonell produktstyring (for eksempel styring av produktkøen, prioritering av funksjoner og interessenthåndtering) også gjelder for plattformprodukter, finnes det mange forskjeller. Her er en oppsummering av de viktigste forskjellene, samt noen forslag til hvordan du kan videreutvikle kompetansen din.
- En dreining bort fra kundesentrering mot et helhetlig perspektiv: Som nevnt ovenfor kjennetegnes produktstyring av plattformer av en dreining bort fra regelmessig kontakt med sluttbrukere og mot et «helhetlig» perspektiv. Dette innebærer ofte at skalerbarhet prioriteres fremfor raske gevinster, og den strategiske produktvisjonen fremfor kortsiktige avveininger.
- En større forståelse av tekniske konsepter: Ettersom produktledere for plattformer ofte har ansvar for svært tekniske produkter, er det viktig å ha god kjennskap til tekniske konsepter. Hvis du ønsker å videreutvikle kompetansen din, kan kurs i API-er, infrastruktur, tjenestearkitektur og skalering være nyttige.
Her er noen eksempler på kurs du kan ta hvis du ønsker å gå over i en rolle innen produktstyring av plattformer:
- Håndtering av interessenter og avhengigheter: Ettersom produktstyring av plattformer er en svært samarbeidsorientert rolle, bør dyktige produktplattformledere være enda mer oppmerksomme på behovene til ulike interne interessenter, slik at de effektivt kan samarbeide på tvers av produktlinjer.
Å administrere en produktplattform innebærer dessuten at mange team er avhengige av deg for å fullføre sine produktplaner. Dette fører til at du må håndtere mange avhengigheter på tvers av en rekke tverrfunksjonelle team og holde mange interessentgrupper orientert om teamets fremdrift.
- Måling: Måleparametere virker kanskje ikke like viktige når man arbeider i et produktplattformteam. Det er imidlertid enda viktigere å tallfeste effekten av initiativene du leverer, fordi produktplattformen har lav synlighet.
Selv om måleparametere fortsatt er avgjørende, kan metodene dine for å samle inn og analysere dem være annerledes enn i en tradisjonell produktstyringsrolle. Å etablere interne tilbakemeldingssløyfer og gjennomføre regelmessige brukervennlighetstester er verdifulle verktøy i arsenalet ditt for å måle effekt. I tillegg kan du se til partnerne i produktøkosystemet ditt for å finne ut hvordan effektiviteten og tiden det tar å få produkter på markedet, har blitt forbedret for teamene som bruker tjenestene dine.
Til slutt kan det være lett å glemme produktdesign, brukervennlighet og kundeopplevelse når man administrerer en produktplattform, men det er fortsatt like viktig å skape gode produktopplevelser.
Fremfor alt vil det å ha like stor empati for interne teammedlemmer som får tilgang til tjenestene du driver, som du ville hatt for eksterne kunder, være den viktigste avgjørende faktoren for å lykkes i denne nye rollen. Lykke til!
Hvis du likte denne artikkelen, bør du sjekke ut nyhetsbrevet vårt for bransjeledende innhold om produktstyring!
