Myter om produktledelse avkreftet

Det har i det siste kommet en rekke artikler fra designere om produktledelse i Silicon Valley. Det gjør meg litt gal, så jeg skal skrive et kort og slurvete essay fra mitt perspektiv. Jeg har vært designer, designsjef, administrerende direktør i en oppstartsbedrift, produktleder og daglig leder for tverrfaglige team. Jeg har noen innsikter.

Forbehold! Jeg har bodd i Palo Alto/San Francisco i over 20 år og jobbet i gode selskaper (Yahoo på den tiden, Linkedin, Zynga og flere) med virkelig gode produktledere. Så synet mitt er skjevt påvirket av både sted og flaks.

1. Produktledelse er noe nytt innen teknologi.

Folkens, jeg begynte på internett i 1995, og programvare hadde allerede produktledere. Webdesign var helt nytt og skinnende, og halvparten av selskapene hadde produktledere, halvparten hadde produsenter, og mange hadde prosjektledere. Men da vi festet som om det var 1999, hadde alle rundt her produktledere.

2. Produktledere vet ikke hva de gjør

Nei, DU vet ikke hva de gjør. De vet hva de gjør, de gjør alt.

Jeg pleide å være restaurantsjef. Jeg ansatte, sparket, hilste på kunder og sørget for at de var fornøyde, førte regnskapet og samarbeidet med kokken om å velge dagens rett, skrev den opp på tavlen utenfor og kjøpte annonser i lokalavisen. Og når kjøkkenassistenten ikke kom på jobb, hakket jeg grønnsaker og ofte fingrene mine. Å ja, og når oppvaskeren ikke kom på jobb … du skjønner bildet. Det er det en produktleder gjør.

De har hovedoppgaven sin: å opprettholde samsvaret mellom produkt og marked, følge med på og øke nøkkeltallene og koordinere team for å oppnå dette. Men de flinke, de jeg fikk jobbe skulder ved skulder med, gjør det som trengs for å holde produktet sunt og sterkt. Hvis det betyr å utforme en endring i grensesnittet i PPT fordi designeren gikk klokken 17 og utvikleren trenger noe å jobbe med, så gjør han det. Hvis det betyr å løpe til Costco for å kjøpe øl til lanseringskvelden, så gjør hun det. Hvis det betyr å sette opp Google-annonser fordi markedsføringen ikke har tid til produktet hans, så gjør han det. Hvis det betyr å lære SQL … du skjønner bildet.

3. Produktledelse ligner ganske mye på UX-design.

Om det bare var så vel! Tenk så mye enklere jobben ville vært hvis det var alt som skulle til.

Designere blir ganske arrogante når ingen kjenner forskjellen mellom interaksjonsdesign og informasjonsarkitektur. Men hva vet du om produktledere?

Folk snakker om produktledere som om de er monolittiske, men det finnes tre varianter: teknisk, forretningsanalytisk og UX.

Teknisk orienterte produktledere er ofte tidligere utviklere og er gode å samarbeide med for utviklere i krevende problemstillinger som søke- og anbefalingssystemer.

Forretningsanalytisk orienterte produktledere er optimalisererne. De er mestere i A/B-testing, SEO og veksthacking.

UX-orienterte produktledere er gode på å finne samsvar mellom produkt og marked. De fokuserer på brukerfunksjonalitet & -opplevelse og er flinke på introduksjon, hjelp & feilmeldinger.

I Silicon Valley hører du dem ofte omtalt som «produktfolk». Det blir ofte sagt med beundring. Produktfolk forstår virkelig markedet sitt og menneskene i det, og bryr seg om å lage det riktige produktet for dem – et produkt som blomstrer og overlever. De er de unike menneskene som kan kombinere forretningsbehov og brukerbehov til vellykkede produkter.

Produktfolk krangler oftest med designere fordi de er søsken. De bryr seg om de samme tingene. De kan havne i en enorm krangel om hvor navigasjonen skal være, eller om formen på en send-knapp.

Men de har forskjellige jobber med overlappende, IKKE identiske interesser. Produktpersonen er T-formet og bryr seg både om brukeren og virksomheten, og krangler ofte om den send-knappen fordi hun bekymrer seg for klikkfrekvensen. Dette er én av en rekke ansvarsoppgaver hun balanserer, sammen med anskaffelse, brukerfastholdelse, den kommende omarkitekturen av programvaren og gjennomgangen av nøkkeltallene.

UX-designeren eller produktdesigneren (noen ganger kalt en interaksjonsdesigner) er en spesialist som fokuserer på å utforme både interaksjon og brukergrensesnitt. Designeren går mye dypere inn i detaljene i designen (slik det bør være), men kan miste blikket for hvilken rolle designen spiller i den større forretningskonteksten. Han kjemper noen ganger for brukeren på bekostning av virksomhetens helse (slik det aldri bør være). Selskaper som ikke kan holde seg i virksomhet, skaper ingen verdi for noen. Hvis du noen gang har måttet fortelle en kunde at du legger ned favorittproduktet deres, ville du kjent hvor vanskelig det er.

Forretningsanalytiske produktledere blir ofte oppfattet som avskyelige eller kjedelige av designere, og teknisk orienterte produktledere som uforståelige. Det er en tragedie, for algoritmer kunne trengt mer brukersentrering, og kvalitative og kvantitative data passer sammen som peanøttsmør og syltetøy.

Selv om produktledere har forskjellige ferdigheter og spesialområder, bruker de sjelden spesialiserte titler. I motsetning til interaksjonsdesignere eller visuelle designere har ikke en produktleder luksusen av å la være å gjøre den delen av jobben de ikke forstår. Hvis du er en produktperson og tiden kommer for å utarbeide KPI-ene dine, så biter du tennene sammen.

4. Produktledere bryr seg ikke om prosesser (eller elsker smidig/lean/vannfall)

Jeg har hørt mange spørre hvor konferansene for produktledelse er. Det finnes et par nyere, men historisk sett er produktledere langt mer interessert i markedsområdet sitt enn i en prosess. Det betyr at de deltar på konferanser om søk, lokale tjenester eller bærbar teknologi. De fleste får prosessen sin fra ingeniørene og designerne sine, og er villige til å tilpasse seg det som holder teamet fornøyd og i arbeid.

Lean er i ferd med å endre dette til en viss grad, men etter min erfaring er det tjenestedisiplinene som er besatt av prosess, mens PM-ene er villige til å gjøre det som fungerer.

5. Produktlederen er produktets administrerende direktør.

Jeg er faktisk helt enig i denne. Ikke fordi jobben som administrerende direktør og PM er den samme, men fordi du, PM-en, er ansvarlig uansett hva som skjer eller hvem som gjorde en feil. Akkurat som en administrerende direktør. Bonusen din forsvinner når Google lanserer en konkurrent, og jobben din forsvinner hvis du tolket markedet feil eller ingeniørene dine estimerte dårlig. Uansett hvem som gjør feilen, er det ditt ansvar å rette den opp.

I motsetning til den administrerende direktøren har ikke PM-en myndighet til å si opp folk. Så selv om de har ansvar for å sørge for at produktet lykkes, jobber de med ingeniører og designere som rapporterer til noen andre. De må bruke overtalelse og innflytelse for å forme retningen på arbeidet. Dette er gode ferdigheter å lære hvis du ønsker å utvikle deg til administrerende direktør en dag uten å bli en detaljstyrer. Dessverre bruker noen PM-er den eneste makten de faktisk har, over endelige produktbeslutninger, til å prøve å få en viss kontroll over fremtiden sin.

Gode PM-er leder team, dårlige PM-er dikterer produktvalg.

Men siden PM-en verken designer eller programmerer produktet, opplever de dårlige ofte at de blir gjort mer eller mindre irrelevante av teamet de så desperat trenger. Og siden dette teamet sannsynligvis mangler kritiske data og markedsforståelse (som er noe annet enn brukerforståelse), mislykkes produktet.

De gode setter visjon og mål, inspirerer, støtter og koordinerer, og måler nøkkeltall for å lære og forbedre produktet. Noen ganger mislykkes det likevel. Det er fortsatt din feil.

Uansett

Jeg husker tilbake til 2002, da jeg jobbet i Yahoo og ledet et stort team med designere, og en interaksjonsdesigner bare hatet PM-en hun jobbet med. Hun forsto ikke hvorfor denne PM-en alltid kom bort, ba henne gjøre endringer og lurte på hvorfor ting var forsinket (og det var de. Forsinket, altså.) Hun ville bare få være i fred og designe.

Så byttet vi plasser, og designerne ble integrert i produktteamene sine. Vi hadde en samtale på tomannshånd, og hun sa: «Herregud, jeg synes så synd på den PM-en. Alt er hennes feil. Folk kjefter på henne hele dagen.» Og hun bestemte seg for å prøve å gjøre livet enklere for denne PM-en, virkelig lytte til PM-ens behov i stedet for å fortelle henne hva hun burde gjøre. Å, og prøve å levere i tide.

Jeg har aldri glemt det, selv da det var jeg som alle kjeftet på, og som ble holdt ansvarlig for tall jeg ikke alltid kunne kontrollere på grunn av markedskreftene. Jeg innså at når det oppsto konflikt, skyldtes det sannsynligvis manglende forståelse. Og forståelse fører til empati.

Designer, vis litt empati. Gjør litt brukerundersøkelse. Ta med PM-en din på lunsj. Spør dem hva drømmene deres er, spør hvordan hun blir kompensert. Spør hva hans største utfordringer er. Spør henne hvordan den beste designeren hun noen gang har jobbet med, var. Kanskje finner du ut at hun har en vanskelig jobb, og at du er en del av grunnen til det. Kanskje finner dere en måte å lykkes sammen på.

Gå og gi PM-en din en klem.

Dette innlegget, skrevet av Christina Wodtke, ble opprinnelig publisert på Medium.