For tiden er det bare omtrent 1 av 4 ansatte i teknologibransjen som identifiserer seg som kvinne. Så hva skal til for å skape en vellykket karriere som kvinne i teknologibransjen? I denne intervjuserien kalt Kvinner i teknologibransjen snakket vi med suksessrike ledere i teknologibransjen for å dele historier og innsikt om hva de gjorde for å bygge fremgangsrike karrierer. Vi diskuterer også trinnene som kreves for å skape et godt teknologiprodukt. Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Nayana Singh.
Nayana Singh
Nayana Singh er daglig leder / produktsjef hos ConsenSys og har ansvar for utviklerstrategien for NFT-er, API-er på høyere nivå, SDK-er og andre utviklerinvesteringer. Før ConsenSys jobbet hun i Microsoft i over 10 år med produktledelse og produktplanlegging, der hun også var en av de første produktlederne med fokus på å utvikle blokkjedetjenester rettet mot token.
Nayana har nesten to tiårs erfaring med produktledelse og programvareutvikling. Hun har en mastergrad i datateknikk fra Syracuse University og en MBA fra University of Chicago, Booth School of Business.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien, Nayana! Kan du fortelle oss en historie om hva som førte deg inn på akkurat denne karriereveien?
Jeg har alltid vært interessert i teknologi og mennesker. I begynnelsen av karrieren, da jeg jobbet som ingeniør, var det givende, men det som virkelig begeistret meg, var å løse spørsmål som «Hvorfor bygger vi?» og «Hva er det egentlig vi bygger?» Så jeg tok en MBA og begynte å gå over til produktledelse. Etter hvert innså jeg at det jeg trivdes aller best med, var å bygge produkter. Det gjorde det mulig for meg å fokusere på de kommersielle, forretningsmessige og tekniske aspektene ved ting.
Etter mange år i Microsoft begynte jeg å se etter en ny utfordring – et sted der jeg kunne strekke ferdighetene mine og lære nye ting. Jeg innså at Web3 var dette feltet. Det var en ydmykende opplevelse i begynnelsen. Til tross for erfaringen min måtte jeg lære ting helt fra grunnen av.
Siden den gang har jeg begynt i ConsenSys som daglig leder for produkt, med spesifikt arbeid innen NFT-er. Det har vært den mest fantastiske reisen fordi teknologien endrer seg så raskt. Det fikk meg til å føle meg levende på en måte som har tvunget meg til å begynne karrieren på nytt på mange måter, samtidig som jeg fortsatt anvender alt jeg har lært tidligere på en ny måte.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre største læremestre. Kan du dele en historie om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du trakk av den?
Da jeg startet karrieren rett etter universitetet, trodde jeg at jeg visste alt.
Jeg husker et bestemt øyeblikk tidlig i karrieren, da jeg satt i et fullsatt konferanserom og ventet på en presentasjon fra den nye visepresidenten om den strategiske retningen for virksomheten vår. Mens vi ventet på at foredraget skulle begynne, innledet jeg en samtale med personen ved siden av meg. Jeg lurte høyt på om det egentlig var nødvendig å være der. Jeg ville bare tilbake til skrivebordet mitt og fortsette å jobbe. Han spurte om jeg trodde det kunne være nyttig å forstå hva vi arbeidet mot. I det øyeblikket gikk mannen jeg hadde snakket med opp mot scenen, tok mikrofonen, så ut over et hav av mennesker og deretter rett på meg, før han sa: «Jeg er her for å fortelle dere hvorfor dere alle bør glede dere til å jobbe med dette prosjektet.»
Jeg var 100 prosent sikker på at jeg kom til å bli sparket den dagen.
Jeg lærte mye i det øyeblikket – viktigst av alt betydningen av å forstå helheten. Etter hvert som karrieren min har utviklet seg, har jeg på merkelig vis blitt takknemlig for min egen dumhet, fordi den gjør meg bedre i det jeg gjør, både innen ledelse og produkt.
Hva føler du har vært det «karrieredefinerende» øyeblikket ditt?
Interessant nok skjedde ikke det karrieredefinerende øyeblikket mitt på jobb. Det skjedde mens jeg tok MBA-en min. Det var et av de øyeblikkene som tvang meg til å tenke over hva jeg ønsket å gjøre, og det endret retningen på karrieren min.
Tilbake i 2006 og 2007 var jeg svært interessert i produktledelse. Økonomien slet, og med tanke på bakgrunnen min innen ingeniørfag og programvareutvikling, som regnes som svært teknisk, virket overgangen til produktledelse som en stor hindring. Jeg tok et strategifag, og professorene, som begge hadde vært administrerende direktører, sa noe som siden har vært mitt mantra: «Gjennomføring trumfer strategi, og kultur trumfer gjennomføring». Det har jeg aldri glemt.
Det var et karrieredefinerende øyeblikk fordi jeg innså at strategi bare var utgangspunktet. Hvis du ikke har en god kultur, hvis du ikke fokuserer på å bygge det riktige teamet, kommer du aldri dit du ønsker. Det var viktig for meg å bygge en sterk kultur, og jeg tror drivkraften min for å gjøre det endret seg fra det øyeblikket. Det var ikke lenger nok å bare tenke på seg selv og sine egne mål; det handlet om reisen.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du først startet reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor hentet du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
For meg var den vanskeligste tiden da jeg bestemte meg for å gå videre fra ingeniørarbeid. Det var i 2007, og økonomien var på randen av resesjon. Jeg sto overfor en rekke profesjonelle og personlige utfordringer. Jeg begynte å innse at det å være programvareutvikler ikke var så meningsfylt som jeg ønsket, og det var vanskelig å gå over til produktledelse.
Frustrert skrev jeg til en senior direktør som hadde en ledig stilling, og spurte om jeg kunne snakke med ham ansikt til ansikt om stillingen. Jeg hadde ingenting å tape. Som systemarkitekt visste jeg at jeg ikke hadde erfaringen han så etter, men han tok sjansen på meg. Ironisk nok var dette på den tiden da de prøvde å finne ut hva Web3 var.
Jeg ville aldri ha trodd at det å være systemarkitekt faktisk kunne hjelpe meg med å bli produktleder, men det gjorde det. Vi måtte gjøre alt fra å skrive kode og snakke med kunder til å utvikle forretningsplaner. Det var min jobb å overbevise resten av selskapet om hvorvidt de burde ta i bruk disse nye teknologiene. På mange måter la det grunnlaget for at ledelsen skulle få tillit til meg, og for at jeg selv skulle få tillit til at jeg faktisk kunne jobbe med produktledelse.
Vi vil gjerne lære litt om selskapet ditt. Hvilket problem hjelper selskapet ditt med å løse? Hvordan hjelper selskapet ditt mennesker?
Jeg jobber i ConsenSys, som ble grunnlagt av Joe Lubin, en av medgrunnleggerne av Ethereum. Som et markedsledende selskap innen blokkjedeteknologi har ConsenSys vært en pioner i utviklingen av den grunnleggende programvaren som frigjør samarbeidskraften i fellesskap ved å gjøre DAO-er, NFT-er og DeFi universelt enkle å få tilgang til, bruke og bygge videre på.
ConsenSys administrerer de to viktigste tilgangspunktene til Web3: tilgangspunktene for sluttbrukere og tilgangspunktene for utviklere. Det første tilgangspunktet, produktene som tilbys direkte til brukere, er i stor grad sentrert rundt ConsenSys’ kryptovaluta-lommebok med selvforvaring, MetaMask, som har passert 30 millioner aktive månedlige brukere. Utviklertilbudene, særlig Infura (en administrert infrastrukturtjeneste), omtales ofte som flaggskipproduktet på denne siden av virksomheten, men andre tilbud omfatter Diligence (en tjeneste for revisjon av smarte kontrakter og tilhørende verktøy) og Truffle (en pakke for utvikling av smarte kontrakter).
Web3, eller det desentraliserte nettet, vil gi nye måter å samhandle på, nye forretningsmodeller og helt nye bransjer, samtidig som mennesker får direkte større innflytelse. Problemet vi løser, er kompleksiteten knyttet til å bygge, teste, lansere, skalere og bruke Web3-apper. Dette er avgjørende fordi det gjør det enklere for utviklere å bygge applikasjoner på Ethereum og andre blokkjeder, og gjør det enkelt for sluttbrukere (forbrukere eller institusjoner) å ta i bruk DeFi, NFT-er, DAO-er, Web3-spill og metaverset.
Hvis noen ønsker å lede et flott selskap og skape gode produkter, hva er den viktigste egenskapen denne personen bør ha, og hvilke vaner eller hvilken atferd vil du anbefale for å utvikle akkurat denne egenskapen?
Jeg mener at empati og evnen til å lytte er svært viktig. Man kan si at empati og det å lytte henger tett sammen, fordi man som empatisk person vanligvis (og oppriktig) vil lytte til andre. Nøkkelen er nysgjerrighet på hvordan andre – kundene, partnerne, interessentene eller teamet ditt – har det. Empati hjelper deg med å ta bedre beslutninger og til syvende og sist bli en bedre leder.
Hvilken strategi eller hvilket rammeverk for teamledelse har du funnet spesielt nyttig i produktutviklingsprosessen?
Når jeg tenker på et team, tenker jeg alltid på å ha komplementære ferdigheter. Noe av det jeg vurderer, er at hvis du ansetter noen som er svært intelligent, men ikke tenker på aspektene ved samarbeid, eller ansetter noen med nøyaktig det samme ferdighetssettet, skaper du ikke et optimalt team.
Folk tenker svært forskjellig, og produktet vil til syvende og sist bli bedre hvis du vurderer det fra ulike vinkler. Hvis du har et team der alle kommer godt overens, men likevel tenker for likt, kan det være mangler ved produktet. Derfor er jeg svært bevisst på å sette sammen team som bidrar med et bredt spekter av perspektiver og ferdigheter. Jeg synes også det er en flott måte å utvikle mennesker på, fordi det gjør teammedlemmene bedre i stand til å vite hvordan de skal samhandle med personer som har komplementære ferdigheter.
Når du tenker på det sterkeste teamet du noen gang har jobbet med, hvorfor tror du at teamet fungerte så godt sammen?
I ConsenSys måtte vi bygge et team og levere resultater på kort tid for prosjektet jeg ledet. Med min egen bakgrunn som veiledning hjalp dette meg med å bygge et team som kunne bevege seg utrolig raskt, der folk var motiverte for å nå et felles mål og samtidig tok hensyn til hverandres ferdigheter. Fordi vi alle hadde komplementære ferdigheter, kunne teamet fungere som en velsmurt maskin. Teamet brettet opp ermene og gjorde det som måtte til. Produktledere testet kode og skrev dokumentasjon, utviklere lagde videoer og ledet demonstrasjoner og hackatoner for aller første gang. Vi var alle motiverte for å hjelpe hverandre med å lykkes, samtidig som vi nådde målet vårt om å lansere produktet som planlagt.
Da jeg jobbet i Microsoft, hadde vi et spesielt sterkt team. Men det var en evolusjonær prosess som fikk oss dit.
Da vi startet, var det en bestemt person som ikke var samarbeidsvillig. Man kunne til og med si at han var stridslysten eller kanskje provoserende, men han var også utrolig intelligent. Dette var et team jeg hadde overtatt, så jeg måtte finne en måte å få det til å fungere på. Som kvinne følte jeg at jeg måtte håndtere situasjonen svært annerledes enn en mann i min posisjon ville ha gjort.
En av tingene jeg lærte, var å fokusere på hva personen sier, i stedet for på følelsene. Se på innholdet. Over tid utviklet jeg et godt arbeidsforhold til denne personen. Da jeg begynte å omfavne denne filosofien, kom det hele teamet til gode.
Det han var virkelig god på, var å få oss til å tenke annerledes – å utfordre status quo. Etter hvert som vi begynte å lære hverandres arbeidsstiler å kjenne, begynte vi å fungere godt sammen og skapte til slutt et sterkere team. Det er 10 år siden jeg jobbet med ham, og han er fortsatt en av de få personene jeg har holdt kontakten med.
Hvis du bare kunne hatt ett programvareverktøy i verktøykassen din, hvilket ville det vært, hvorfor, og hvilke andre verktøy mener du er avgjørende?
For meg ville det vært Word, Excel og Slack. Jeg trenger et dokumentasjonsverktøy og et økonomiverktøy for å lykkes, sammen med en kommunikasjonskanal for å dele ideer. For meg er kommunikasjon avgjørende. Som produktleder mener jeg at du må skrive ned tankene dine, samtalene dine og så mange andre detaljer. Dette gjør det mulig å kommunisere på en måte som gir gjenklang hos ulike mennesker.
Så har vi selvfølgelig tallene. Det er avgjørende å ha et verktøy som lar deg leke deg med tall. Det gjør det mulig å forstå den økonomiske siden av ting og beregne brukerdata. Uten Word og Excel ville jeg vært fortapt.
Begge disse må suppleres med en kanal som Slack, som lar oss kommunisere, idémyldre og dele ideer raskt. Kommunikasjon er avgjørende, ikke bare for produktledelse og lederskap. Den gjør det mulig å integrere mange andre produkter som sørger for sømløs kommunikasjon når som helst.
Hva er din foretrukne praksis eller rutine for å unngå utbrenthet?
Hver gang jeg er veldig stresset, går jeg ut og løper, og det får meg til å slappe av. Jeg hører ikke på musikk eller noe annet mens jeg løper. Freden ved det roer meg ned.
Så har jeg barna mine. Når jeg leker med dem, blir jeg fullstendig distrahert fordi det alltid skjer noe. Selv det å skille dem når de krangler, kan være distraherende og avslappende fordi det er så annerledes enn arbeidet jeg gjør.
En siste ting jeg gjør for å håndtere stress, er å male. Dette er en ny hobby jeg oppdaget for 10 år siden sammen med datteren min. Takket være den analytiske hjernen min kan jeg lage ganske gode kopier av ting.
Basert på erfaringen din, hva er dine «5 trinn som trengs for å skape gode teknologiprodukter»?
1. Forstå kunden og markedet.
Det er avgjørende å forstå kundens smertepunkter og identifisere hvilke av dem som har høyest prioritet.
Det er viktig å lytte til det kundene sier, be dem beskrive scenarier og brukstilfeller og forstå hvorfor de ikke kan løse dette nå. Med andre ord er det nødvendig å skille støyen fra signalet.
Å hente ut riktig informasjon for å løse disse smertepunktene og innarbeide løsninger i produktet er avgjørende for å lykkes. Denne tilbakemeldingssløyfen var noe Infura gjorde med kundene sine. Web3-utviklere ønsket en enkel måte å bygge applikasjoner på blokkjeden, og Infura tilbød en måte å abstrahere kompleksiteten på ved å tilby API-er. Ved å lytte til brukerne sine kunne Infura tilby en løsning og øke hastigheten på hvor mange utviklere som bygget på Ethereum-kjeden.
2. Forstå betydningen av et minimum levedyktig produkt (MVP) og rask iterasjon.
Når smertepunktene er identifisert, prioritert og verifisert, blir det viktig å bygge noe raskt -- selv om det ikke har alle finessene.
Så lenge produktet løser et viktig problem, vil kundene være villige til å håndtere den innledende ulempen ved å bruke et uferdig produkt.
Det finnes gode eksempler på dette innen Web3-teknologi og konseptene den bygger på. Utviklere var villige til å tåle kompleksiteten i den underliggende blokkjeden, og lærte seg til og med et komplekst språk som Solidity for å skrive smarte kontrakter. Denne grunnleggende MVP-en førte til utviklingen av mange ekstra, avanserte utviklerverktøy som Truffle, som gir utviklere et utviklingsmiljø for å skrive kontrakter, kompilere i Solidity og teste rammeverket samt en ressursrørledning.
3. Gå sakte for å gå raskt: prioritering og gjennomføring er avgjørende.
Det er viktig å lage et prioriteringsrammeverk når man bygger produkter. Det finnes mange rammeverk, men det er viktig å velge ett som støtter produktet og målene for det.
Det handler ikke bare om hvilke funksjoner som skal utvikles først. Det er viktig å ta hensyn til avkastning på investeringer, innsats, kostnader, samsvar og ressurser. Det er bedre å bruke tid på å være tydelig på prioriteringene, slik at teamet forstår strategien og veien videre for gjennomføringen, og slik at interessentene er samkjørte.
Da vi bestemte oss for å arbeide med NFT-er hos Infura, brukte vi 10 - 12 uker på å forstå markedet og konkurransen. Vi laget et prioriteringsrammeverk knyttet til selskapets og organisasjonens prioriteringer. Dette rammeverket gjorde det mulig for teamet, organisasjonen og partnerne å slutte opp om visjonen, noe som gjorde gjennomføringen av disse milepælene og leveransene enklere.
Den innledende innsatsen var verdt det, ettersom den til slutt gjorde det mulig for oss å nå en åpen betaversjon av Infura NFT med alle de planlagte funksjonene.
4. Bruk de riktige målene for suksess til riktig tid.
Måltall er svært viktige for å lykkes, og disse måltallene endres over tid avhengig av markedsforhold, konkurranse og produktets plass i livssyklusen.
Når du lanserer et produkt for første gang, er fokuset på tid til markedet, funksjoner, kapabiliteter og samsvar mellom produkt og marked. Avhengig av produktet er inntekter kanskje ikke det eneste målet på suksess. Adopsjon og kundeanskaffelse er også avgjørende.
Etter hvert som produktet modnes, bør fokuset og måleparameterne endres, med oppmerksomhet på ting som kundefrafall og kundebevaring. Dette betyr at produktet må være godt arkitektonisk utformet, og at designet kan håndtere ulike bruksmønstre. Det er viktig å kjenne kostnadene ved produktene sine inngående. Dette blir avgjørende når man vurderer produktets utviklende posisjon, der det kan starte som et produkt med høy margin, men over tid utvikle seg til en mer udifferensiert plattform der brutto margin blir et viktig mål på suksess. Disse måleparameterne kan også endres avhengig av markedsforholdene. For eksempel kan målene på suksess i et «oppgangsmarked» være annerledes enn i et «nedgangsmarked», når kundenes betalingsvillighet og det totale antallet kunder som tar i bruk og bruker produkter, er lavt.
Et godt eksempel på dette er da Infura ble lansert på DevCon2 i 2016. På det tidspunktet var den største suksessfaktoren utbredelse, ettersom konkurransen ikke eksisterte, og det var vanskelig bare å få kundene i gang med å bruke API-et for blokkjedeinfrastruktur. Over tid har målene på suksess utviklet seg til også å omfatte andre måleparametere, som kundetilfredshet og kundefrafall.
5. Fortsett å innovere for bedre konkurransefortrinn, lagmoral og stolthet.
Det er ikke nok å lansere et produkt og oppnå avkastning på investeringen. For å lykkes, både som markedsleder og for at teamet skal kunne være stolt, er det viktig å etablere markedslederskap og en beskyttende voll rundt produktet. Det skjer bare gjennom kontinuerlig innovasjon.
Et godt eksempel på dette var hvordan selskaper som Microsoft (og jeg var heldig nok til å være en del av denne reisen) fortsatte å innovere innen skyteknologi, med infrastruktur som tjeneste, med lagring og databehandling som utgangspunkt. Da dette ble en standardisert vare, beveget de seg mot plattform som tjeneste, med data-, IoT- og AI-tjenester, slik at partnere kunne innovere på toppen gjennom SaaS-tjenester.
Hos Infura innoverer vi med verdiøkende API-er som NFT-er, i tillegg til infrastruktur-API-et. Innenfor NFT-området fortsetter vi å innovere ved å legge til funksjoner for LESING og SKRIVING, og forenkle brukerreisen for utviklere. Dette motiverer også teamet til å være stolt av prestasjonene sine mens de arbeider med banebrytende teknologi.
Er du for tiden fornøyd med dagens situasjon når det gjelder kvinner innen teknologi? Hvilke konkrete endringer mener du er nødvendige for å endre dagens situasjon?
Nei, og det er mange grunner til det svaret.
For det første er kvinner, når man ser på tallene, sørgelig underrepresentert innen teknologi. Slik har det vært lenge. Selv om det har vært noe fremgang, er vi langt fra den likestillingen vi trenger.
Jeg ønsker å se kvinnelige rekrutterere og kvinner i maktposisjoner som aktivt ser etter å ansette flere kvinner. Når du ser vellykkede kvinner rundt deg, motiverer det deg til å gjøre mer. Men hvis du ser deg rundt og ikke ser noen som ligner på deg eller snakker som deg, kan du føle deg veldig alene.
En måte å fylle denne talentbasen på er å oppmuntre til programmer innen STEM. Dette er avgjørende tiltak for å få flere jenter interessert i disse fagområdene i ung alder. Jeg ønsker også å se at lederteamene i flere selskaper gjennomfører opplæring i ubevisste fordommer. Det er ikke nok bare å ansette kvinner. Det er viktig å tenke over hva vi kan gjøre for å hjelpe dem med å utvikle seg og anerkjenne erfaringene deres. Hvis kvinner får støtte og oppmuntring på et bestemt område, kan og vil de blomstre – noe som, slik jeg ser det, til syvende og sist gagner alle.
Det handler ikke bare om å ansette kvinner i ulike roller; det er like viktig å legge til rette for at de skal lykkes etterpå. Mange kvinner forlater organisasjoner der de ikke føler seg verdsatt, eller der de ikke blir anerkjent og forfremmet på grunn av ubevisste eller bevisste fordommer. Vi må ikke bare arbeide for å endre dette for kvinnene som jobber innen teknologi nå, men også for fremtidige generasjoner.
Abonner på CPO Club-nyhetsbrevet for mer innhold som dette.
