Metodikken for slanke oppstartsbedrifter: Hva den er & når den skal brukes

I 2011 skrev Eric Ries sin banebrytende bok Slank oppstartsbedrift.

Hvorfor banebrytende? Fordi den beskrev en ny tilnærming til å bygge opp en oppstartsbedrift, og denne tilnærmingen for slanke oppstartsbedrifter brukes fortsatt av gründere over hele verden, mer enn ti år etter at boken ble utgitt. For å forstå bedre hva «slank oppstartsbedrift»-delen av metodikken for slanke oppstartsbedrifter betyr, skal vi se nærmere på dette ekstremt populære moteordet.

Hva betyr lean?

I dag bør alt vi arbeider med være «lean» – i den grad at det kan bety hva som helst for hvem som helst («Jeg elsker forretningsplanen din, men kan du ikke gjøre den mer «lean»?»), men uttrykket stammer fra Toyota på 1970-tallet og deres filosofi for lean-produksjon. Uten å gå inn på detaljene er kjerneideen at arbeiderne – etter hvert som arbeidsstykket beveger seg fra stasjon til stasjon langs samlebåndet – forsøker å tilføre det verdi og eliminere all sløsing.

Og hva er egentlig en oppstartsbedrift?

I motsetning til det navnet kan gi inntrykk av, er en oppstartsbedrift ikke bare et nystiftet selskap. Du kan åpne en restaurant eller en papirhandel (og det kan til og med bli en vellykket virksomhet!), men det er ikke en oppstartsbedrift. Du kan bli utstasjonert i utlandet for å lede selskapets nye utenlandske datterselskap – det er heller ikke en oppstartsbedrift.

En oppstartsbedrift er et selskap som er etablert for å utnytte en ny markedsmulighet med lovende, stort vekstpotensial.

Tilnærmingen for slanke oppstartsbedrifter versus den tradisjonelle tilnærmingen til oppstartsbedrifter versus tilnærmingen for virksomheter som ikke er oppstartsbedrifter

Tilnærmingen for å åpne en virksomhet som ikke er en oppstartsbedrift, er:

• Oppdage en markedsmulighet
• Regne på tallene
• Tilføre litt optimisme
• Etablere virksomheten hvis den ser lønnsom ut.

Restauranter eller regnskapskontorer er gode eksempler på denne veien: virksomheten baserer seg på en blanding av «Vi er (tilstrekkelig) bedre enn konkurrentene i nabobygget» og «Konkurrentene i nabobygget kan ikke betjene alle sine (potensielle) kunder».

Den tradisjonelle tilnærmingen til en oppstartsbedrift er:

• Se (eller enda bedre: skape!) en markedsmulighet med stort vekstpotensial.
• Satse alt på denne veksten.

Selve bransjen kan være ganske hverdagslig. Ta regnskapskontorer som eksempel: La oss si at du ønsker å finne en måte å redusere tiden og kostnadene ved regnskapsprosessen drastisk på ved hjelp av kunstig intelligens. Du ser et enormt oppsidepotensial (når du først får teknologien til å fungere, kan du ta den i bruk i hele landet, på hele kontinentet eller til og med i hele verden), men:

a) Du må handle raskt for å holde deg foran konkurrentene, og

b) Du må først utvikle teknologien.

Du trenger penger til begge deler. Men du har ingen. Hvordan skaffer du dem? Du skriver en forretningsplan og presenterer den for venturekapitalister («Gi meg 20,000,000 dollars for å utvikle en regnskapsprogramvare basert på kunstig intelligens mot 5 % eierandel i selskapet jeg skal etablere.»). Hvis du er heldig, får du pengene. Hvis du er enda heldigere, får du det hele til å fungere, og i løpet av noen år er du kjent over hele verden som «regnskapsgeniet som snudde opp ned på regnskapsbransjen med den egenutviklede regnskapsplattformen basert på kunstig intelligens, som i dagens globaliserte verden er det nærmeste man kommer en seddelpresse».

Det er synd at ting vanligvis ikke fungerer slik.

Selv om du finner en idiot som er villig til å satse på det enorme og usikre spranget du tar i tro og håp, er det lite sannsynlig at vedkommende gir deg 20 millioner som et engangsbeløp eller vil være fornøyd med en eierandel på så lite som 5 %. Og selv om (et stort om!) du på en eller annen måte klarer å få utviklet regnskapsplattformen basert på kunstig intelligens, er det stor sjanse for at de potensielle kundene dine ikke liker den i det hele tatt. Resultat: mye ståhei for ingenting.

Og det er her tilnærmingen for slanke oppstartsbedrifter kommer inn.

I motsetning til den ovennevnte tradisjonelle tilnærmingen, der du (som gründer) ikke bare må bruke opp store deler av dine egne hardt opptjente penger og/eller presentere saken din med stor overbevisning for investorer, men også bruke mye tid på å bygge produktet før det kommer på markedet, forsøker metoden for slanke oppstartsbedrifter å minimere disse store risikoene (å gå tom for penger, å gi fra seg kontrollen over selskapet, å kaste bort tid på å ferdigstille et produkt ...).

Kort sagt: Minimer nedsiden, så vil oppsiden ta vare på seg selv.

Eric Ries har opplevd både dotcom-boblen på begynnelsen av 2000-tallet (og sprekkingen av den) og finanskrisen i 2008. Begge deler påvirket oppstartsverdenen kraftig: Da finansieringen tørket inn fordi långiverne selv gikk tom for penger, gikk oppstartsbedrifter konkurs – selv om de hadde et lovende produkt under utvikling.

Dette motiverte Ries til å komme opp med en ny tilnærming til å bygge opp en oppstartsbedrift.

Tilnærmingen for slanke oppstartsbedrifter er basert på følgende prinsipper:

1. Entreprenørskap er overalt

Den mest presise definisjonen av «entreprenørskap» ble formulert av den franske økonomen Jean-Baptiste Say, og du finner den på første side i en av de beste bøkene som noen gang er skrevet om entreprenørskap; Innovasjon og entreprenørskap av avdøde Peter Drucker, en sann legende innen den østerrikske skolen i økonomi.

Så hva sa Say? «Entreprenøren flytter økonomiske ressurser fra et område med lavere produktivitet til et område med høyere produktivitet og større avkastning.»

Når du tenker på det vi sa i begynnelsen, er en oppstartsbedrift selve innbegrepet av entreprenørskap: Den forsøker å utnytte muligheter som virkelig vil endre måten vi gjør ting på, og dermed føre menneskeheten fremover.

Og det beste er at mulighetene finnes overalt. Tenk på regnskapseksempelet: Mest sannsynlig finnes verktøyene for å automatisere det fullstendig allerede, og før eller siden vil en «regnskapsguru» komme opp med en løsning som snur regnskapsverdenen på hodet og gjør automatisk regnskapsføring tilgjengelig for alle.

2. Entreprenører er overalt

Jeg synes Jean-Baptiste Says definisjon ikke bare er presis, men også inspirerende: Ettersom mulighetene finnes overalt, er det ingen grunn til at hvem som helst ikke skulle prøve å utnytte dem. Ries innså også dette og valgte å ta det med i prinsippene sine. Erfaringen hans viste at oppstartsverdenen bare kan blomstre hvis den oppmuntrer potensielle entreprenører til å delta i den.

3. Validert læring

Dette er en virkelig, håndgripelig grunnpilar i lean-startup-metodikken – i motsetning til tidligere tilnærminger, der du tok et stort sprang i tro inn i det ukjente og håpet at det nye produktet, produktideen eller forretningsmodellen din ville lykkes når du hadde bygget den. «Validert læring» betyr at du underveis mot det ferdige produktet ofte (altså ikke bare når du er ferdig med produktet!) forsøker å kontrollere om du fortsatt er på riktig spor. Og det gjør du i følgende iterative rekkefølge:

4. Bygg–mål–lær

Den «store, modige, nye forretningsideen» din kan være (og bør være) et stort løft – den skal tross alt endre måten folk gjør ting på – men selve byggingen bør bestå av mindre trinn, slik at du etter hvert trinn kan presentere noe for det (potensielle) markedet ditt. Og dette «noe» kalles et «minimum levedyktig produkt» (MVP).

Ries vil at du skal lage et så enkelt produkt som mulig, så raskt som mulig, vise det til utvalgte potensielle kunder, be dem om tilbakemeldinger, lære mest mulig av disse tilbakemeldingene og implementere dem i en ny versjon av produktet. Deretter gjentar du produktutviklingssyklusen til du har laget et (tilstrekkelig godt) sluttprodukt – alt før du går tom for penger!

5. Innovasjonsregnskap

I klassisk prosjektledelse (og «å utvikle et produkt» er et prosjekt, ettersom det er «et engangsforetak som er nøye planlagt for å oppnå et bestemt resultat») er kjernemåltallene dine kvalitet, budsjett og tidsplan, og hovedmålet ditt er å fullføre prosjektet. Du bruker KPI-er som milepæler, (forhåndsdefinerte) kvalitetsrapporter, beregninger av kostnad per enhet og så videre.

Poenget er at i klassisk prosjektledelse er målet ditt definert på forhånd fra starten av. Men når du utvikler produkter, er målet ditt (det vil si det ferdige produktet) vanligvis ikke (og kan ikke) være forhåndsdefinert. Derfor må du tilpasse KPI-ene dine i produktutviklingsprosjekter.

I lean-startup-prosessen velger du KPI-er som indikerer hvor innovativ løsningen din er (husk: Du forsøker å skape et innovativt produkt, en innovativ tjeneste eller en innovativ forretningsmodell som vil endre måten folk gjør ting på), samt hvor godt den blir mottatt i markedet (ettersom hver MVP, med tanke på den påfølgende iterasjonen, vil bli lansert i markedet for å samle inn kundetilbakemeldinger og ideelt sett generere inntekter som holder oppstartsbedriften i gang.)

Forresten – hvis du ikke allerede visste det, er det å gå tom for penger den viktigste grunnen til at oppstartsbedrifter mislykkes.

Hvilke KPI-er du velger å følge opp, avhenger i stor grad av produktet og må velges på nytt for hver MVP-iterasjon, men med vårt eksempel på AI-basert regnskap vil meningsfulle KPI-er blant annet være:

• Hvor mange kunder har du snakket med?
• Hvilke funksjoner har du splittestet? (Tenk for eksempel at du tar den gamle MVP-en din og bygger inn en ny funksjon, for eksempel «skanning av regninger via smarttelefon uten at brukeren må være innlogget» – men viser funksjonen bare til én del av målgruppen din, og deretter sammenligner reaksjonen deres med reaksjonen til den andre gruppen, som fortsatt må logge inn for å skanne regninger.)
• Hvor mange funksjoner har du validert – og hvilke «absolutte nei» og «ubetingede ja» har du lært av?

Hva DU kan ta med deg fra lean startup-metodikken

De 1+3 trinnene for produktutvikling med lean startup

Enten du er en junior produktutvikler som starter frilanskarrieren din, en etablert fagperson som tar steget inn i entreprenørskapets farvann, eller du leder en avdeling for produktutvikling i en større virksomhet og ønsker å skape litt røre – lean startup-metodikken kan brukes på mange forskjellige områder (slik enhver god metodikk bør kunne). Men som med enhver metodikk må du undersøke om og hvordan du kan anvende den – og hvilke resultater den sannsynligvis vil gi.

Trinn 0: Bestem om det gir mening for deg å bruke lean startup-metodikken

En metode er alltid et middel, og bør aldri være et mål i seg selv.

Som vi påpekte tidligere, stammer lean startup-metodikken fra oppstartsverdenen. En oppstartsbedrift søker å bygge et produkt, en tjeneste eller en forretningsmodell som vil endre måten folk gjør ting på – og bygge den raskt. Derfor kan det bare være fornuftig for deg å bruke lean startup-metodikken hvis målet ditt er å bygge et slikt produkt.

Og selv om du har til hensikt å bygge noe som er ment å bli utviklet av en oppstartsbedrift, må du være tydelig på om du kan etablere de riktige omgivelsene for faktisk å kunne arbeide som en lean startup.

Da jeg jobbet som produktleder i produktutviklingsavdelingen til et stort bilselskap, var verken produktene vi bygde eller miljøet vi jobbet i, det minste oppstartsbedrift-lignende. Det var en etablert bransje, der fokuset alltid hadde vært på kvalitet, pålitelighet og regelmessige, trinnvise forbedringer av det samlede produktet.

Så hvis du jobber i en større virksomhet og sjefen din (husk hvor glad de er i alt som er moteord!) ber deg om å «Finne en lean-tilnærming til vårt neste produkt», bør alarmklokkene ringe!

Godta en slik oppgave hvis, og bare hvis:

a) Produktet faktisk skal være banebrytende, og

b) Du får et mandat som lar deg bygge et ekte oppstartsmiljø: ditt eget team (håndplukket av deg), ditt eget budsjett, dine egne fysiske lokaler (utenfor virksomhetens lokaler) og myndighet til å bestemme alt uten å måtte følge virksomhetens standarder.

I tillegg (og viktigst av alt!) må du fritas fra stillingen din i virksomheten og ikke motta lønn eller andre firmagoder så lenge du er involvert i oppstartsbedriften. Bare en slik ordning vil sikre de riktige insentivene for alle som er involvert.

Trinn 1: Praktiser de 5 prinsippene for lean startup

Ingenting nytt her, men en påminnelse om at alt vi foretar oss, må bygges på prinsipper; i vårt tilfelle lean startup-prinsippene.

Trinn 2: Bruk svinghjulet bygg–mål–lær (og akselerer det så raskt som mulig!)

Det er én ting å raskt bygge en MVP, måle hypotesene den bygger på, vurdere tilbakemeldinger fra kundene og deretter enten «endre retning eller holde fast ved planen» (det vil si enten justere produktfunksjonene i den kommende MVP-en eller fortsette på samme spor), slik Eric Ries formulerer det. Men dette er bare halve sannheten.

Den andre halvdelen er at det koster penger å opprettholde driften av en oppstartsbedrift – og du har bare en begrenset mengde av dem (ditt «økonomiske handlingsrom»). Derfor må du få plass til så mange iterasjoner av bygg–mål–lær-svinghjulet som mulig innenfor handlingsrommet ditt. Akselerer det så kraftig du kan, og gjør oppstartsbedriften din til en bærekraftig virksomhet!

Trinn 3: Skaff, lån og stjel alt materialet om «lean startup» – og prøv ut alle tipsene du finner

Hvis du virkelig mener alvor med å bruke lean startup-metodikken, bør du bli god på å lære alt om den. I denne artikkelen har vi bare berørt hovedkonseptene i lean startup. For å gå mer i dybden bør du skaffe deg alt som er knyttet til lean startup-metodikken, og finne ut hvordan du best kan implementere den i produktutviklingsprosessen din.

Jeg anbefaler også materialet fra Steve Blank, en foregangsperson for lean startup-bevegelsen som fremmer en tilnærming basert på «kundeutvikling». Et annet fascinerende nærliggende felt er «kategoriskaping», der teamet bak «Play Bigger» er blant bevegelsens fremste forkjempere.

Noen avsluttende bemerkninger …

I stedet for å gå gjennom bevegelsene og skrive ned et sammendrag av det vi har diskutert, vil jeg heller dele noen ekstra tips med deg:

• Hvis du bygger en «intern oppstartsbedrift» i virksomheten din, finnes det et annet aspekt som kan hjelpe deg med å argumentere for saken din: La oppstartsbedriften din operere under et helt annet merkenavn enn morselskapet. På den måten vil ingen av sidene bli (offentlig) påvirket av den andre sidens beslutninger.

• Når du leter etter produktideer, kan du bruke en matrise med åpenbare/ikke-åpenbare problemer mot åpenbare/ikke-åpenbare svar. «Gullpunktet» er å finne:
  • ikke-åpenbare løsninger på åpenbare problemer—tenk på Airbnb eller Couchsurfing, som revolusjonerte det ganske hverdagslige problemet: «Hvor skal jeg sove når jeg reiser?»
    
    eller,
  • åpenbare løsninger på ikke-åpenbare problemer (som Škodas parkeringsbillett-holder som er integrert i frontruten: Når du først begynner å bruke den, vil du ikke gå tilbake.)
• Når du velger KPI-er/måltall for å måle produktets fremgang, må du sørge for at de oppfyller de «3 A-ene»:
  • Handlingsrettede: Bidrar denne KPI-en til å gjøre produktet mitt bedre (f.eks. antallet personer som kommer tilbake til nettstedet mitt og laster ned den nye produktversjonen), eller er den bare et forfengelig måltall (antallet likerklikk på en stakkarslig tweet)?
  • Tilgjengelige: Kan hvem som helst i teamet mitt enkelt hente ut KPI-ene, eller er dette en komplisert prosedyre som ingen ønsker å gå gjennom—og som derfor gjør at validering bare kan finne sted sjelden?
  • Etterprøvbare: Kan innsikten fra KPI-ene enkelt utfordres eller kontrolleres mot virkeligheten? Antallet månedlige nedlastinger kan jeg enkelt kontrollere, mens en KPI som «samlet kundetilfredshet», fylt ut via et anonymt skjema, er mye vanskeligere å tolke.

Vil du fordype deg? Ta en titt på disse artiklene:

• Hvorfor lean startup-metoden endrer alt
• Hva er lean startup-metodikken?
• Produktdesign 101: Slik skaper du opplevelser som får brukerne til å bli

Likte du denne artikkelen? Abonner på nyhetsbrevet vårt for å få de nyeste innsiktene innen produktledelse rett i innboksen.