Alle nye produkter starter med en idé og går deretter gjennom utviklingsfasene. Hvilke 5 vaner kan fremskynde produktutviklingssykluser? I denne intervjuserien snakker vi med produktledere, gründere og forfattere som kan dele historier og innsikt fra sine erfaringer med hvordan man kan fremskynde produktutviklingssykluser. Som en del av denne serien hadde vi den store gleden av å intervjue Matt Baxter.
Matt Baxter
Matt Baxter har nesten to tiår med erfaring innen digital produktutvikling på tvers av flere bransjer. Med et grunnlag innen webutvikling og UX-design ble han produktleder for å hjelpe selskaper med å fokusere på å maksimere kunde- og forretningsverdi gjennom de digitale produktene sine. De siste årene har han hatt produktlederansvar i teknologiske oppstartsbedrifter og er nå direktør for produktledelse hos Bestow.
Tusen takk for at du deltar i denne intervjuserien! Før vi setter i gang, vil leserne våre gjerne lære mer om deg. Kan du fortelle oss en historie om hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Jeg har alltid vært interessert i teknologi og i å finne ut hvordan ting fungerer. Moren min pleide å kjøpe gammel elektronikk i bruktbutikker som jeg kunne ta fra hverandre! Da jeg begynte på universitetet, visste jeg at jeg ville jobbe med teknologi og ta en ingeniørutdanning. I løpet av denne tiden kom jeg over en bok som het Designing Interactions, som går i dybden på historiene til innflytelsesrike designere innen teknologi. Denne boken var min første introduksjon til konseptet produktdesign. Frem til dette hadde jeg ikke innsett at det fantes jobber som ikke bare handlet om å få teknologi til å fungere, men også om å utforme den for mennesker. Etter endt utdanning gikk jeg over til programvareutvikling og brukeropplevelsesdesign. Derfra innså jeg at jeg kunne kombinere kunnskapen min og gå over til produktledelse med en solid forståelse av hvordan programvareprodukter ble bygget.
Har du noen mentorer eller erfaringer som særlig har påvirket tilnærmingen din til produktutvikling og brukeropplevelse?
En av mine første kreative ledere sa ofte: «Del tidlig og del ofte.» Han understreket hvor viktig det er å jevnlig få tilbakemeldinger og iterere. Denne tidlige lærdommen formet tilnærmingen min til produktutvikling og lærte meg verdien av tidlige, kritiske tilbakemeldinger på ethvert prosjekt. Enda viktigere var det at dette utviklet evnen min til å ta imot alle tilbakemeldinger uten å ta dem personlig.
Det krever øvelse å lære å være sårbar og ikke redd for å dele arbeid som fortsatt er under utvikling. Jeg lærte raskt hvordan jeg kunne gjøre dette gjennom en metode designteamet kalte «Collab Lab», der hvert teammedlem presenterte arbeidet sitt under utvikling den uken og fikk kritiske tilbakemeldinger.
Det har blitt sagt at feilene våre noen ganger kan være våre beste lærere. Kan du fortelle om den morsomste feilen du gjorde da du var helt i starten? Kan du fortelle oss hvilken lærdom du fikk av den?
Dette gjelder ikke spesifikt produktledelse, men er en gjenkjennelig feil tidlig i karrieren. Da jeg dro på min første ferie som ansatt, prøvde jeg å være litt smart med autosvaret mitt. Jeg forsøkte å sette opp en regel som bare skulle svare personer i selskapet mitt, men på et eller annet vis satte jeg i stedet opp en regel for behandling av innboksen, som umiddelbart svarte på hver eneste e-post i innboksen min med meldingen min.
Dette førte til at alle i selskapet mitt mottok dusinvis av e-poster fra meg som informerte dem om at jeg var ute av kontoret. Jeg var helt fortvilet! Lærdommen er at det er mulig å være for smart, og at det noen ganger er best å bare velge den enkleste løsningen.
Have an account? Log In
Hva føler du har vært det «avgjørende øyeblikket» i karrieren din? Vi vil gjerne høre om opptakten, hva som skjedde, og hvilken innvirkning det hadde på livet ditt.
Min første jobb innen produktledelse var i en oppstartsbedrift som fokuserte på å spare folk penger på reseptbelagte legemidler. For å være ærlig var jeg ikke spesielt begeistret for bransjen – jeg antok at legemiddelbransjen ville være treg og kjedelig. Men etter hvert som jeg fant meg til rette i rollen, innså jeg at det fine med en oppstartsbedrift er at uansett hvordan bransjen vanligvis beveger seg, omfavner en oppstartsbedrift av natur muligheten for endring.
Etter dette holdningsskiftet så jeg en utrolig mulighet til å ha en meningsfull innvirkning på menneskers liv ved å hjelpe dem med å spare penger på viktige medisiner. Dette har endret måten jeg ser på muligheter på – det kan finnes et enormt potensial for å påvirke menneskers liv i bransjer som ellers kan virke trege sett utenfra. Siden den gang har jeg bestemt meg for at en avgjørende faktor i karrierevalgene mine skal være hvilket potensielt bidrag jeg kan ha, fremfor hvor imponerende muligheten ser ut utenfra.
Kan du fortelle oss en historie om de vanskelige tidene du møtte da du først startet reisen din? Vurderte du noen gang å gi opp? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette, selv om ting var så vanskelige?
Tidlig i karrieren slet jeg med å finne et fokus – jeg hadde alltid likt både den tekniske utviklingen av programvare og utformingen av brukeropplevelsen. Da jeg innså at produktledelse var en god måte å kombinere begge deler på, brukte jeg flere måneder på å søke på mange jobber, men fikk raskt avslag fordi jeg ikke hadde nok erfaring.
Jeg ble motløs og vurderte å gå tilbake til en UX-jobb, men innså at dette var et avgjørende vendepunkt. Hvis jeg ga opp for tidlig, visste jeg at jeg ville gå glipp av muligheten til å få en givende karriere. Heldigvis ga jeg ikke opp, og til slutt fikk jeg en stilling som produktsjef, noe som etter hvert førte meg til Bestow.
Hvordan holder du deg oppdatert på markedstrender og utviklingen innen produktledelse?
Utrolig nok finnes det nå mange ressurser og nettbaserte fellesskap om produktledelse – da jeg først hørte om produktledelse som fagområde, hadde jeg ingen anelse om hvor jeg skulle begynne. Det meste av produktledelsesnyhetene mine kommer via Twitter, nyhetsbrev på e-post og podkaster.
Hvis jeg skulle anbefale én ressurs, ville det vært Lennys nyhetsbrev; det er et ukentlig nyhetsbrev med utmerket innhold om produktledelse, en flott podkast og et aktivt Slack-fellesskap. Enten man er ny innen produktledelse eller har vært flere år i karrieren, er dette en utrolig verdifull ressurs.
Hvilken rolle spiller tverrfunksjonelt samarbeid for å fremskynde produktutviklingssykluser, og hvordan legger du til rette for effektivt samarbeid på tvers av ulike team og avdelinger?
Tverrfunksjonelt samarbeid er en av de mest effektive måtene å fremskynde produktutviklingen på; nesten ingenting annet har det samme potensialet. Hos Bestow sikrer vi kontinuerlig tverrfunksjonelt samarbeid på to måter. For det første består produktteamene av medlemmer fra utvikling, produkt og design for å sikre tett samkjøring og samarbeid. For det andre sørger vi for at arbeidet ikke organiseres i siloer under produktutviklingsprosessen. Selv om produktsjefer kan lede utforskningsfasen i utviklingen, involverer de utvikling, design og andre interessenter i definisjonen av problemet. Det finnes heller ikke noe tidspunkt der arbeidet «kastes over veggen» og plutselig blir et annet teams problem; vi jobber tett sammen fra start til slutt.
Det er avgjørende for et effektivt samarbeid at alle forstår hvordan arbeidet deres inngår i produktets endelige resultat, og ser på seg selv som eiere av utfallet. Det verste som kan skje, er at team eller avdelinger bare ivaretar sine egne interesser eller ser på jobben sin som å levere sin del av arbeidet. Alle eier utfallet; å se på andre som partnere for å nå dette målet er avgjørende for å samarbeide godt.
Takk for alt dette. Her er hovedspørsmålet i intervjuet vårt. Basert på erfaringen din, hva er dine «5 vaner som kan fremskynde produktutviklingssykluser»? Hvis du kan, må du gjerne dele en historie eller et eksempel på hver.
1. Bli enige om problemet dere skal løse, før dere begynner.
Mange problemer kan unngås ved å ha et tidlig fokus på hva det helt konkret er dere ønsker å gjøre. Denne samkjøringen kan bare skje når det tverrfunksjonelle teamet uttrykkelig blir enige om problemet som har høyest prioritet å løse. For å være tydelig betyr ikke dette at dere må oppnå enighet i gruppen fra starten av! Teamene bør være klare til å «være uenige og forplikte seg» for å teste ut løsningsideer, men de må være enige om problemet. Produktutviklingen blir blokkert når bidragsyterne diskuterer løsningen hvis de er uenige om hvorvidt problemet er verdt å løse.
2. Gjør tydelig, velstrukturert, skriftlig kommunikasjon til en teamverdi.
Jeg tror sterkt på ideen om at «skriving er tenkning». Produktteamet hos Bestow oppmuntrer til en sterk skrivekultur; hver gang en produktsjef får en idé – enten det er en ny funksjon i produktet vårt eller en endring i prosessen for teamet vårt – skriver de et forslag til den. Forslaget beskriver problemet eller muligheten, hvorfor det er avgjørende å handle nå, og hvilken verdi vi vil få ut av det. Deretter kan resten av teamet gå inn i dokumentet, legge igjen kommentarer og starte en samtale om det. Denne prosessen hjelper oss alle med å utvikle tenkningen vår og styrker forslagene våre.
Det er lett å bli begeistret for en idé, men når du går inn i detaljene, oppdager du nye problemer du ikke hadde vurdert. Du vil avdekke problematisk logikk og lite overbevisende argumenter ved å sette ideene dine ned i en velstrukturert tekst. Det skrevne ordet gjør det mulig for alle å se det samme og utvikle en sterkere felles forståelse. I tillegg kan du dele det med andre som ikke var til stede, og de får den samme informasjonen.
3. Prioriter alle initiativer kompromissløst.
Alt teamet ditt jobber med, må prioriteres kompromissløst for å forstå hvilken innvirkning det vil ha på virksomheten og kundene. Mange ting kan høres ut som gode ideer eller god bruk av tiden, men konsekvensanalysen forteller en annen historie.
4. Prioriter å lære raskt fremfor å få det riktig første gang.
Produktutvikling handler om å skape noe nytt og innovativt, noe som ofte betyr å gjøre noe ingen har gjort før. Før et produkt lanseres, er det lett å bli sittende fast i analyseparalyse og bekymre seg for om man har valgt det riktige settet med funksjoner, eller om man vil lykkes. Mye kan bare læres ved å lansere et produkt og se hvordan kundene reagerer. Selvfølgelig bør du minimere betydelige risikoer og bruke kritisk tenkning, men jo lengre tid du bruker på å få noe ut på markedet, desto større blir risikoen for at du bygger feil løsning.
5. Sett av tid til stille lesing i møter.
Mange produktteam klager over at møter tar opp verdifull tid, men jeg har erfart at det bare er dårlig gjennomførte møter som bremser produktutviklingen. En svært effektiv måte å sikre at alle er på samme side før møtene starter, er å dele skriftlig informasjon og bruke de første minuttene av møtet på stille lesing. Dette gjør at alle kan ta til seg informasjonen i tide, samtidig som den fortsatt er fersk og klar for diskusjon.
Hvilke vanlige fallgruver ser du at produktteam går i når de prøver å fremskynde utviklingssyklusene sine, og hvordan kan disse unngås?
Instinktet vårt er alltid å hoppe til løsninger når et problem blir tatt opp, men dette er den største fallgruven jeg har sett. Når et team hopper over en grundig utforskingsprosess, blir de ofte overbevist om at det vil være enkelt å sette sammen en løsning raskt. Uunngåelig vil teamet ende opp med å kverne på en beslutning om løsningen.
Utover å prioritere utforsking finnes det to måter produktteam kan unngå dette på. Den første er å sikre tverrfunksjonell utforsking – møter for problemdefinisjon bør også inkludere designere, utviklere og interessenter. Jeg har sett team betrakte utforsking som noe som bare gjøres av produktledere og interessenter, men det blir så mye bedre når alle fagområder er involvert. Den andre måten er å sikre tverrfunksjonell enighet om problemet som skal løses. Jeg oppfordrer teamene mine til å sørge for at de har en tydelig felles forståelse av problemet som skal løses, sammen med andre, før de starter løsningsfasen.
Kan du dele et eksempel på en gang du måtte gjøre en vanskelig avveining mellom hastighet og kvalitet under en produktutviklingssyklus, og hva ble resultatet av den beslutningen?
Jeg synes at det å ramme inn valget som «hastighet versus kvalitet» ikke alltid er den riktige måten å bygge et produkt på, fordi det høres ut som om det ene alternativet innebærer å levere noe av dårlig kvalitet. Med denne tilnærmingen er det kundene dine som vil merke ulempene mest. Og å legge byrden på kundene dine er aldri noe et fremragende produktteam bør gjøre.
En bedre måte å beskrive avveiningen på er å velge mellom hastighet og omfang. I de fleste tilfeller kan du levere et produkt til kundene ved å redusere omfanget til de kritiske komponentene som dekker deres viktigste behov, uten at det går på bekostning av kvaliteten. Hos Bestow balanserer vi nøye hastighet og omfang med hver Enterprise-partner vi lanserer. Selv det enkleste forsikringsproduktet kan raskt vokse i omfang når man ser nærmere på det, så vi balanserer aktualitet og grundighet for å lansere plattformløsninger i tide, samtidig som de gir meningsfull verdi til Enterprise-partnerne våre.
More Articles
Hvor viktig er en datadrevet tilnærming til produktutvikling, og kan du fortelle om en situasjon der data hadde stor innflytelse på beslutningsprosessen din?
En datadrevet tilnærming er avgjørende. Uten den vil prioriteringene utelukkende bli styrt av den som har den sterkeste oppfatningen, eller av anekdotiske historier som ikke gjenspeiler virkeligheten. Hos Bestow bruker vi data for å finne forbedringsmuligheter i søknadsprosessen vår. Ved å instrumentere hver del av prosessen kan vi identifisere hvor kundene møter utfordringer i brukeropplevelsen. Når vi identifiserer disse mulighetene, gjennomfører vi trinnvise eksperimenter i prosessen. Deretter bruker vi data grundig for å avgjøre om endringen hadde en positiv, nøytral eller negativ effekt, slik at vi kan vurdere om den bør bli en permanent endring.
Hos en tidligere oppstartsbedrift jeg jobbet i, ga vi kundene et dashbord der de kunne se hvor mye de hadde spart på reseptene sine, få påminnelser om fornyelse av resepter og hente belønningene sine basert på bruken av tjenesten. Da vi gikk gjennom dataene, ble det tydelig at de fleste kundene aldri besøkte dashbordet igjen etter registreringen. Etter å ha analysert dataene og sammenholdt dem med typen produkt vi jobbet med, innså vi at forventningene våre til hvordan kundene ville bruke dashbordet, ikke samsvarte med hvordan de faktisk brukte produktet vårt. Vi bestemte oss for å avvikle dashbordet fordi vi innså at vedlikeholdskostnaden ikke sto i forhold til verdien for det lille teamet vårt. Vi flyttet all funksjonalitet til e-post- og tekstmeldingsvarsler, noe som resulterte i langt høyere engasjement fra kunder som kunne se besparelsene sine og hente belønningene sine.
Kan du dele et eksempel på en situasjon der tilbakemeldinger fra brukerne førte til en betydelig kursendring i produktutviklingsstrategien din?
En måte Bestows strategi har endret seg på over tid, er hvordan vi ser på kundenes mulighet til å håndtere livsforsikringsprosessen selv. Bestow startet som et selskap rettet direkte mot forbrukere for å gjøre det mulig for enkeltpersoner å skaffe seg livsforsikringsdekning raskt og enkelt på egen hånd, med så lite hjelp fra en agent som mulig. Etter hvert som vi har utviklet bedriftstilbudet vårt, har en viktig del av det gjort det mulig for distribusjonsleddet deres bestående av agenter å fungere. Som et selskap rettet direkte mot forbrukere optimaliserte vi for at kundene skulle kunne håndtere alle deler av prosessen selv. Da vi imidlertid begynte å samarbeide tett med livsforsikringsagenter, lærte vi hvor avgjørende deres involvering og veiledning i prosessen er, og at de bare kan gi dette med riktig tilgang til informasjon og verktøy. Selv om mange kunder kan skaffe seg livsforsikring på egen hånd, er det fortsatt mye der de trenger hjelp fra en agent for å kunne ta de riktige økonomiske beslutningene. Gjennom dette har vi lært at det er nødvendig å finne en balanse mellom å gi enkeltpersoner mulighet til å håndtere prosessen selv og å sette agenter i stand til å hjelpe kundene sine på bestemte tidspunkter i prosessen.
Finnes det en person i verden som du gjerne skulle spist en privat lunsj med, og hvorfor?
Jeg ville satt pris på muligheten til å sette meg ned med Tobi Lütke, grunnleggeren og administrerende direktøren i Shopify. Jeg er imponert over det han har bygget opp fra grunnen av, og jeg beundrer prinsippene han bygget Shopify på. Jeg har hørt flere podkastintervjuer med ham og blir alltid imponert over hvor grundig han tenker gjennom alt. Jeg ville gjerne hørt historier om det han har lært underveis om produktutvikling.
