Alle nye produkter starter med en idé og fortsetter deretter gjennom utviklingsstadiene. Hva er de 5 vanene som kan fremskynde produktutviklingssyklusene? I denne intervjuserien snakker vi med produktsjefer, gründere og forfattere som kan dele historier og innsikt fra sine erfaringer med hvordan man kan fremskynde produktutviklingssykluser. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Alexey Kulakov.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, Medgründer og administrerende direktør i JetStyle, et fullskala digitalt produksjonsselskap (produktutvikling, digitale tjenester og webutvikling, AR/VR/XR samt UX/UI-design). Medgründer og produktsjef i Rideró (etablert i 2014), en selvpubliseringsplattform. Som leder for utvikling av produktstrategi følger Alexey prinsippene i Agile-metodikken; hans hovedfokus i styringen av utviklingssykluser er tidlig og kontinuerlig verdileveranse.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går videre, vil leserne våre gjerne vite mer om deg. Kan du fortelle en historie om hva som førte deg inn på akkurat denne karriereveien?
I 1997 var jeg en av de tre første webdesignerne i hjembyen min. Jeg startet mitt eget webdesignstudio på den tiden, og parallelt fikk jeg et jobbtilbud fra et forlag som hadde behov for digitalisering. Denne erfaringen ga meg verdifull innsikt i hvordan det er å jobbe i et stort selskap. Til slutt forlot jeg denne virksomheten og startet min egen oppstartsbedrift.
Takket være designbakgrunnen min kom jeg i kontakt med fremtidige partnere som trengte en designer til Rideró, en selvpubliseringsplattform. Nysgjerrigheten fikk meg til å bli med som partner, særlig fordi de hadde en teknologileder, en spesialist som er avgjørende for en skalerbar virksomhet.
Teknologilederen sluttet imidlertid kort tid etter at jeg begynte. Uventet ble jeg Riderós produktsjef, og denne plattformen revolusjonerte det nasjonale publiseringslandskapet. I dag har Rideró det beste automatiske layoutsystemet på markedet. For meg har Rideró blitt erfaringen som i betydelig grad bidro til ekspertisen min innen ventureprosjekter. Et par av lærdommene jeg fikk gjennom utviklingen av dette prosjektet:
Jeg forsto for eksempel hvor viktig det er å skalere geografisk på riktig måte, ettersom det viste seg å være ineffektivt å lansere i hjemmemarkedet med planer om å gå inn i andre markeder senere. Produkter må tilpasses hvert enkelt marked; med andre ord krever hvert enkelt marked en bestemt type produkt. Kopiering fungerer ikke her.
En annen innsikt jeg fikk fra Rideró, var å skille mellom interne og eksterne markedsdrivere. Rideró fulgte en modell basert på eksterne markedsdrivere: Vi var avhengige av partnere på mange områder. Selv om dette fremskyndet den tidlige utviklingen, gjorde det oss også avhengige av partnerne. For å utvide til nye markeder måtte vi organisere en lignende ansvarsfordeling og tilpasse produktene til ulike målgrupper.
I tillegg har prosjektene mine gjennom hele yrkeskarrieren lært meg en viktig lekse: En engasjert administrerende direktør er den mest verdifulle ressursen i en virksomhet. Deltidsengasjement fører ofte til tap av penger og mislykkede virksomheter.
Rideró har blitt en solid virksomhet de siste tre årene, så jeg måtte finne en måte å tilfredsstille min personlige lidenskap på, nemlig å lansere nye prosjekter. Nylig har jeg blitt mentor for b2b-oppstartsbedrifter i en bedriftsakselerator i tidlig fase; arbeidet mitt er å hjelpe dem med å sikre investeringer. For meg er det å lansere nye prosjekter en spennende måte å føle meg levende på.
Har du noen mentorer eller erfaringer som spesielt har påvirket tilnærmingen din til produktutvikling og brukeropplevelse?
Når det gjelder litteratur, er den beste boken jeg har lest om forretningsutvikling «Mammatesten: Hvordan snakke med kunder og finne ut om forretningsideen din er god når alle lyver til deg» av Rob Fitzpatrick. Etter min mening er den en perle innen forretningslitteratur – enkel, konsis og rik på eksempler og praktiske råd.
Alt i alt tror jeg at nesten alle kollegene og kundene mine har påvirket tilnærmingen min til produktutvikling.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste læremestre. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten, og hva du lærte av den?
Jeg gjorde noen få slike feil, særlig i begynnelsen av reisen min da jeg først fordypet meg i internettprosjekter og møtte utfordringen med skalering. Eieren av forlaget jeg jobbet for, som ønsket større effektivitet, betrodde meg flere internettprosjekter. Det var en spennende mulighet i 2006, og jeg kunne ganske enkelt ikke motstå å påta meg en slik utfordring. Men siden jeg manglet erfaring på den tiden, mistet jeg fokus, og prosjektene ga ikke særlig gode resultater.
I dag følger jeg prinsippet om å bygge produktteam: ett mål per team, ett team per gründer. Det er ingen grunn til å skynde seg, og det finnes ingen måte å omgå denne regelen på. Det var en viktig livserfaring for meg, og siden den gang har jeg lært å si nei.
Sun Tzu skapte konseptet «dødens grunn», der man må kjempe for å overleve. Selv om jeg misliker å havne i slike situasjoner, trives jeg i dem, fordi de tvinger frem full beredskap for handling. Oppstartsbedrifter befinner seg naturlig på «dødens grunn» når de kjemper for å overleve i de tidlige stadiene av produktutviklingen.
Personlig har jeg beveget meg forbi den epoken i min egen entreprenørreise. Virksomhetene mine, som JetStyle, har oppnådd stabilitet og består av flere entreprenører, som hver har sine egne virksomheter.
Hva føler du har vært det øyeblikket som har «definert karrieren» din?
Det var tre avgjørende øyeblikk som formet reisen min. Det første var starten på karrieren min som webdesigner i 1997, da jeg studerte ved Det statlige akademiet for arkitektur og kunst. En webleverandør henvendte seg til universitetet på jakt etter en spesialist, og professoren min anbefalte meg. Jeg slo meg sammen med en venn, og slik begynte reisen vår.
Det andre definerende øyeblikket fant sted mens jeg jobbet i forlagsbransjen, og det tredje var mitt engasjement i Rideró.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du først startet reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Jeg har noen konsepter som hjelper meg gjennom fiaskoer og sammenbrudd:
For det første må jeg innrømme at jeg er arbeidsnarkoman. I alle ordets negative betydninger – jeg vet ikke hvordan jeg skal hvile. Det jeg vet, er at jeg kommer til å bli gal hvis jeg blir stående uten arbeid å gjøre. Jeg finner mening i å jobbe hele tiden. Jeg har imidlertid innsett hvor viktig det er å balansere arbeid og hvile, etter hvert som jeg har begynt å oppleve hvordan overarbeid påvirker helsen min. Nå prøver jeg å prioritere egenomsorg.
For det andre holder mine personlige interesser meg motivert. Jeg har ulike hobbyer, som rollespill, skjønnlitterær skriving, seriøse spill og science fiction. Jeg mener at arbeid bør være like spennende og givende som mine personlige interesser – derfor er prosjektene mine i tråd med interessene mine og inspirerer meg.
Deretter utviklet jeg regler for refleksjon for å unngå feil og demotivering. Tidligere beregnet jeg risikoer og kostnader tidlig, noe som ofte førte til at jeg forlot prosjektideer for å unngå tap. Nå følger jeg regelen om å ikke overtenke i de innledende stadiene, og prioriterer handling fremfor overdreven refleksjon.
Lidenskap er avgjørende i produktutvikling og bør ikke rasjonaliseres. Den gir næring til en entreprenørs energi, inspirasjon og motivasjon, og fungerer som et middel mot utbrenthet.
En gang jobbet den fremtidige daglige lederen i JetStyle og jeg sammen på et annet prosjekt. Vi gjennomførte en SWOT-analyse, og under styrker skrev vi: «Vi vet ingenting om det, så vi ser ingen hindringer.» Det var åpenbart en spøk den gangen, men nå vet jeg at det har betydning. Tillit, visjon og entusiasme er derfor avgjørende drivkrefter. Uten dem er sjansene for å lykkes små. Selv om Rideró gjorde sin del feil, klarte vi å skape en selvpubliseringstjeneste som kobler forfattere direkte med lesere, alt takket være vår sterke tro på ytringsfriheten.
Hvordan holder du deg oppdatert på markedstrender og utviklingen innen produktledelse?
Det er så enkelt som det kan bli: Jeg jobber med prosjekter. For to år siden begynte jeg som mentor i en bedriftsakselerator for å gi verdifull støtte til produktteam. For å kunne støtte dem på en effektiv måte sørger jeg for å skaffe meg en dyp forståelse av bransjene deres. I tillegg deles mye informasjon under idédugnadene våre.
Områder som VR, utdanning, teamledelse og fortellerspill flettes sammen med arbeidet mitt og gir meg verdifull kunnskap. Dette, sammen med kommunikasjonen min med oppstartsbedriftene jeg veileder, gjør at jeg får innsikt i relevante markeder.
Hvilken rolle spiller tverrfunksjonelt samarbeid for å fremskynde produktutviklingssykluser, og hvordan legger du til rette for effektivt samarbeid på tvers av ulike team og avdelinger?
Jeg veileder produktteam i de tidligste stadiene av produktutviklingen, og jeg støtter alltid ideen jeg nevnte tidligere – ett mål per team, ett team per entreprenør. Du lykkes hvis du konsentrerer innsatsen din, både kollektivt og individuelt, om å nå ett bestemt mål.
Det skjer hele tiden: Oppstartsbedrifter definerer mer enn ett mål de skal nå, fordi det virker effektivt. Erfaringen min viser at før du har blitt en operativ virksomhet (det vil si at du fra dette tidspunktet bare kan vokse hvis markedet ditt vokser), er ethvert «sideoppdrag» bare sløsing med de verdifulle ressursene dine.
Teamene jeg jobber med, vil deretter si at de har to like viktige mål. I slike tilfeller minner jeg dem på at de trenger to team for to mål. De bør imidlertid huske på at to team vil koste 3-4 ganger mer enn 1 team, ettersom virksomheten må betale den såkalte «kommunikasjonsskatten» – teamene må kommunisere, og denne prosessen vil ikke bringe dem nærmere de respektive målene.
Konklusjonen min er veldig enkel: Hvis du kan unngå å ha flere team med på laget, bør du gjøre det. Hvis du må, er et godt livshack å skille mellom funksjonene til produktteamet og støtteteamet.
De første årene av utviklingen konsentrerer virksomheten seg om forskning og oppskalering. Etter hvert som den skalerer og vokser, oppstår det operasjonell aktivitet: juridiske spørsmål, økonomi, brukerstøtte og salg, osv. Dette er oppgaver av en annen art, men de må fortsatt behandles av IT-avdelinger. Hvis du delegerer dem til produktteamet, vil det – for å si det mildt – bli misfornøyd, og utviklingsprosessen vil definitivt stoppe opp mens du løser problemene med betalingsløsningene.
For å sikre at funksjonsteamet og supportteamet arbeider samstemt, anbefaler jeg å fremme bedre integrasjon i selskapet. Hver ansatt skal ha en tydelig forståelse av hvordan deres arbeid bidrar til å nå selskapets overordnede mål. Horisontal kommunikasjon er en nødvendighet, i tillegg til et veldefinert prioriteringssystem.
Det er én relatert risiko jeg gjerne vil fremheve: Selskaper innfører ofte bonusordninger basert på KPI-er. Denne tilnærmingen fører imidlertid til forvirring mellom mål og måltall, ettersom ansatte vil forsøke å skalere måltall fordi denne aktiviteten gir økonomisk uttelling. Å nå selskapets overordnede mål bør være noe som motiverer hvert teammedlem til å arbeide med sine viktigste resultater.
Basert på din erfaring, hva er dine «5 vaner som kan akselerere produktutviklingssykluser»?
Gjennom arbeidet som ekspert og mentor i bedriftsakseleratorer har jeg samlet et sett med praksiser som hjelper meg og selskapene jeg arbeider med, å holde kursen i produktutviklingen. Dette er både konkrete verktøy du kan ta i bruk i arbeidet ditt, og konsepter du må ha en tydelig forståelse av. Alle disse ideene bygger på filosofien bak produktutviklingstilnærmingen. Jeg deler gjerne 5 av dem med deg:
1. Kritisk vurdering av forretningsideer
Ikke alle forretningsideer er gode produktideer. Hva kjennetegner et konsept som kan utvikle seg til å bli et digitalt produkt? Først og fremst bør det være knyttet til en eksisterende prosess. Ideelt sett skal produktet ditt forbedre en prosess og gjøre den mer effektiv. Med andre ord må du ha spesifikk kunnskap om kundene dine og motivasjonen deres for å kjøpe produkter eller bruke tjenester.
På dette tidspunktet må du filtrere ideen din gjennom en rekke spørsmål knyttet til enten potensiell fortjeneste, markedsføringskostnader eller kundeverdi. Hvis en entreprenør finner svar på spørsmålene nedenfor, blir det enklere å bekrefte at produktet er verdt å satse på.
a) Har du en tydelig forståelse av hva du vil oppnå hvis du starter denne virksomheten? - Vurder virksomhetens levedyktighet ved å ta hensyn til metning i markedet, forstå målgruppen, finne en nisje med vekstpotensial og identifisere nøkkelfaktorene som driver virksomhetens vekst.
b) Lønner salget seg? - Finn ut om salgsstrategien din er vellykket ved å tilby et overbevisende verdiforslag, innfri kundenes forventninger, etablere effektive salgskanaler og sikre lønnsomhet. Her kan enhetsøkonomi være nyttig; les bloggen vår for å lære om denne metoden for å anslå virksomhetens effektivitet, og bruk kalkulatoren vår).
c) Leverer vi verdi til kundene våre? - Evaluer produktets innvirkning ved å observere endringer i kundenes atferd, styrke kundelojaliteten gjennom gjentatte kjøp og anbefalinger, og sikre at kundene er fornøyde med produktet.
d) Har vi et godt koordinert team som utvikler ved å ta i bruk erfaringen sin? - Bygg et sammensveiset og effektivt team ved å dra nytte av individuell ekspertise, delegere oppgaver effektivt, fremme gjensidig støtte, opprettholde forutsigbarhet og sikre en balansert fordeling av roller.
2. Bruk tidsreiser til din fordel
Vi lager ofte løsninger og planer for å komme videre, men de har en tendens til å være typiske og vanlige. For å finne noe uventet effektivt og nytt kan du prøve den motsatte tilnærmingen.
Se for deg at du har kommet frem til det vellykkede sluttpunktet for virksomheten din, der du har oppnådd den ideelle balansen mellom innsats, kostnader og fortjeneste. Visualiser opplevelsen du har skapt for kundene, og motivasjonen deres for å komme tilbake. Vurder deretter virksomhetens nåværende tilstand som førte til denne suksessen. Arbeid deg trinn for trinn bakover for å finne ut hva du må oppnå i dag for at produktet ditt skal levere verdi og generere fortjeneste.
Underveis vil du lære hvilken type opplevelse du ønsker å skape. Selv om noen eksperimentideer mislykkes, gir de verdifull innsikt til produktutviklingsreisen din.
3. «Svart boks»-lerretet
Jeg bruker ofte lerreter, selv om jeg har blandede følelser for dem. De kan styrke entreprenøriell tenkning, men de kan også forenkle prosessen for mye. Folk tror feilaktig at det eneste som skal til for å skape en forretningsmodell, er å fylle ut et lerret, noe som ofte er ineffektivt.
En tilnærming jeg synes er verdifull, er svartboksmetoden, et tilpasset entreprenørielt verktøy. Den fokuserer på den viktigste faktoren for virksomhetens effektivitet: potensialet til å endre menneskers atferd og forbedre livene deres. Dette målet er både egoistisk og rasjonelt, fordi kundene betaler for produkter de tror vil ha en betydelig innvirkning.
Svartboksmetoden er særlig nyttig for utvikling av produkthypoteser. Den innebærer at man ser for seg produktet med alle funksjonene sine inne i en svart boks, legger det til side midlertidig og deretter arbeider grundig med å utvikle hypoteser.
Prosessen kan deles inn i fire trinn. Først identifiserer du de faktiske fordelene produktet gir kundene, og hvordan det forbedrer livene deres. Deretter må du forstå målgruppen og de eksisterende problemene og frustrasjonene deres. Så vurderer du hvordan kundene vil oppleve den ønskede endringen, og hva som vil motivere dem til å ta den i bruk. Til slutt analyserer du konkurrentene og hva som skiller produktet ditt fra deres, samt hvilke inntrykk og følelser du ønsker å etterlate hos kundene.
Når du har besvart disse spørsmålene, er det på tide å åpne den svarte boksen og diskutere produktets funksjoner. Hva er løsningen din? Hvilke steg tar du for å løse kundenes problemer? Vurder disse løsningsegenskapene: overkommelig pris og preferanse fremfor alternativer.
Når du er trygg på produktets positive innvirkning, er det på tide å definere detaljene. Dette kan innebære utvikling av et nettsted, annonsekampanjer, design eller tekstforfatting.
Det ønskede utfallet av Svart boks-metoden er en atferdsendring hos kundene med minimal innsats. Denne minimale innsatsen utgjør kjernen i den innledende hypotesen din for produktutvikling. Nå kan du begynne med eksperimenteringsprosessen og skape verdi for kundene dine.
4. Den mest kritiske hypotesen først
Denne vanen er basert på risikoanalyse. For nye virksomheter er den største risikoen at de mislykkes og mister virksomheten. Se deretter på listen over hypotesene dine – du har mange som følge av den forrige teknikken – og velg den som kan være fatal. Hvilket eksperiment setter du mest lit til?
Du kan finne potensielt problematiske områder på flere felter. For det første kan du oppdage at du har valgt feil marked. Deretter vil du legge merke til risikoer knyttet til salg. Følgelig kan de største risikoene ligge innen verdilevering, når det ikke finnes tilstrekkelig operativ kapasitet til å sikre en stabil flyt av verdileveringen.
Selv om det kan virke fristende å starte produktutviklingen med de enkleste stegene, er det mye logikk i å håndtere risikoene først.
5. Fjerne flaskehalser
Denne ideen kommer fra begrensningsteorien i Lean-produksjon. Den innebærer at vi ser på virksomheten som en flyt som går gjennom et system av rør med ulike diametre. Systemets kapasitet tilsvarer mengden vann som strømmer gjennom rørsystemet.
Systemet ditt vil være i én av to tilstander. I den ene tilstanden er røret for smalt, noe som skaper en blokkering; flyten begrenses derfor av røret. I den andre er flyten for liten for det eksisterende systemet: Ta et hvilket som helst rør, uansett størrelse, så vil du se at kapasiteten er høyere enn nødvendig.
Hva er «flyten» når det gjelder virksomheten din? Du kan måle den i fortjeneste, antall salg eller produktelementer. Når du har fastsatt måltallene dine, retter du innsatsen mot det mest overbelastede røret, altså elementet i virksomheten din. Iverksett tiltak for å åpne det og fjerne det. Arbeidet ditt slutter imidlertid ikke her: Du går videre til det neste elementet i virksomhetssystemet for å forbedre og oppgradere dette spesifikke «røret», slik at det ikke blokkerer flyten. Denne prosessen er kontinuerlig. Ved å arbeide med hvert element i virksomhetens flyt unngår du såkalt lokal optimalisering. Det skjer når du retter innsatsen mot å maksimere noe som ikke er høyest prioritert for øyeblikket.
Denne vanen med å styre flyten vil fjerne flaskehalser underveis i virksomhetsutviklingen uten lokal optimalisering.
Hva er noen av de vanligste fallgruvene du ser produktteam gå i når de prøver å fremskynde utviklingssyklusene sine, og hvordan kan disse unngås?
- Teamet overser ofte det avgjørende aspektet ved kommunikasjon med virkelige mennesker, noe som i stor grad påvirker produktets samlede suksess. Teamet setter sine egne ideer først og unnlater å observere menneskers atferd. Tilbakemeldinger fra kunder er en verdifull kilde til innsikt. Uten å involvere kundene risikerer man å miste kontakten med virkeligheten og skape noe markedet ikke har behov for.
- Forvirring oppstår når teamet blander sammen mål og måltall. Selv om måltall er viktige for å måle suksess, bør teamets hovedmål være å skalere produktets suksess og arbeide mot målene. Noen ganger overskygger midlertidige indikatorer målene, noe som fører til tap av fokus i systemet.
- Teamet har en tendens til å sentrere aktivitetene sine rundt et sett med funksjoner, noe som fører til at forskningsresultatene samsvarer med forhåndsoppfattede ideer. For å håndtere dette bør teamet følge en metodikk og tydeliggjøre de opprinnelige hypotesene sine.
- Det er en feil å stole utelukkende på ekspertise i stedet for å gjennomføre undersøkelser. Selv om ekspertise er verdifull, gir beslutninger som utelukkende bygger på ekspertuttalelser, ofte resultater av lavere kvalitet. Den ideelle tilnærmingen innebærer å kombinere ekspertise med grundige markedsundersøkelser og utvikling av hypoteser.
- Å lansere et produkt uten testing er en oppskrift på fiasko. Selv om du har en visjon, er det avgjørende å utvikle produktet gjennom en rekke testlanseringer.
- Teamet klarer noen ganger ikke å skille mellom planlegging, prediksjon og modellering. Modellering spiller en avgjørende rolle i de tidlige stadiene av produktutviklingen, fordi den gjør det mulig å integrere forskningsdata i beslutningsprosessene. Hvis man ikke erkjenner dette, kan det føre til feil.
- Fokusering på lokal optimalisering avleder teamets ressurser fra å nå målene, noe som påvirker systemets kapasitet negativt og skaper flaskehalser.
- Det er ikke gjennomførbart å forsøke å utvikle et produkt på deltid, ettersom forretningsutvikling krever betydelige ressurser og ikke kan behandles som en hobby.
- Å velge en person uten entreprenørerfaring som administrerende direktør for et nytt produkt hindrer fremdriften. En effektiv administrerende direktør bør trives i kaotiske miljøer, ha evnen til å utforme mål og ansvarsområder og legemliggjøre entreprenørånden.
- Markedsundersøkelser bør aldri hoppes over. En viktig lærdom jeg har fått, er å unngå å starte en virksomhet i en stillestående nisje. Dynamikken i nisjen, snarere enn størrelsen, er viktigst. Se etter en nisje i vekst, forstå hva som driver veksten, og utnytt disse faktorene. Å operere i en stillestående nisje fører til at man kommer i utakt med markedstrendene.
- Det er unødvendig å finne opp eksisterende beste praksis på nytt. Eksperimentering egner seg bedre på områder der det mangler etablerte metoder. I starten er det klokt å ta i bruk og videreutvikle eksisterende beste praksis. Kjernen i oppstartsbedrifter ligger i å utvikle innovative løsninger som ikke tidligere har eksistert i markedet.
- Feiltolkning av resultatene fra hypotesetesting fører ofte til tre utfall: at hypotesen godkjennes, forkastes eller at man ikke lykkes med å gjennomføre den. At man ikke finner grunnlag for å godkjenne hypotesen, betyr ikke automatisk at den er forkastet; det indikerer ganske enkelt at innsatsen i testingen var utilstrekkelig.
Kan du dele et eksempel på en gang du måtte gjøre en vanskelig avveining mellom hastighet og kvalitet under en produktutviklingssyklus, og hva utfallet av den beslutningen ble?
For ti år siden, da vi lanserte Rideró, var visjonen vår å lage den beste WYSIWYG-redigereren ("det du ser, er det du får") i nettleseren. Mange teknologigiganter forsøkte også å utvikle et slikt verktøy. Vi brukte ni måneder på å utvikle solide prototyper, og de endte opp med å bli godkjent av ingeniørene. Utviklingen av nettleseren var imidlertid ikke tilpasset redigeringstjenesten vår, noe som skapte problemer med håndteringen av store tekstmengder.
Under en av teknologidemonstrasjonene innså vi at prototypen av verktøyet ikke fungerte. Det var et vanskelig valg: Vi måtte bestemme oss for om vi skulle fortsette utviklingen eller gi opp. Siden kunden trengte en lansering, valgte vi å etablere layoutprosessen via servere. Dette kompromisset gikk på bekostning av kundeopplevelsen, men økte hastigheten på verdileveransen. Dermed ble Rideró lansert som en løsning som balanserte de teknologiske begrensningene med kundens behov. Selv om jeg lenge hadde ønsket å bygge en nettleserredigerer som denne, var ikke forretningssituasjonen i tråd med det målet.
Alt i alt var det den riktige beslutningen, og vi kan bare spekulere på utfallet dersom vi hadde fulgt en alternativ tilnærming.
For mer innhold som dette kan du abonnere på nyhetsbrevet fra The CPO Club.
