5 casestudier innen produktledelse vi alle kan lære av

Som produktledere elsker vi å diskutere ulike beste praksiser og rammeverk for produkter. Selv om jeg er sikker på at du har hørt om alle mulige forskjellige måter å utvikle produkter på, ville jeg ikke blitt overrasket om du tok noen av dem med en klype salt.

Det gir mye mening, siden teoretiske rammeverk ikke alltid fører til produktsuksess i virkeligheten. Men jeg er her for å overbevise deg om at de faktisk gjør det. Som bevis på påstanden min vil jeg dele 5 casestudier med deg der kjente selskaper oppnådde suksess ved å anvende beste praksiser for produkter.

5 casestudier innen produktledelse

De fem selskapene jeg ønsker at vi skal fokusere på, er bransjegiganter. Jeg valgte med vilje store selskaper, siden det er mye vanskeligere for massive selskaper å implementere en beste praksis på en vellykket måte. Likevel fortjener alle selskapene nedenfor anerkjennelse for å ha fått det til!

1. Amazon Kindles utnyttelse av et markedsbehov

Selv om mange av oss fortsatt foretrekker å lese fysiske bøker, befinner vi oss nå i e-bøkenes tidsalder.

Jeg ville ikke blitt overrasket om du, akkurat som meg, forbinder digitale bøker med Amazons ikoniske Kindle-enhet.

Det er en god grunn til at vi har denne forbindelsen. Fra et produktsynspunkt er Kindle uten tvil en av Amazons største suksesser.

Jeg kan selvfølgelig underbygge denne påstanden med statistiske bevis på at Kindle dominerer markedet for lesebrett (de har ~75 % av det). Likevel ønsker jeg å fokusere mer på de gode produktbeslutningene Amazon-teamet tok for å sikre suksessen til lesebrettet sitt.

Identifisering og målretting mot markedsbehovet: Amazons suksess begynte allerede med det aller første steget i produktutviklingslivssyklusen – markedsundersøkelser. Ved å benytte både kvantitative (dataanalyse, markedsrapporter på høyt nivå) og kvalitative (intervjuer, spørreundersøkelser, tilbakemeldinger) forskningsmetoder kom de frem til to viktige konklusjoner:

1. Markedet for lesebrett er lite utviklet, og det finnes mange hindringer for forbrukere som ønsker å ta del i det.
2. Fremtidens lesing er digital, og hvis du klarer å fjerne disse hindringene, vil markedet vokse raskt.

Det neste steget deres var å forstå hva disse hindringene besto i, og finne en løsning som kunne gjøre dem irrelevante. Hindringene det var snakk om, var følgende:

• Eksisterende lesebrett ble ansett som et nisjeprodukt med prislapper på over $1,800.
• Tilgjengeligheten av digitale bøker var svært begrenset, og markedet var segmentert. Hver enkelt markedsplass tilbød bare et lite bibliotek av bøker å velge mellom.
• Prosessen med å kjøpe digitale bøker var tungvint. Det sier egentlig seg selv.
• Eksisterende lesebrett var langt fra brukervennlige og manglet grunnleggende funksjoner som kunne hjelpe folk med å få en bedre leseopplevelse.

I motsetning til andre aktører i markedet hadde Amazon en urettferdig fordel – de var, og er fortsatt, en massiv nettmarkedsplass med tilgang til nesten alle forlag og nisjeforfattere. I tillegg til denne tilgangen hadde Amazons markedsplattform en fantastisk brukeropplevelse for kjøp av varer på nettet, som var optimalisert og forbedret basert på de millioner av transaksjonene de allerede hadde gjennomført.

De hadde altså allerede fått løst to av de fire utfordringene. Alt de trengte å gjøre, var å lage et lesebrett som var rimelig og hadde en god brukeropplevelse.

Og det var akkurat det de gjorde.

Å oppnå samsvar mellom teknologi og produkt: Det var en grunn til at konkurrentene solgte lesebrettene sine til så høye priser. Det var ganske enkelt dyrt å bygge disse høyteknologiske produktene.

Amazon hadde en bedre idé. De bestemte seg for å bruke en teknologi som kunne løse to store problemer i markedet – pris og batteritid. Teknologien det var snakk om, var skjermer med elektronisk blekk.

Denne unike skjermtypen fungerer ved å tilføre en elektrisk ladning til små kapsler som inneholder svarte og hvite pigmenter. Basert på ladningen blir pikselet enten svart eller forblir hvitt.

Det geniale med elektronisk blekk er at du bare bruker strøm når pikselets farge endres. I motsetning til tradisjonelle skjermer trenger du ikke bruke batteri for å opprettholde et bestemt bilde på skjermen. Dermed er den en størrelsesorden mer energieffektiv enn vanlige skjermer.

Den andre fordelen er skjermens tekniske enkelhet, noe som betyr at de er svært enkle å produsere og koster en brøkdel av LCD/LED-skjermer.

Takket være denne teknologien kunne Amazon gjøre e-bokleseren sin billig og brukervennlig (takket være batteritiden).

Denne teknologien har imidlertid to ulemper – den er monokrom og har en svært lav oppdateringsfrekvens. Heldigvis er begge deler irrelevante problemer for e-boklesere, siden det ikke finnes objekter i bevegelse på skjermen, og brukerne er komfortable med å lese monokrom tekst.

Som et resultat av disse gode produktbeslutningene har vi de mest ikoniske e-bokleserne i hendene våre, og Amazon har dominert markedet.

Viktigste poenger

Historien om Kindle lærer oss et par grunnleggende prinsipper innen produktledelse.

1. Se etter et marked eller et produkt der du har en uforholdsmessig fordel. I Kindles tilfelle var det Amazons evne til å skape en enorm nettbasert bokmarkedsplass.
2. Start med et markedsgap, og utvid deretter til hele markedet. Det er svært vanskelig å komme inn på markedet ved å rette seg mot alle. Konkurrentene dine vil knuse deg. Derfor er den beste strategien å finne et gap og innta det først. I Amazons tilfelle var det rimelige e-boklesere med e-blekk.
3. Teknologiske innovasjoner betyr noe. Som oftest er det ingen andre som fyller gapet fordi de ikke har teknologien som trengs for å bygge et produkt for det.

Til slutt må du ikke glemme at alle typer teknologi har ulemper. Jobben din er å velge en løsning der ulempene er irrelevante for målgruppen din. De monokrome skjermene på Kindle var ikke et problem for e-boklesere.

2. Duolingos mesterlige bruk av spillifisering i apper

Hvis du noen gang har prøvd å lære et nytt språk uten å ta formelle kurs, er sjansen stor for at du har prøvd å gjøre det med Duolingo.

Men hvorfor er denne språkappen så populær? Hva er hemmelighetene bak suksessen? Som produktleder kan jeg tydelig identifisere to viktige produktbeslutninger som har hjulpet denne appen med å blomstre.

Å omfavne brukernes virkelighet: La oss være brutalt ærlige: Uansett hvor mye vi ønsker å lære et nytt språk, vil vi ikke forplikte oss til tiden og pengene som kreves for et fullverdig kurs.

Vi er rett og slett for travle og klarer ikke å få undervisningstiden til å passe inn i timeplanene våre uten å ofre noe annet (som vanligvis har høyere prioritet enn språkundervisningen).

De svært kloke menneskene som har ansvaret for Duolingo, forsto dette veldig godt. I stedet for å prøve å bekjempe virkeligheten målgruppen deres befinner seg i, omfavnet de den.

Duolingo valgte korte og lettvinte utfordringer og oppgaver i stedet for lange kurs – slik at brukerne kan oppnå noe selv om de bare bruker appen 20 minutter om dagen.

Vanesløyfer: Appen er kjent for å bruke praksiser for produktdrevet vekst. Mer spesifikt er de flinke til å skape og opprettholde vanesløyfer. Hvis du for eksempel gjør spanskutfordringene dine hver morgen, men bestemmer deg for å utsette dem én gang, sørger Duolingo for å minne deg på undervisningen.

Det finnes til og med en kjent meme som går rundt, med den kjære grønne uglen vår som forfølger deg og sørger for at du har fullført oppgavene dine.

Men vanesløyfer er ikke det denne appen er kjent for.

Spillifisering: Duolingo er uten tvil appen nummer én når det gjelder spillifisering.

Spillifisering er praksisen med å ta i bruk ulike triks og funksjoner fra videospill i vanlige produkter for å gjøre brukeropplevelsen mer engasjerende og morsom.

Det er lenge siden det å spille spill ble forbundet med barndom. Spill finnes overalt, og psykologien bak at mennesker liker å spille, er ikke knyttet til alder. Derfor fungerer spillifisering!

Duolingo har berømt tatt i bruk følgende spillelementer:

• Små utfordringer som gir deg poeng/erfaring. Store klasser er skremmende for oss alle. De små er derimot enklere å takle og fullføre. Det beste er at Duolingo gir deg erfaringspoeng som fungerer som en belønning og øker tilfredsstillelsen ved å fullføre utfordringen.
• Gå opp i nivå: Duolingo hentet denne spillmekanikken fra rollespill (RPG-er). Erfaringspoengene du får for å fullføre utfordringene, samler seg opp og øker nivået til «figuren» din i appen. Dette fungerer som en belønning på mellomlang sikt som du kan få ved å fullføre utfordringer kontinuerlig.
• Rekker: Denne mekanikken kommer fra racing- og kampspill. Når du fullfører utfordringene dine flere dager på rad, viser Duolingo deg en rekke som tilsvarer antallet dager du har brukt appen uten avbrudd.

Alle disse spillmekanikkene har som mål å gjøre læringsprosessen mindre kjedelig og morsommere. I stedet for bare å lære et nytt språk (noe som i seg selv er tilfredsstillende), får du også glede av «spillet» du spiller. Dermed blir du mer motivert til å fullføre utfordringene dine og gå videre til de neste.

Viktigste læringspunkter

Ved å se på Duolingos suksess kan vi trekke følgende konklusjoner for vår egen del:

• Ikke prøv å kjempe mot folks eksisterende vaner og omstendigheter. I stedet må du omfavne dem og utvikle produktet ditt slik at det tilpasses dem. Duolingos små utfordringer i en mobilapp som lar deg lære mens du spiser lunsj eller tar en pause fra arbeidet, er et godt eksempel.
• I tillegg til å omfavne brukernes vaner kan du også forsterke dem ved å ta i bruk vanesløyfer. Gjør bruken av appen din til en del av rutinen deres. Det betyr at folk åpner nettstedet eller appen din på autopilot fordi den er blitt en del av hverdagen deres. Duolingo bruker varsler i mobilappen for å hjelpe deg med å etablere denne rutinen.
• Hvis produktets natur tillater det, spillifiser det! Spillifisering fungerer best for B2C- og personlige produkter – men vær forsiktig med å implementere det i en sikkerhetsapplikasjon for virksomheter, siden det kan slå tilbake.

Alt i alt bør du sørge for at folk liker produktet ditt og føler seg belønnet etter at de har brukt det.

3. LinkedIns bruk av sløyfer med brukergenerert innhold

LinkedIn har kommet langt siden den opprinnelige ideen om en oppstartsbedrift innen sosiale nettverk, sentrert rundt folks CV-er. Som du kanskje har gjettet, var de eldre versjonene av LinkedIn dårlige som plattform for sosiale medier. I stedet fungerte de som en god offentlig visning av folks ferdigheter og arbeidshistorikk.

Men takket være et bredt spekter av optimaliseringer og forbedringer oppnådde de visjonen sin. Moderne LinkedIn er et sted der folk kan sosialisere rundt faglige temaer og bli kjent med hverandre. Noen av funksjonene som la til rette for denne prosessen, omfattet:

• Avanserte algoritmer for aktivitetsstrømmen: Hvis du ønsker å markedsføre produktet ditt eller deg selv overfor potensielle arbeidsgivere, må du være sosialt aktiv på LinkedIn. Dette innebærer å publisere innhold aktivt, få folk til å engasjere seg i det og selv engasjere seg i andres innhold.
• Rangering i arbeidsgiversøk: Rekrutterere som ønsker å besette ledige stillinger, bruker aktivt den avanserte søkefunksjonen på LinkedIn. Også her må du være aktiv på LinkedIn hvis du ønsker å være øverst i søkeresultatene – noe som øker sjansene for at rekruttereren legger merke til deg.
• Rapporter om meldingsaktivitet: Etter at en rekrutterer har funnet profilen din gjennom et søk, ønsker vedkommende naturligvis å sende deg en melding. Rekruttereren kan imidlertid se hvor lang tid det i gjennomsnitt tar deg å svare på meldingene dine. Hvis den gjennomsnittlige svartiden er lang, er det mindre sannsynlig at rekruttereren sender deg en melding. Dette oppmuntrer igjen brukerne til å bruke den innebygde meldingstjenesten på LinkedIn aktivt.
• Samarbeidsbasert innholdsproduksjon: Denne funksjonen er relativt ny. LinkedIn utvikler et tema og inviterer personer med relevant kunnskap og erfaring til å skrive en artikkel om det i fellesskap.

Det er den siste funksjonen vi ønsker å fokusere på i dag.

Samarbeidsbasert innholdsproduksjon (selv på MVP-stadiet) har vært en enorm suksess for LinkedIn når det gjelder innvirkningen på sentrale måltall for engasjement og vekst.

Teamet hos LinkedIn benyttet seg av grunnleggende menneskelig psykologi for å sikre at engasjementsraten for denne funksjonen var høy. Her er triksene de tok i bruk:

• Få brukerne til å føle seg spesielle: LinkedIn sender deg et varsel (sammen med en e-post) som forteller at du er én av de få utvalgte personene de har valgt til å skrive denne artikkelen. Dette styrker naturligvis selvtilliten din som spesialist på området og gjør det mer sannsynlig at du vil arbeide med artikkelen.
• Hjelpe brukerne med å skille seg ut: Det andre trikset som motiverer brukerne til å skrive en artikkel, er at en person som skriver pedagogisk innhold, oppfattes som en svært dyktig fagperson på sitt område. I tillegg til å hjelpe brukerne med å føle seg bra med seg selv, gjør dette det også mulig for dem å skille seg ut og øke sjansene for å sikre seg avtaler eller intervjuer.

Å øke engasjementet var ikke det eneste målet med LinkedIns produktstrategi. Samarbeidsbasert artikkelskriving skapte også en sløyfe for brukergenerert innhold (UGC) for LinkedIn. En UGC-sløyfe er prosessen med:

1. Brukere som genererer innhold (derav navnet) på plattformen din >
2. At dette innholdet blir indeksert av søkemotorer >
3. Personer som leter etter denne typen innhold gjennom internettsøk, finner artikkelen og går til plattformen din >
4. At en andel av disse personene registrerer seg for produktet ditt og oppretter eget innhold >
5. Gjenta prosessen fra trinn 1.

Det fine med UGC-sløyfer er at de er selvopprettholdende, siden resultatet av denne sløyfen (en ny bruker) blir et nytt inndata i neste iterasjon av sløyfen (personer som oppretter innhold).

Derfor vil innføringen av denne funksjonen øke LinkedIns vekstrate betydelig.

Viktigste punkter

LinkedIns suksess med samarbeidsbaserte artikler lærer oss følgende:

• Du kan forfølge flere mål med én enkelt funksjon. I dette tilfellet gjorde samarbeidsbaserte artikler det mulig for LinkedIn å øke engasjementsraten og bidra til vekst.
• Vekstsløyfer, inkludert UGC-sløyfen, er kraftige verktøy i de rette hendene. Takket være den selvopprettholdende naturen kan de fortsette å skaffe nye registreringer uten at det krever ekstra innsats.

4. Googles iterative forbedring

Sammenlignet med andre teknologigiganter der ute er Google unik når det gjelder den overordnede produktstrategien sin.

I motsetning til Apple, som finpusser produktene sine ned til minste detalj før produktlanseringen, lanserer Google vanligvis en halvferdig MVP. Gjør Apple en bedre jobb med produktutvikling i så måte? Nei, både Google og Apple lager fantastiske produkter. Det er bare stilen og prioriteringene som er forskjellige.

Det er en god grunn til at Google lanserer minimalt levedyktige produkter først. På denne måten kan de:

• Spare ressurser og tid på produkter som kanskje mislykkes. De er kjent for å avvikle et bredt spekter av produkter på grunn av dette. Dette er den vanlige prosessen hos Google: De bygger noe lite, lanserer det i markedet og fortsetter deretter enten å bygge det ut eller avvikler det.
• Teste sentrale produkthypoteser før de forplikter seg til å fullføre produktet. Googles beslutningsprosess er i stor grad basert på den vitenskapelige metoden. De vil ikke bruke betydelige ressurser på et produkt med mindre de har samlet inn empiriske data som støtter produktets potensielle suksess. 
• Samle inn tilbakemeldinger fra kunder. Googles produktteam ønsker å basere funksjonene og designet sitt på det kundene ønsker, så de lanserer MVP-er eller til og med prototyper utelukkende for å høre hva brukerne synes om dem og bygge produktveikartet sitt basert på reelle brukerproblemer.
• Teste produktets integrasjon med det overordnede økosystemet. Google ønsker ikke bare at du skal bruke produktet; de vil at det skal øke sannsynligheten for at du fortsetter å bruke økosystemet deres. Derfor er dette et uunnværlig punkt i deres definisjon av et vellykket produkt.

Denne logikken gjelder for alt, inkludert nye funksjoner, store initiativer, produktdesignelementer og til og med helt nye produkter.

Google Maps er et av de mest fremtredende eksemplene på denne tankegangen. Da tjenesten først ble lansert, var den bare et nettkart uten noen vesentlige funksjoner. Det var naturligvis ikke det egentlige produktet slik de så det for seg. De ønsket imidlertid å forbedre det basert på brukernes behov, ikke på deres egen oppfatning av hva som måtte gjøres.

Ved å kontinuerlig samle inn tilbakemeldinger fra brukerne, gjennomføre idédugnader med dem og lytte til synspunktene til eksterne interessenter (f.eks. bymyndigheter som kunne gi oppdatert informasjon om kommende byggeplaner), klarte de derfor å forbedre kartet gradvis.

Takket være dette er den nåværende versjonen av Google Maps ganske enkelt fantastisk. Den kan forutsi trafikkorker basert på store arrangementer i byen (f.eks. en fotballkamp), vise navigasjonsruter i sanntid, inkludert gange og bruk av flere typer kollektivtransport, og mye mer.

Viktigste poenger

Selv om Apple, Microsoft, Netflix, Slack og mange andre gjør sitt beste for å ta i bruk klassisk beste praksis for produktutvikling, er de langt unna Googles nivå.

Det viktigste spørsmålet i denne casestudien blir derfor –fungerer disse teoretiske produktmetodene? Svaret er JA! Google Maps (med sin enorme lønnsomhet) er et levende bevis på det.

5. Ubers strategiske markedsutvidelse

Den siste historien jeg ønsket å snakke om, handler i større grad om markedsføringsstrategien som en del av en overordnet produktstrategi. La oss se nærmere på Ubers markedsutvidelse.

De ambisiøse medgrunnleggerne av Uber kunne ikke begrense seg til bestilling av transport og bestemte seg for å prøve lykken også i flere andre markeder.

For det første var det geografisk ekspansjon. Uber forsto at markedssegmenteringen de hadde i USA, ikke nødvendigvis ville samsvare med den i andre land. Derfor gjennomførte de omfattende undersøkelser i landene de ønsket å etablere seg i, for å forstå de spesifikke brukerbehovene der, aktørene i markedet samt de juridiske og infrastrukturelle forholdene.

I land med begrenset tilgang til mobilt internett la de for eksempel til muligheten for å bestille en tur via SMS.

For det andre begynte Uber å ekspandere til tilgrensende markeder i USA. Etter å ha bygget en robust infrastruktur for brukere som bestilte transport på nettet, forsto de snart at de kunne gjøre det samme for mat. Derfor lanserte selskapet Uber Eats, som lar kundene bestille mat fra lokale restauranter. Neste gang du har lyst på levering mens du er på ferie i India, kan du altså bruke Uber-appen til å få det levert.

Viktigste lærdommer

Ubers suksess med å ekspandere til flere markeder lærer oss hvor viktig det er å utnytte eksisterende kapabiliteter for å gå inn i et eksisterende segment med et urettferdig konkurransefortrinn. Uber Eats ville vært vanskelig å utvikle hvis selskapet ikke allerede hadde hatt en veletablert infrastruktur.

Ja, produktteori fungerer i virkeligheten

Jeg håper jeg har overbevist deg om at beste praksisene innen produktutvikling du har lest om, faktisk fungerer. Enten du jobber i en teknologigigant eller en liten oppstartsbedrift, kan det å ta i bruk noen av praksisene som er nevnt i denne artikkelen, føre til at organisasjonen din blir omtalt i andres casestudier!

Ikke glem å abonnere på nyhetsbrevet vårt for flere ressurser og veiledninger om produktledelse, i tillegg til de nyeste podkastene, intervjuene og annen innsikt fra bransjeledere og eksperter.