Alle nye produkter starter med en idé og går deretter gjennom utviklingsfasene. Hvilke 5 vaner kan fremskynde produktutviklingssykluser? I denne intervjuserien snakker vi med produktledere, gründere og forfattere som kan dele historier og innsikter fra sine erfaringer med hvordan man kan fremskynde produktutviklingssykluser. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Duane Bray.
Duane Bray
Duane Bray er Groopits produktdirektør og holder til i New York. Han brenner for innovasjon på arbeidsplassen, for å hjelpe ledere med å løse komplekse utfordringer i dagens miljø, og for hvordan man kan samordne virksomhetens behov med medarbeidernes kompetanse. Han tilfører rollen både kompetanse innen brukeropplevelse og lederstrategi, etter å ha blitt med i Groopit etter en 27 år lang karriere i design- og innovasjonsbyrået IDEO.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi går videre, vil leserne våre gjerne lære mer om deg. Kan du fortelle en historie om hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Jeg har alltid vært interessert i design og kreativitet – å tegne, lage ting med hendene og prøve ut nye ideer – helt siden jeg var liten. Jeg fant på nye ideer, illustrerte dem og tok dem med på skolen for å presentere dem for klassekameratene mine.
Opprinnelig trodde jeg at jeg skulle begynne innen et felt som grafisk design, og startet på den veien. Men da jeg gikk på universitetet, hadde jeg en jobb hos det som var et svært tidlig nettbasert informasjonssystem – før nettlesere – som deres «digitale grafiske designer». Jeg ble fascinert av hvor annerledes dette var sammenlignet med den fysiske verdenen med trykte materialer. Folk forsto hvordan de skulle samhandle med bøker, magasiner og plakater. Men dette var annerledes. Et hvilket som helst antall opplevelser kunne oppstå på den skjermen – alt handlet om hvordan man gikk frem for å lede folk gjennom den.
Det fanget meg, og jeg bestemte meg for at digitale opplevelser var det jeg ville fokusere på – det ledet meg til min første rolle som interaksjonsdesigner gjennom resten av karrieren min der, og nå til rollen som produktdirektør i Groopit.
Har du noen mentorer eller erfaringer som har hatt særlig innflytelse på hvordan du tilnærmer deg produktutvikling og brukeropplevelse?
Da jeg var i IDEO, hadde jeg privilegiet av å jobbe med avdøde Bill Moggridge, som gjennomgikk en personlig og faglig reise fra en verden med fysiske produkter til å omfavne interaktive opplevelser. Han skapte begrepet «interaksjonsdesign», som var feltet jeg gikk inn i etter videreutdanningen. Jeg tror det som hadde størst betydning for meg ved å jobbe med ham, var hans egen historie – på 1980- og 1990-tallet så han at stadig flere fysiske produkter ble laget med skjermer, og at det som skjedde på skjermen, kom til å definere opplevelsen av å bruke produktet. Da han endret sin egen måte å tenke på produktdesign og produktutviklingsprosessen, førte det til definisjonen hans av «interaksjonsdesign». Det å få jobbe direkte med ham, og la ham se på og kritisere arbeidet mitt som ung designer, bidro til å forme mine egne prosesser på et svært viktig tidspunkt i karrieren min.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste lærere. Kan du fortelle en historie om den morsomste feilen du gjorde da du nettopp hadde begynt?
En gang jobbet jeg med et prosjekt som var en slags digital assistent for personer med kroniske helsetilstander, som trengte hyppig kontakt med helsepersonellet sitt. Det endte i stor grad med å fokusere på eldre mennesker hjemme eller på omsorgsinstitusjoner.
Jeg fikk muligheten til å jobbe med mennesker på en omsorgsinstitusjon, og gjorde mye av design- og prototypingarbeidet mitt på stedet. Jeg husker at jeg testet tidlige prototyper og fikk mange skuldertrekk, tomme blikk og til og med latter mens de prøvde ut designene mine. Det fikk meg til å innse at livserfaringen min var radikalt annerledes enn deres – jeg var så nedsenket i teknologi til daglig, mens disse menneskene tok utgangspunkt i en helt annen mental modell. De hadde rett og slett ingen anelse om hva jeg ba dem om å gjøre, og de tidlige designene var fullstendige fiaskoer.
For meg ble dette en virkelig leksjon i empati – ikke bare å prøve å forstå en annens kontekst, men faktisk å prøve å se verden gjennom deres øyne.
Jeg begynte å la papirprototyper ligge igjen på slutten av hver dag, slik at pasientene kunne lage merker på dem eller til og med skrive ned sine egne ideer. Ved å bygge videre på det de delte, gikk jeg over til en arbeidsmåte der jeg utformet opplevelsen sammen med dem. Til slutt hadde vi en løsning de følte seg trygge på, og som de mente faktisk ville gjøre en forskjell for kvaliteten på omsorgen de fikk.
Hva føler du har vært det øyeblikket som har «definert karrieren» din?
Det tidligere eksempelet mitt fra jobben jeg hadde på college, der jeg jobbet med utformingen av et tidlig nettbasert informasjonssystem, endret virkelig retningen på livet mitt. Men for å gi et nyere og mer relevant eksempel kan vi spole flere år frem, til et annet øyeblikk som spesielt har formet rollen jeg har i dag: For nesten 20 år siden, da jeg var konsulent hos IDEO og ledet den digitale virksomheten vår, fikk jeg muligheten til å jobbe med Tammy Savage, en leder i Microsoft. Hun ble raskt favorittkunden min, blant annet fordi hun er en av få ledere jeg har jobbet med som virkelig har en visjon for hva de ønsker å oppnå. I hennes tilfelle handler det om å kombinere teknologiens kraft med innsikt fra vanlige mennesker for å løse virkelig komplekse og krevende problemer. Det var oppdraget hennes da hun var i Microsoft, og da vi fikk kontakt igjen for et par år siden, så jeg en ny versjon av denne visjonen i beslutningen hennes om å grunnlegge Groopit. Det første samarbeidet for nesten 20 år siden inspirerte meg til å forlate en organisasjon jeg hadde vært i i 27 år, for å bli en del av teamet hennes som produktdirektør og bidra til å bygge en ny programvarekategori kalt crowdsolving.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du først startet på reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor hentet du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Dette spørsmålet treffer meg ikke. Ikke fordi jeg ikke har opplevd vanskelige tider, men fordi jeg var forpliktet til veien min så snart jeg hadde funnet den. Når jeg først har en magefølelse om noe, stoler jeg alltid på den og stiller aldri spørsmål ved den. Da jeg møtte utfordringer tidlig på reisen, handlet det derfor mindre om hva jeg gjorde, og mer om hvordan jeg gjorde det. Var dette det riktige prosjektet for meg? Den riktige rollen eller virksomheten? Dette er vanskelige spørsmål å stille seg noen ganger, men jeg tror det er viktig å skille mellom reisen du er på, og hindringene som uunngåelig dukker opp.
Hvordan holder du deg oppdatert på markedstrender og utviklingen innen produktledelse?
Jeg er en person som gjerne bruker samtaler som en del av læringsprosessen. Jeg har bygget opp ulike nettverk som gjør det mulig for meg å gå i dybden sammen med mennesker jeg respekterer og beundrer, om hvilke problemer de står overfor, hvordan de løser dem, og hva som er viktig for dem akkurat nå.
Jeg liker også ganske enkelt å eksperimentere mye – høre om nye verktøy og prosesser, prøve dem ut og se hvordan de kan endre min egen tilnærming.
Hvilken rolle spiller tverrfunksjonelt samarbeid for å fremskynde produktutviklingssykluser, og hvordan legger du til rette for effektivt samarbeid på tvers av ulike team og avdelinger?
Jeg vet ærlig talt ikke hvordan man kan utvikle produkter uten tverrfunksjonelt samarbeid. For meg gjelder det gjennom hele reisen – kundenes og sluttbrukernes behov og innsikt er én form for samarbeid, og ofte utgangspunktet for meg. Å knytte disse behovene til produktvisjonen, forretningsstrategien, utvikling, salg og markedsføring er alt en del av prosessen. Resultatene blir ganske enkelt bedre når alle disse ulike perspektivene gir innspill til prosessen. Selv om dette var sant i konsulentrollen min, gjelder det i enda større grad nå i rollen min hos Groopit, der jeg ikke bare leder produktutviklingsprosessen, men gjør det for et produkt som i seg selv handler om kundeinnsikt og tverrfunksjonelt samarbeid.
Å fremme samarbeid handler først og fremst om å gå foran med et godt eksempel. For meg betyr det to ting – deling og nysgjerrighet. Deling betyr å være åpen og sårbar med ideene sine – å bringe ideer på banen på et tidlig stadium, når de kan påvirkes av tilbakemeldinger fra andre.
Nysgjerrighet handler om å engasjere seg og stille spørsmål som bidrar til å tilføre nye perspektiver til måten du tenker på – å forstå behov, motivasjon, prioriteringer og resultater som er viktige for ulike interessenter.
Basert på erfaringen din, hva er dine «De 5 vanene som kan fremskynde produktutviklingssykluser»?
Vane 1: Å bryte ned interne barrierer
I mange organisasjoner er arbeidet delt opp i siloer, der produkt, markedsføring, salg og utvikling ofte er adskilt fra hverandre. Sannheten er at hver av disse rollene har et eget perspektiv å bidra med når produktet skal videreutvikles og forbedres, både gjennom sin egen ekspertise og gjennom menneskene de er i kontakt med. Å utnytte innsikten fra disse gruppene jevnlig er en viktig nøkkel til suksess.
Hvis jeg skal gå enda lenger, vil jeg si at det er svært viktig å hente inn innsikt i sanntid fra hver eneste person som er i kontakt med kunder, for å se mønstrene som vil påvirke både strategi og resultater. Jeg har selv sett dette i arbeidet med en stor programvarevirksomhet for bedrifter, der de interne salgs- og markedsføringsteamene gjorde alt de kunne for å unngå å bruke sitt eget produkt – da man avdekket hvorfor dette skjedde, i stedet for å kritisere dem, kom man frem til noen alvorlige, men fullt håndterbare problemer med brukeropplevelsen som hadde blitt oversett fordi verken salg eller markedsføring var inkludert i produktutviklingsprosessen.
Vane 2: Å få kundens stemme inn i hodet (og prosessen)
Vi forstår alle hvor viktig tilbakemeldinger fra brukere og brukertesting er. Disse verktøyene er nyttige for evaluering, men bidrar ikke særlig til å skape nye ideer. Når vi tilbringer tid med kundene, forstår vi behovene og motivasjonen bak hvorfor de ønsker å bruke produktet ditt, hvilken rolle det spiller i arbeidet deres, og hvilke problemer de forsøker å løse. Det er kraftfullt å kjenne kundenes behov og motivasjon når du tenker på produktutvikling, prioriteringer og nye funksjoner. Det gjør det mulig å skape innovasjon og utvikle løsninger som kundene virkelig bryr seg om.
Et viktig skifte i tankesett for å få dette til å fungere, er å gå fra «Jeg er lederen, og jeg vet alt om produktet og prosessen» til «Folk som bruker produktet mitt hver dag, ser eller vet sannsynligvis ting som jeg ikke gjør.» Det er ikke alltid enkelt, og det krever at man har de riktige verktøyene på plass for å lytte og invitere folk til å dele det de vet.
Et av de beste eksemplene jeg kjenner til, er en kunde av meg (som tilfeldigvis var administrerende direktør) som jevnlig oppsøkte ansatte hos kundeorganisasjoner i rollen som brukerstøtte og ba om direkte tilbakemeldinger for å «ta dem med tilbake til ledergruppen». Et av verktøyene var utskrifter av produktet deres og en penn, der han inviterte folk til å markere ting de ikke likte, eller komme med forslag til ting som manglet.
Vane 3: Ha en strategi og hold deg til den
Vi blir ofte kastet mellom nye behov og krav, og mister noen ganger retningen, enten ved å bli begravd i en mengde nye krav eller ved å la de høyeste stemmene styre beslutningene våre. I virkeligheten trenger vi en ledestjerne, en strategi for hva produktet er og hva det skal bli. Det er avgjørende å bruke denne ikke bare som en visjon eller noe i presentasjonen, men som et verktøy for prioritering, slik at vi holder fokus, vet hva vi skal si nei til, og sikrer at beslutningene våre er i tråd med det som vil gi størst verdi.
Noen ganger kan dette være så enkelt som å ha en måte å forsterke strategien på – hvilke måltall kan du bruke for å se om du er på rett spor eller trenger å endre fokus? Hva forteller innsikt eller tilbakemeldinger fra kunder deg om hvordan strategien din kan samsvare med behovene deres?
Vane 4: Se nr. 3, men vær åpen for endring
Virkeligheten er at den store kunden noen ganger kommer til å ønske at noe blir gjort, eller at den potensielle nye kunden bare kommer til å bruke produktet ditt hvis en bestemt funksjon er på plass. Det er virkeligheten, og det er greit så lenge dette ikke er standardsvaret ditt. Muligheten når disse forespørslene kommer inn, er at du kan få høre noe som gjelder (og er viktig) for alle kundene dine, og som faktisk kan bli en del av produktstrategien din.
For meg handler dette om å skape rom for at det uventede kan skje – ikke bare evnen til å høre nye ting som kan skille seg fra den nåværende forståelsen din, men også et sted der disse nye tingene kan komme frem, slik at du kan ta inn denne informasjonen på riktig tidspunkt. Et godt eksempel på dette er å forstå hva konkurrentene dine gjør: Produktet eller tilbudet ditt eksisterer ikke i et vakuum, så du må forstå hvordan konkurrentenes handlinger vil påvirke det du gjør, og omvendt.
Vane 5: Omfavn – og lær av – det som ikke går som planlagt
Det fantastiske med produktutvikling er at brukerne er uforutsigbare – de bruker kanskje ikke produktet eller funksjonene dine slik du planla. Funksjoner du tror brukerne vil elske og ha behov for, kan bli fullstendige fiaskoer. Dette kan ses på som tilbakeslag og frustrasjoner, men det er også fantastiske muligheter til å lære. Hvorfor gikk det ikke som planlagt? Hva forsto jeg ikke ut fra kundeinnsikten? Med denne nye kunnskapen, hva ville jeg gjort annerledes? Hva bør jeg prøve først? Disse spørsmålene er nyttige for å vite hvordan du kan være motstandsdyktig når du videreutvikler produktet ditt.
Noe av det jeg lærte tidlig i karrieren, var at du aldri kan forutsi hvordan folk vil bruke noe du lager – tankesettet deres er ikke nødvendigvis det samme som ditt. Jeg husker fortsatt et tidlig prosjekt jeg jobbet med, der en bruker slo knyttneven i tastaturet i et forsøk på å utføre en oppgave – det er én ting å bygge noe som noen ikke klarer å finne ut av, men det er noe helt annet å fremkalle raseri hos noen. Det var en viktig lærdom for meg å tenke ikke bare på hvordan noe fungerer, men også på hvilken følelsesmessig innvirkning jeg ønsker at det skal ha (og raseri står ikke på listen min over ønskede resultater).
Det jeg skulle ønske jeg hadde den gangen, var muligheten til å fange opp disse behovene hos et større antall mennesker på løpende basis, slik at disse øyeblikkene med feil – når de uunngåelig oppstår – virkelig kunne fungere som læringsmuligheter.
Hvilke vanlige fallgruver ser du at produktteam havner i når de prøver å fremskynde utviklingssyklusene sine, og hvordan kan disse unngås?
Å fremskynde handler om å gjøre avveininger, men noen ganger kan tid som begrensning føre til at vi redigerer bort feil ting fra prosessen. Den vanligste jeg ser, er at man automatisk velger det man kjenner, og dermed mister kundens eller sluttbrukerens perspektiv. Dette kan føre til at man lanserer noe ingen faktisk ønsker, eller som de ikke kan bruke like enkelt eller effektivt som de ellers kunne.
En annen fallgruve er å havne i et lukket tankesett, der verden din utelukkende handler om å få noe ut døren uten et tilstrekkelig kritisk blikk på hva dette noe faktisk er. Det kan føre til at forbindelsen til produktstrategien eller til og med forretningsresultatene går tapt.
Kan du dele et eksempel på en gang da du måtte gjøre en vanskelig avveining mellom hastighet og kvalitet i løpet av en produktutviklingssyklus, og hva utfallet av den beslutningen ble?
Mer enn én gang. Igjen er det viktig å stoppe opp, trekke pusten og kontrollere at du fortsatt holder deg til de opprinnelige målene dine. Jeg har landet på begge sider av avveiningen – utsatt en lansering fordi kvalitet og ferdigstillelse var viktigst for virksomhetens behov; på den andre siden har digitale produkter nytte av iterasjon, så jeg har også lansert tidlig med færre funksjoner, vel vitende om at vi kan lære og justere underveis i markedet.
Hvor viktig er en datadrevet tilnærming til produktutvikling, og kan du dele en historie der data hadde betydelig innflytelse på beslutningsprosessen din?
Det er vanskelig å se for seg en produktutviklingsprosess som ikke er basert på data, særlig når det gjelder bruk. For et prosjekt som handlet om karriereverktøy, var det en hypotese at ansatte ikke brydde seg særlig om eller satte seg inn i detaljene rundt lønnsforhandlinger. Da vi bygde et system, så vi at informasjon om hvordan lønnsøkninger fastsettes, og hvordan man kan be om en lønnsøkning, raskt ble den mest brukte informasjonen i systemet. Det var flott å se, og det endret ikke nødvendigvis selve produktet, men det sikret at selskapets ledere var like godt informert om lønn og lønnsøkninger som de ansatte, siden de ansatte brukte systemet for å møte lønnssamtalene sine informerte og forberedte.
Kan du dele et eksempel på at tilbakemeldinger fra brukere førte til en betydelig endring i strategien for produktutviklingen?
Se eksempelet jeg nevnte tidligere, om å utforme et produkt for personer med kroniske helsetilstander.
Det jeg vil legge til i dette eksempelet, er at vi som mennesker og brukere kan være en uuttømmelig kilde til inspirasjon. Når det gjelder bruk av nye produkter og tjenester, bruker vi dem ofte ikke nøyaktig slik de var ment å brukes – det er denne uventede atferden som er en gullgruve for innovasjon og produktutvikling. Og jo mer varierte brukerne dine er, desto mer interessante kan denne brukerinnsikten bli.
Finnes det en person i verden som du gjerne skulle hatt en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Takk for spørsmålet! Jeg liker ikke å favorisere noen, så jeg vil formulere dette på en annen måte – jeg liker å komme i kontakt med mennesker som ønsker å dele historier, metoder og sine egne karrierereiser. Hvis intervjuet mitt vekker interesse hos noen, er jeg åpen for å komme i kontakt med dem.
For mer innhold som dette, abonner på nyhetsbrevet for produktledere.
