Jeg har jobbet i teknologibransjen gjennom hele karrieren. Jeg startet som programvareingeniør, men ble mer interessert i hvordan selskaper omgjorde produkter til inntekter for virksomheten. Det førte til at jeg utforsket hvordan kunder oppfattet verdi, og hvordan produkter leverte verdi.
Som ingeniørleder hadde jeg ansvar for produktledelse fordi selskapet jeg jobbet for var ingeniørdrevet og ikke hadde en PM-rolle. Jeg har hatt PM-roller på flere nivåer, blant annet som produktsjef. Men da jeg startet, visste jeg ikke det jeg skal dele med deg i denne artikkelen. Læringskurven min ville ha vært betydelig annerledes hvis jeg tidligere hadde spurt «hva gjør en produktleder?».
1. Ikke alle kundene dine er like (betydningen av kundesegmentering)
Under MBA-studiet mitt ved Kellogg, en skole som er kjent for sin sterke markedsføringskompetanse, hamret markedsføringsprofessorene mine betydningen av kundesegmentering inn i meg.
Produktdirektøren min ba meg se nærmere på et fall i kundebevaringen for et produkt jeg ikke hadde ansvar for. Jeg gjennomførte en undersøkelse blant kunder som hadde avsluttet kundeforholdet. Dataene jeg mottok, var ikke entydige ved første øyekast.
De fleste kundene likte produktet, brukerstøtten og brukervennligheten, og mislikte prisen. Den virkelige innsikten kom imidlertid da jeg delte svarene inn i to grupper, kalt «Tilhengere» og «Motstandere».
«Tilhengerne» elsket produktet. De hadde brukt det i årevis og satte pris på forholdet til selskapet. Disse kundene sluttet imidlertid fordi de fikk nye ledere eller toppledere som foretrakk en bestemt leverandør. De nye lederne påla dem å bytte for å tilpasse seg sin egen erfaring.
«Motstanderne» kjøpte produktet, men lyktes aldri med å få det tatt i bruk. Svarene deres var mer i retning av «Hva var det vi kjøpte?», siden de mislyktes tidlig i implementeringsprosessen (de første 30–60 dagene) og ikke engang husket produktet mer enn ett år senere.
Tiltakene for disse to kundesegmentene var svært forskjellige.
Denne situasjonen oppsto før konseptet kundesuksess var allment kjent, så det kan virke åpenbart i dag, men tiltakene var:
- For Tilhengerne – Etabler en kundesuksessfunksjon (den ble ikke kalt det ennå) som kunne bygge dype relasjoner internt hos kunden, utover bare den interne forkjemperen blant sluttbrukerne.
- For Motstanderne – Etabler en kundesuksessfunksjon (den ble ikke kalt det ennå) som kunne bidra til å sikre vellykket innfasing og implementering for nye kunder.
Hvorfor er kundesegmentering viktig?
Vi har en følelse av at «mer data» vil fortelle oss alt vi trenger å vite. Dataene forstår imidlertid ikke kundenes underliggende behov. Det er opp til deg å dele opp og analysere dataene på en måte som gjør det enklere å forstå hvordan ulike kundesegmenter lykkes (eller ikke lykkes) med produktet ditt.
Viktigste læringspunkter
Kundesegmentering bør være en sentral del av produkt- og markedslanseringsstrategien din. Hvis lederne dine ikke tenker i form av kundesegmentering, har du et opplæringsarbeid foran deg. Det gjør hverdagen enklere for alle funksjoner – produkt, salg, markedsføring, kundesuksess og brukerstøtte.
Relevante blogginnlegg:
Have an account? Log In
2. Du må snakke med kundene dine. Grundig.
I min første «ordentlige» PM-jobb var jeg så heldig at produktdirektøren hadde en doktorgrad i brukeropplevelse. Han bygget opp et kompetent brukerundersøkelsesteam som jeg kunne samarbeide med og observere.
Jeg lærte dette da jeg gjennomførte undersøkelser for en studie av kundebevaring i spillbransjen. Konkurransespillere går svært langt for å finjustere prestasjonene sine. Tidligere hadde jeg vært en tilfeldig spiller, så det var overraskende for meg hvor annerledes perspektivet deres på dette var enn mitt.
Det var spesielt viktig å forstå at måten de vurderte suksess på ut fra sin kontekst, var avgjørende for å forstå hvorfor det eksisterende produktet ikke fungerte for dem slik vi mente det burde.
Hvorfor er det viktig å snakke med kundene dine – grundig?
Innen produktledelse forventer ofte alle andre (utvikling, design og ledelsen) at du skal ha «svaret». Når du tror du vet svaret i kundeintervjuer, er det imidlertid et dødsstøt.
Jeg ble imponert over hvor flinke kollegene mine innen brukerundersøkelser var til å lytte til en kunde og, når kunden ga en forklaring eller stilte et spørsmål, stille et nytt spørsmål som svar for å lære mer.
Det å være eksperten er kontraproduktivt. I stedet lærte de meg å være nysgjerrig og komfortabel med å ikke vite hva kunden snakket om. Tross alt, hvordan kunne jeg vite det? Jeg var ikke i kundens situasjon og forsto ikke konteksten for livet eller arbeidet deres.
Viktigste poeng
Å forstå hva kundene dine ønsker å oppnå, er avgjørende for å kunne skape verdi. Du kan bare virkelig forstå dette ved å gå i dybden i en kundesamtale for å forstå hvorfor de gjør det de gjør. Det er avgjørende å være nysgjerrig. Å ha «svaret» motarbeider fremdriften din.
Relevant blogginnlegg: Hvorfor det å lytte til kundene dine saboterer B2B SaaS-prisingen
3. Kundene dine kjøper verdi, ikke funksjonene dine
Jeg har lært mye om Jobs-to-be-Done-rammeverket gjennom karrieren min som PM. Nå har jeg undervist i produktstrategi i Kellogg’s nettbaserte program for lederutdanning i halvannet år, og JTBD er en sentral del av pensumet. Denne situasjonen har fått meg til å bruke mye tid på å lese verkene til teoriens grunnleggere, blant andre Clayton Christensen, Tony Ulwick og Bob Moesta.
En av de viktigste innsiktene rundt JTBD ble jeg først introdusert for gjennom Dan Olsens utmerkede bok, «Den slanke produktboken». I boken beskrev han forskjellen mellom problemområdet og løsningsområdet
- Problemområdet – Der alle kundens behov finnes.
- Løsningsområdet – Der ethvert produkt du utformer, finnes.
Han bruker utformingen av «Fisher Space Pen» som et fengende eksempel for å illustrere poenget.
JTBD hjelper oss med å sette oss inn i kundenes situasjon ved å holde oss i problemområdet og forstå at kundenes behov finnes, uavhengig av om vi tilbyr en løsning på dette området.
Studentene i produktstrategikurset mitt snubler stadig når de lærer om JTBD-er. De fleste programvareutviklingsselskaper bruker begrepet «brukerhistorier» når de håndterer krav fra produktavdelingen til utviklingsavdelingen. Den vanlige hindringen er at når studentene møter «jobb-historier» for første gang, antar de at de er det samme som brukerhistorier. Men det er viktige forskjeller mellom dem.
- Brukerhistorier – Tar utgangspunkt i en persona og finnes i løsningsområdet
- Jobb-historier – Tar utgangspunkt i kontekst og hører hjemme i problemområdet
Hvorfor er forskjellen mellom verdi og funksjoner viktig?
Å forstå JTBD er avgjørende på alle stadier av innovasjonsprosessen – fra idéskaping for produkter til lansering og vekst.
Altfor ofte tenker PM-er og resten av selskapet i «funksjonsland». Kundene bryr seg imidlertid ikke om funksjonene dine; de bryr seg om problemene sine.
Hvis du ikke kan ta utgangspunkt i kundens behov, er sjansen for vellykket innovasjon liten. I tillegg vil du få problemer med å skaffe kunder i markedsintroduksjonsprosessen hvis du ikke kan knytte det du har bygget, til hvordan det hjelper en kunde med å komme videre mot de ønskede resultatene.
Viktigste poeng
Vellykket innovasjon starter med å forstå kundenes JTBD-er og ønskede resultater. Altfor ofte blir selskaper ledet på avveie av programmer og systemer for kundens stemme (kundens stemme, VoC), fordi de ikke har blitt enige om hvordan gode innspill til innovasjonsprosessen ser ut.
Relevante blogginnlegg: Hva i all verden er egentlig verdi?
4. Følg mer med på kundene dine enn på konkurrentene dine. Men ikke ignorer konkurrentene dine.
Min første rolle som PM var i et selskap med en GTM-modell med høyt volum og høy hastighet (i dag vil noen kanskje omtale dette som produktdrevet vekst, eller PLG). En av de viktigste faktorene som skilte selskapet vårt fra konkurrentene, var vår GTM med høyt volum. (Dette var før PLG ble det store temaet i PM-kretser, slik det er i dag).
Selv om det alltid var viktig å levere funksjoner som skaper verdi for kundene, følger produktstrategien selskapsstrategien. I Michael Porters verden handler «strategi» om avveininger. En vellykket konkurransestrategi krever at man gjør avveininger som gjør det mulig å utnytte et tydelig fortrinn for å oppfylle kundenes behov.
Denne situasjonen krevde en tydelig forståelse av hvordan vi var annerledes, og dermed hvor vi skulle legge fokuset vårt. Denne posisjonen førte ofte til at vi sto i konflikt med analyseselskaper eller bedriftskunder som ønsket seg de «prangende funksjonene». Samtidig måtte vi fokusere på å sikre at produktet var enkelt å prøve, kjøpe, distribuere og bruke.
Vårt konsekvente fokus på brukerintroduksjon og utrulling smurte hjulene i hele GTM-modellen vår.
Hvorfor er det viktig å vie kundene mer oppmerksomhet enn konkurrentene?
Det kan være lett å havne i en funksjonsfabrikkmodell der du leverer ideer basert på forventninger fra analytikere eller kunder. Å forstå hvordan man leverer et resultat i en differensiert verdikjede er nøkkelen til langsiktig suksess.
Viktigste læringspunkter
Kunder er utrolige kilder til innsikt. De befinner seg imidlertid ikke i virksomheten din og vet ikke hvordan de skal bygge det de trenger på en måte som gjør at det å levere resultatene de ønsker, blir en gevinst for både deg og dem.
Å konkurrere direkte for å være «best» fører ofte til udifferensierte funksjonsfabrikker og middelmådige økonomiske resultater.
More Articles
5. Freemium er ingen universalløsning
Jeg hadde MBA-praksis i et vellykket oppstartsselskap i Silicon Valley for ti år siden. Selskapet gikk til markedet ved å selge mobilapper gjennom fire store GTM-partnere. Én av GTM-partnerne, som ønsket å bli oppfattet som «lavkostleverandøren», krevde at alle mobilappartnerne deres skulle tilby en freemium-versjon. Konsernsjefens spørsmål var om de skulle rulle ut freemium-versjoner for alle GTM-partnerne eller bare for den ene.
Jeg jobbet med dette problemet, blant annet, den sommeren.
I researchen min lærte jeg alle sider ved freemium-modellen. Når den fungerte, og når den ikke gjorde det. Det var feil beslutning, bortsett fra i noen få sjeldne tilfeller. Mye oftere er en gratis prøveperiode på 14 til 30 dager et langt bedre svar.
Hvorfor er freemium ikke alltid en god idé?
Freemium er en konstant fristelse for «enkel kundeanskaffelse». Freemiums sirenesang kan ødelegge vekstraketten din tidlig på reisen.
Det er vanskelig å finne gode kontrafaktiske data fra selvrapporterte historier om «suksess». Ved å sette deg inn i de grunnleggende avveiningene kan du unngå fallgruvene.
Viktigste læringspunkter
Freemium skaper interne problemer. Hvorfor?
- Det er utfordrende å flytte kunder fra gratis til betalt. Det er en uendelig prisøkning mellom $0 og selv $0.01, ofte omtalt som «pennygapet».
- Selv om det er fristende å tro at alle gratisbrukerne dine vil konvertere til et betalt abonnement, er realiteten at selv de beste freemium-selskapene bare konverterer 1 % til 3 % av brukerne til betalende kunder.
- Freemium skaper en intern fremdriftsskatt på hver funksjon. Det kreves en diskusjon mellom produkt-, utviklings- og toppledelsen for å avgjøre hva som skal være på gratis- kontra betalingssiden.
- Freemium fører til en illusorisk forbedring i måltallet kundeanskaffelseskostnad (CAC). CAC-en din kan se bedre ut, men selskaper regner vanligvis ikke investeringer i R&D som en markedsføringskostnad. R&D rettet mot kundeanskaffelse er imidlertid en markedsføringskostnad i en freemium-modell.
For å være et levedyktig alternativ krever freemium:
- Et enormt marked, siden du bare kan forvente å konvertere ~1 % til et betalt abonnement.
- Et spesifikt konkurransemiljø. For eksempel hvis den dominerende aktøren gir bort produktene sine sammen med andre tilbud. Denne situasjonen oppsto for Evernote, en yndling i den tidlige freemium-bevegelsen, i konkurransen med Microsofts OneNote.
- At produktet ikke viser verdi i løpet av en gjennomsnittlig prøveperiode. Dette kan skje med utviklerfokuserte produkter der potensielle kunder bruker et produkt i utviklings- eller testmiljøer lenge før det tas i bruk i produksjon. I dette tilfellet gir det liten mening at salgsavdelingen stadig skal tilby forlengelser av prøveperioden for disse brukstilfellene, og et gratisnivå er det bedre alternativet. Alternativt kan produktet ha et innebygd fellesskap der den sosiale siden av produktet er nødvendig for å gi kundene verdi (f.eks. Slack).
Se min lengre utblåsning om dette i «Om»-seksjonen på LinkedIn-profilen min.
Relevante blogger:
