Zooms produktsjef om utviklingen av produktstrategien i et marked etter pandemien

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Det finnes ikke mange selskaper i historien som kan sammenlignes med Zoom når det gjelder utviklingen deres. Vi så alle hvordan plattformen gikk fra å være et populært videokonferanseverktøy til å bli et vanlig verb under covid-19-pandemien. Overgangen til fjernarbeid førte til en enorm vekstbølge, etterfulgt av en tsunami av konkurranse. Men i kjølvannet av den mest turbulente perioden i Zooms historie kom svulmen av en ny stor bølge – men denne gangen hadde de med seg et surfebrett.

Min gjest i dag er Smita Hashim, Zooms produktsjef. Smitas ankomst til Zoom falt sammen med begynnelsen på KI-boomen, noe som innebar nye muligheter for innovasjon, både i Zooms bedriftskultur og i produktporteføljen deres. Smita fortalte meg hvordan det har vært å ta over tømmene i en tid med så mange muligheter, hvordan Zoom tar modige skritt med generativ KI, og hva de har på den ikke altfor fjerne horisonten. La oss sette i gang.

Forresten har vi samtaler som denne hver uke, så hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Greit, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til podkasten for produktsjefer. I dag har jeg med meg Smita Hashim. Hun er produktsjef i Zoom.

Smita, tusen takk for at du tar deg tid fra den travle timeplanen din til å bli med oss i dag.

Smita Hashim: Det er en glede.

Hannah Clark: Vi begynner slik vi alltid begynner. Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag hos Zoom?

Smita Hashim: Absolutt. Jeg har jobbet med teknologi lenge. Jeg elsker video. Jeg har en doktorgrad i video fra langt tilbake, og jeg begynte innen forskning og strategi, men så ønsket jeg å bygge produkter, og jeg elsker å jobbe med mennesker. Det var det som førte meg videre. Jeg har gjort mange forskjellige ting, men innerst inne er jeg en produkt- og videoperson som brenner for kommunikasjon og samarbeid. Det har vært reisen min.

Jeg jobbet i Google, Microsoft og en rekke andre selskaper, og nå føler jeg meg svært privilegert som er i den posisjonen jeg har i dag, der jeg bygger kommunikasjons- og samarbeidsprodukter i Zoom. Zoom har noe av den vakreste videoen jeg noen gang har sett i verden.

Hannah Clark: Vi er så beæret over at du har kommet for å bli med oss, og du begynte også i Zoom i en svært viktig overgangsperiode, da selskapet utviklet seg fra å være et selskap med hovedfokus på møter etter covid, da det ble et kjent navn i alle hjem.

Og siden den gang har ting virkelig utviklet seg. Hvordan var miljøet da du tiltrådte lederrollen i Zoom, og hvilke strategiske utfordringer måtte du umiddelbart ta tak i?

Smita Hashim: Ja, absolutt. Zoom drev verden under covid, ikke sant? Og Zoom som selskap vokste selvfølgelig enormt, fra 2 000 til 8 000 ansatte i løpet av den perioden.

Da jeg begynte i Zoom, hadde denne raske veksten allerede funnet sted. Men den raske veksten var bare én side av saken. Den andre siden var at grunnleggeren og administrerende direktør, Eric Yuan, hadde fremsyn nok til også å fortsette å tenke på hvordan produktporteføljen kunne utvides, og hvordan selskapet virkelig kunne utvikle seg til en helhetlig plattform for kommunikasjon og samarbeid.

Zoom hadde mange produkter. Telefonproduktet var allerede svært sterkt. Kontakt­senterproduktet var i ferd med å vokse frem. Produktet for møterom var svært sterkt. Det samme var chatproduktet og tavleproduktet. Da jeg kom, hadde selskapet gått gjennom denne utvidelsen av produkter og antall ansatte, og nå forsøkte vi å finne ut hvordan vi skulle skalere teamene våre.

Hvordan går vi egentlig fra denne litt hengslete ungdomsfasen til et selskap der vi vil beholde energien vår, være virkelig innovative og bevege oss raskt – i Zoom-tempo? Men hvordan tilfører vi samtidig mer modenhet og robusthet til måten vi gjennomfører strategi på som selskap og team? Hvordan kommer vi oss til neste nivå?

Hannah Clark: Og skalering, uansett hvilken posisjon man har, er en vedvarende utfordring som vi alle møter på forskjellige måter og i ulike former. Din var en spesielt dramatisk skaleringsprosess. Hvilke tilnærminger opplevde du som mest effektive for å skalere produktteamene samtidig som dere beholdt strategisk fokus og robusthet?

Smita Hashim: Ja, absolutt. Jeg tror man må se på det fra forskjellige vinkler. Først og fremst må man alltid ha sluttbrukeren og kunden i tankene. Zoom har et svært nært forhold til kundene sine. Jeg har aldri sett den typen kundekjærlighet som jeg ser fra Zooms kunder, fordi vi elsker å engasjere oss med kundene, snakke med dem og få tilbakemeldingene deres.

Jeg tror derfor det virkelig handler om å ta kundens perspektiv inn over seg og forstå det. Den andre delen er teamets perspektiv. Hvis du har en bred produktportefølje, må du organisere deg strategisk slik at teamet er tilpasset porteføljen. Du vil at folk i teamet skal være lidenskapelig opptatt av bestemte deler av porteføljen, samtidig som de tenker på plattformen som helhet. Det krevde noe omstilling, noe omorganisering og noen tanker om hvordan vi skulle knytte teamet til disse områdene, slik at vi kunne være mer strategiske fremover. Deretter må man også være datadrevet.

Man må være plattformdrevet. Man må tenke på hvilke måltall og nøkkelindikatorer man har. Når jeg sier plattformdrevet, må man tenke på hvordan det ser ut på tvers av plattformen. Det er et nytt produkt, men man må også tenke på plattformopplevelser, for eksempel på tvers av Zoom Workplace, som er en plattform for kommunikasjon og samarbeid.

Så samler man alt dette og forstår selskapets kultur, tempoet, kvaliteten på ingeniørtalentene – som er utrolig høy – og hvor raskt selskapet kan bevege seg. Det er slik man gjennomfører utviklingen. Jeg tror på utvikling fremfor revolusjon. Teamet hadde allerede så mye bra, så hvordan kunne jeg komme inn, hente frem mer av dette og bidra til å forme det slik at vi kunne gå raskere og gjøre en bedre jobb for alle?

Hannah Clark: Absolutt. Og når vi snakker om bedre, raskere og sterkere, la oss snakke om KI. KI har, som vi vet, vært tiårets største forstyrrende kraft, om ikke noe enda større, og det har vært en enorm gamechanger for Zoom.

Det har vært et stort løft for virksomheten. Kan du gå gjennom KI-revolusjonen fra ditt perspektiv og fra din posisjon, og fortelle hvordan dere har gått frem for å implementere KI på måter som skaper verdi, samtidig som dere holder fast ved Zooms kjerneidentitet?

Smita Hashim: Absolutt. Jeg føler virkelig at vi er velsignet, Hannah. Dette er utrolig dynamiske tider, og det skjer så mye.

Innen teknologi skaper fleksibelt arbeid, KI og alt dette samlet enestående muligheter. Men det skaper selvfølgelig også et øyeblikk der man virkelig må heve seg og være svært fokusert. Zoom har alltid vært sterke på KI, enten det gjelder virtuelle bakgrunner eller støydemping. Vi tenker ikke engang på dette som KI lenger.

Dette er KI som forbedrer arbeidsdagen vår, men med generativ KI ble det en helt annen situasjon. Derfor gikk vi frem med generativ KI på en svært gjennomtenkt og veloverveid måte. Vi så at landskapet var svært dynamisk, så vi valgte en føderert tilnærming der vi kunne arbeide på tvers av en rekke modeller.

Det gjorde vi. Vi har vært på denne reisen i mer enn to år nå. Vi sa også at vi mener alle brukere bør få glede av disse generative KI-funksjonene. De bør ganske enkelt være en del av enhver SaaS-applikasjon. Derfor tok vi den vanskelige beslutningen om å inkludere Zoom AI Companion uten ekstra kostnad.

Kundene skal ikke måtte velge hvem som får det og hvem som ikke får det. Vi ønsker at alle skal få denne fordelen. Vi var svært nøye med dette. Zoom er et sted der mennesker har samtaler med flere deltakere. Verden kobler seg sammen på Zoom. Vi sa at vi ikke skulle bruke kundedata til opplæring, verken av våre egne modeller eller av tredjepartsmodeller vi samarbeider med.

Deretter gir vi kundene kontroll og valgmuligheter, slik at de alltid føler at de vet hva som skjer. Med alt dette på plass startet vi reisen med Zoom AI Companion. Vi begynte med møtesammendrag og fikk dem opp på et høyt kvalitetsnivå. Deretter utvidet vi på tvers av chat, tavle, telefon og dokumenter, altså på tvers av en rekke produkter.

Kontaktsenteret vårt har alt dette innebygd. Deretter utviklet vi det vi kaller en løsning med én felles hjerne. Den knytter hele plattformen sammen i én hjerne som har oversikt over alle tjenestene jeg arbeider med. Vi lanserte dette i fjor, og siden da har vi gradvis beveget oss inn i en agentæra, der vi hjelper folk med faktisk å få ting gjort.

Det har vært litt av en reise, men det jeg vil fremheve, er at det har vært en svært gjennomtenkt og veloverveid reise, forankret i tanken om kundeverdi, enkelhet og brukervennlighet.

Hannah Clark: Ja. Og når vi snakker om kundeverdi, nevnte du at dere har stor kundekjærlighet. Jeg tror én ting man ser hos mange Zoom-brukere som virkelig anbefaler produktet, er følelsen av at det bare fungerer – at det er enkelt.

Hvordan opprettholder dere forpliktelsen til å holde produktet enkelt å bruke og svært brukervennlig i et miljø som stadig endrer seg, der det er stort press for å lansere nye funksjoner, og der det hele tiden kommer nye teknologier man må kaste seg over?

Smita Hashim: Absolutt. Og det er ikke enkelt, ikke sant?

Det er ikke enkelt, særlig når man utvider plattformen og legger til flere funksjoner og muligheter. Vi prøver å gjøre en virkelig god jobb med dette, men jeg føler også at det finnes områder der vi kan bli bedre, og da går vi tilbake og vurderer dem på nytt. Måten vi gjør det på, er gjennom enkelte designelementer som vi følger nøye.

Vi prøver å ha så få brukeropplevelseselementer som mulig og så få klikk som mulig, og vi bruker mye tid på å gjennomgå produktet. Vi bruker tid på produkt- og brukeropplevelsesgjennomganger. Vi sier faktisk: La oss ta frem Zoom-energien. Vi prøver å ha gjennomgangene som en gruppe og bringe alt dette inn kulturelt som en del av måten vi arbeider på.

Vi snakker også mye med kundene våre, og vi elsker tilbakemeldinger, både positive og negative. Vi prøver virkelig å ta til oss alle tilbakemeldingene for å se hvordan vi hele tiden kan forbedre produktet. Vi prøver også å innføre strukturer, slik jeg nevnte med den felles hjernen for Zoom AI Companion. Hvis bakenden er enkel og har et helhetlig perspektiv, kan vi også gjøre sluttbrukeropplevelsene mer sammenhengende og enklere.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne snakke om brukeropplevelse snart, men la oss først snakke litt om ledelse og noe av det interne arbeidet i Zoom. Som produktsjef, hvordan hjelper du teamet med å utvikle overbevisning rundt produktbeslutninger? Du nevnte at dere samler kulturen rundt enkelhet og gjennomgår beslutninger sammen.

Hvilke andre taktikker har du brukt for å fremme tillitsfulle og empatiske relasjoner mellom teamene?

Smita Hashim: Disse empatiske og tillitsfulle relasjonene, slik du beskriver dem så godt, er etter min mening helt avgjørende for at et selskap skal lykkes fremover. En av bøkene vi liker, er The Speed of Trust.

Hvis vi har tillit, kan vi bevege oss i hverandres tillitstempo. Det er noen ting vi prøver å praktisere. Først og fremst liker vi virkelig å høre fra folk. Når vi tar beslutninger, er kulturen svært åpen. Vi inviterer tilbakemeldinger. Vi har egne kanaler for ulike produkter, blant annet Zoom Contact Center, og der er det tusenvis av Zoom-ansatte. Samtalene er svært levende, så vi inviterer til mye tilbakemelding og diskusjon.

For meg handler en annen del om noe jeg har praktisert lenge når jeg snakker med teamet. Jeg vil høre hva de selv kan gjøre bedre, fremfor hva et annet team kan gjøre bedre eller hvilke muligheter et annet team har til å forbedre seg. Deretter ønsker jeg å ha disse samtalene sammen.

Vi oppmuntrer derfor virkelig til selvrefleksjon, daglig selvrefleksjon og til å tenke på hva vi kan gjøre bedre. Hvis vi gjør det og trenger mer hjelp fra noen, vil jeg at folk først skal forstå sin egen situasjon og tilby å hjelpe. Som ledere kan vi, hvis vi innfører slike praksiser, gjøre kulturen og miljøet mer hjelpsomt.

Det skaper også praksiser der vi er nysgjerrige, forstår hverandre og møter hverandre med empati og tillit, slik at vi kan bevege oss fremover sammen.

Hannah Clark: Jeg liker virkelig denne tilnærmingen, fordi vi tidligere har snakket med andre produktledere om en vanlig frustrasjon mange ledere møter: teammedlemmer som kommer med klager, men ikke løsninger. Jeg føler derfor at det å forankre denne typen atferd kulturelt, og å gjøre selvrefleksjon og det å se seg selv som en del av løsningen til en god praksis, kan bidra til å motvirke dette. Det er svært interessant.

Når vi snakker litt mer om tverrfunksjonelle relasjoner, har du noen andre tips eller taktikker som produktsjef for å fremme sterkere tverrfunksjonelt samarbeid mellom team – utover bare å unngå å anklage andre – slik at man samarbeider bedre om å bygge produkter?

Smita Hashim: Som produktsjef har man faktisk en svært privilegert rolle.

Jeg føler at det er en servicende rolle, fordi du som produktsjef sitter midt i så mye. På den ene siden sitter du med ingeniørene og designerne, og du bygger og skaper produktet. På den andre siden arbeider du med salg, snakker med kunder og har disse samtalene som du bringer sammen.

På en måte er du et nav. Du er et kontaktpunkt. Selvfølgelig får du mye hjelp, og det finnes ledere på begge sider. Men jeg oppfordrer produktsjefer til å bære begge disse hattene: å tenke på byggingen, men også på å hente inn tilbakemeldinger og krav, samtidig som man hjelper salgspartnerne med å lykkes.

Når vi tenker på relasjoner, bør vi derfor utvide dem på effektive måter. Noen ganger arbeider du mye mer med ingeniør- og designteamene, men når prioritetene dine nærmer seg lansering, må du arbeide svært tett med salg og forstå salgsmotparten din.

Vær gode mot dem. Det er ikke enkelt å selge. Gi dem gode produkter å selge, med tydelige bruksområder. Hvis du har dette i tankene, må du pleie relasjonene på begge sider for å være effektiv og virkelig få den avkastningen kollegene dine fortjener fra arbeidet sitt.

Hannah Clark: Greit, da kan vi gå tilbake til vår andre viktigste interessentgruppe: kundene. Zoom er svært synlig i offentligheten, og har vært det i mange år. Forhåpentligvis vil det alltid være slik. Når du har mottatt negativ tilbakemelding i sosiale medier, har du nevnt at du har tatt direkte kontakt med brukerne, noe ikke alle selskaper gjør.

Hvordan har denne tilnærmingen påvirket produktutviklingsprosessen deres, og hva er opphavet til den? Hvorfor begynte dere med dette?

Smita Hashim: Administrerende direktør, Eric Yuan, er svært kundeorientert. Han elsker å snakke med kunder og engasjerer seg med dem. Jeg tror derfor dette er en del av kulturen: kundeomsorg står helt fremst.

Det å engasjere seg med kunder og lytte til dem er en praksis i Zoom. Helt ærlig, Hannah, er vi velsignet. Vi har så flotte kunder. Jeg har kunder som snakker med meg fra sofaen en fredagskveld og gir meg ideer til et produkt, og det er utrolig verdifullt at de gir oss den tiden.

Det er fantastisk. Men når det gjelder sosiale medier, har sosiale medier selvfølgelig sin egen kultur. Hvis det kommer en negativ kommentar, kan det føles svært skremmende, og man kan begynne å se mange mennesker kaste seg over den. Når det er sagt, kan det være svært lærerikt å ta kontakt med personen som skrev innlegget og virkelig undersøke saken. Når vi snakker med dem som har skrevet innleggene, og som er kunder, er de nesten alltid svært imøtekommende. De er villige til å bruke mye tid sammen med oss på å diskutere problemet de opplever.

Vi har et så bredt tjenesteområde, med mange plattformer, API-er og integrasjoner. Vi finner problemer som vi kan løse, og ingeniørene våre er fantastiske. De kan løse problemer svært raskt, og kundene elsker det. Det skaper etter hvert positivitet rundt produktet. Kundene føler også at de har blitt hørt når de har uttrykt frustrasjon, noe som nesten alltid er forståelig når de gjør det. Jeg tror derfor det er en god praksis, og jo mer vi gjør det, desto mer komfortable blir produktsjefene med å ta kontakt. Da bygger det på seg selv.

Det var en kunde jeg snakket med nylig, en søndag morgen. Han må ha snakket med meg omtrent seks forskjellige ganger for å hjelpe meg med å feilsøke problemet, fordi vi jobbet med saken. Til slutt, da vi hadde funnet ut av det, sa jeg: Greit, nå sender jeg deg oppdateringer, men du trenger ikke svare meg, for jeg vil ikke ødelegge søndagsmorgenen din mer.

Men han engasjerte seg med oss på det nivået, og det er noe man bør være svært takknemlig for.

Hannah Clark: Absolutt. Det minner meg om et gammelt uttrykk. Jeg vet ikke om du har hørt det før, men det motsatte av kjærlighet er ikke hat, det er likegyldighet. Jeg synes dette er et godt eksempel på at hvis noen er villige til å engasjere seg med deg, selv på en negativ måte, er det fortsatt engasjement. Det betyr at de har en form for investering. Det er derfor bra å se det på en ny måte – ikke som et angrep, men som en mulighet og en invitasjon til samarbeid.

La oss snakke litt om kulturen i organisasjonen. Du har snakket litt om å bygge inn en følelse av eierskap og selvrefleksjon i Zoom. Det er en vakker ting. Hvordan bygger du en kultur for tilhørighet og åpenhet i teamet, og hvordan påvirker denne kulturen produktene?

Smita Hashim: Tilhørighet og åpenhet oppstår når man sørger for at folk har en stemme. Alle kan gi tilbakemelding på produktene våre og på beslutningene våre. Samtidig må beslutninger tas, og de kan ikke være fullstendig konsensusdrevne.

Vi ønsker å bevege oss raskt, men åpenheten og forsøket på å høre hva ulike mennesker i rommet tenker, er bygget inn som en praksis i Zoom. Jeg tror også produktene våre hjelper oss. Jeg må nesten nevne Zoom AI Companion. Under møter kan man stille spørsmål når man har en opphetet diskusjon om vanskelige brukeropplevelser, produktdiskusjoner eller lignende. Man kan spørre: Hva ble vi enige om? Hva var vi uenige om? Da får man en nøytral KI som forteller hva som har skjedd eller ikke skjedd.

Vi bringer dette inn i beslutningstaking og diskusjoner, og det hjelper. Kulturen for tilhørighet handler virkelig om å sørge for at alle har en stemme.

Vi har funksjoner som gjør at man kan rekke opp hånden. Lydkvaliteten er god, og man blir alltid hørt. Flere kan dele samtidig. Vi har også en innebygd tavle, så vi har mange måter å arbeide sammen på. Møtechattene er gode, men jeg tror det er kulturen som samler alt.

Når det gjelder hvordan dette viser seg i selve produktet, gjør det definitivt produktene bedre. Når vi har denne stemmen og ser på ting fra ulike vinkler, handler det ikke bare om interne diskusjoner, men også om samtaler med kundene. Vi har mange bransjeråd og snakker med kundene der.

Vi snakker med våre kundeadvisory boards, og også der har vi gode diskusjoner. Noen ganger begynner kundene våre å diskutere seg imellom, der én gruppe sier én ting og en annen gruppe sier noe annet. Det er flott å se debatten og være en del av den. Jeg tror dette er noe av det som hjelper oss med å bli bedre.

Hannah Clark: Absolutt. Det var veldig interessant å høre.

Når vi ser fremover, la oss snakke litt om fremtiden. Det er spennende. Vi kjenner alle noe av Zooms historie. Det har vært litt av en reise, og reisen fortsetter. Hva gleder du deg mest til ved Zooms fremtid, og hvilke utfordringer forventer du i dagens klima?

Smita Hashim: Fra Zooms perspektiv har vi først og fremst utvidet produktporteføljen vår. Vi har Zoom Workplace, som er for samarbeid, kommunikasjon og produktivitet. Dette er for de ansatte og dekker alle brukergrupper. Det er åpent. AI Companion kobler seg faktisk til Microsoft- og Google-e-post, kalendere og disker, og til disse produktene, uten ekstra kostnad.

Vi satser derfor sterkt på en åpen samarbeidsplattform. Det er en del av porteføljen. Hvis man ser på nærliggende områder som kontaktsenteret, snakker vi med kunder og om nettseminarer. Vi har produkter for salg som gjør det mulig å engasjere seg med kunder.

Vi bygger også løsninger for bransjer som helsevesen og utdanning. Når man ser på det, er dette porteføljen vår, og vi gjør store fremskritt. Det er reisen vi er på. Jeg er utrolig begeistret for å fortsette å se veksten i disse produktene og se hvor de går. Den andre delen jeg er svært begeistret for, er hvordan KI virkelig kan forvandle opplevelsene på tvers av disse områdene på måter som faktisk kommer oss til gode.

En ting vi snakker mye om fra et KI-perspektiv, er at vi ikke ønsker KI bare for KIs skyld. Vi vil at KI skal kunne gjøre virkelig nyttige ting for deg. Vi tror at det viktigste av alt er tilknytning og samarbeid. Derfor ønsker vi å frigjøre tid, slik at du kan ha kreative og strategiske diskusjoner. Det er dette vi har investert i.

Det har vært reisen vår, og personlig føler jeg at jeg kan begynne å tenke igjen, fordi jeg bruker AI Companion så mye – blant annet i møteksempelet jeg fortalte om, eller i ulike produkter for å ta igjen det som har skjedd i chatter eller for å lage dokumenter. Dette er reisen vi er på, og jeg kunne gitt deg hundrevis av eksempler på hvordan det begynner å hjelpe, og hvordan det vil gjøre mer. Det er dette vi arbeider med. Markedet beveger seg selvfølgelig raskt, så vi må fortsette å bevege oss raskt, samtidig som vi holder fokus på å skape verdi for kundene våre.

Hannah Clark: Når vi snakker om fart, vet jeg at du har mye å gjøre, så jeg skal ikke holde deg for lenge. Tusen takk for at du ble med oss. Det var en ære at du tok deg tid til å delta i programmet vårt. Hvor kan lytterne få kontakt med deg på nettet?

Smita Hashim: Jeg er aktiv på LinkedIn, så folk kan alltid ta kontakt. Jeg prøver å svare så mange som mulig, så det er dit jeg vil henvise de fantastiske lytterne deres. Jeg ser frem til å høre fra dem.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The Product Manager der du får podkastene dine.