Slik utnytter du emosjonell intelligens for å styrke innflytelsen din i produktteamet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Vennligst se bort fra eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Hei, kan jeg gi deg litt tilbakemelding? Disse sju ordene pleide å gjøre meg fullstendig defensiv. Og for å være ærlig, fordi det var så vanskelig for meg å høre dem, gruet jeg meg også til å si dem. På den andre siden har jeg også jobbet med mennesker som ikke har noe filter. Jeg er sikker på at jeg ikke trenger å fortelle deg hvordan det går. Begge disse tilnærmingene er mangelfulle, men de er to sider av samme sak. De signaliserer at den emosjonelle intelligensen vår trenger litt finjustering.

Gjesten min i dag er Shamsheer Shergill, en senior produktleder og coach som har satt emosjonell intelligens i sentrum av arbeidet med klientene sine. I en bransje der nesten alt, fra stillingstitler til funksjoner, betyr noe helt forskjellig avhengig av hvem du snakker med, er det virkelig viktig at vi først forstår hvordan vi kan samarbeide bedre med andre.

Og hvis emosjonell intelligens som begrep alltid har virket litt ullent for deg, er du faktisk den perfekte målgruppen for denne episoden. Shamsheers konkrete eksempler og strategier kommer virkelig til å endre måten du samarbeider med produktteamet ditt på. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. I dag har vi med oss Shamsheer Shergill. Hun er senior produktleder og coach, og hun blir med oss fra Bay Area. Stemmer det?

Shamsheer Shergill: Det stemmer. Jeg er i San Francisco.

Hannah Clark: Flott. Shamsheer, vi begynner alltid på samme måte. Jeg vil gjerne at du tar oss gjennom den profesjonelle bakgrunnen din, og hvordan du endte opp i din nåværende rolle som coach.

Shamsheer Shergill: Ja, absolutt. Jeg skal ta deg med på reisen. Det begynner langt tilbake, da jeg først ble ferdig utdannet. Jeg studerte ingeniørfag og jobbet faktisk som programvareingeniør. Det gjorde jeg i et par år, og det var veldig interessant, fordi tiden stoppet opp når jeg kodet. Det var en flott måte å starte karrieren på.

Til slutt, da jeg jobbet med noen av produktfolkene i organisasjonen min, la jeg merke til at enkelte av beslutningene de tok, og hvor tett de var på brukerne sine, skapte stor påvirkning. Måten de samarbeidet med ulike interessenter for å sette sammen noe på, var utrolig spennende for meg.

Det var som å ta de beste delene av ingeniørfaget – å bryte ting ned i de viktigste bestanddelene for å skape noe nytt – samtidig som man er tett knyttet til og forstår brukerne sine. Det var veldig spennende for meg. Derfor gikk jeg over til produkt.

Da jeg flyttet til San Francisco, har jeg også hatt en rekke produktroller gjennom årene, fra et produktteam på fem personer til et produktteam på 80 personer. Det har vært veldig interessant å se hvordan produktarbeid fungerer i ulike skalaer. Flere av selskapene lytterne vil kjenne igjen, som Pinterest og Thumbtack, er høydepunkter i karrieren min.

Etter at jeg hadde gjort dette i noen år og blitt mer senior, fikk jeg muligheten til å coache både ingeniører og produktledere som en del av den mer senior rollen min. Det likte jeg virkelig. Det var som å ta noen av tingene jeg gjør som produktleder – å stille gode spørsmål og hente ut innsikt for å drive handling fremover – og gjøre det sammen med mennesker.

Det var da jeg gikk over til å coache produktledere og andre analytisk orienterte personer. Formålet er egentlig bare å hjelpe dem med å fjerne blokkeringer og skape stor påvirkning. Og det bringer oss frem til i dag.

Hannah Clark: Ja, og vi er veldig glade for å ha deg her. Forhåpentligvis kan du gjøre det samme for oss. Dagens tema er emosjonell intelligens, som står meg veldig nær. Du har nevnt at dette har vært svært viktig for karrieren din, gjennom alle utviklingsfasene den har gått gjennom.

Hva var øyeblikket da det gikk opp for deg at dette var en ferdighet det virkelig var verdt å satse på?

Shamsheer Shergill: Jeg vet ikke om det var ett bestemt øyeblikk, snarere en rekke øyeblikk som etter hvert falt på plass. Jeg så det på tre ulike områder. Jeg støtte stadig mot en vegg og klarte ikke å finne ut hvordan jeg skulle komme videre.

Det første området var da jeg jobbet internt med andre team og samarbeidet om ting. Det var virkelig vanskelig å få arbeidet fremover. Det var mye motstand. Det leder naturlig til det andre området, som er å samarbeide tett med ledelsen.

Spesielt i en teknologikultur er dette enda viktigere, fordi du prøver å påvirke oppover, slik jeg gjorde hos Pinterest og Thumbtack. Det tredje området handlet om å påvirke teamet mitt generelt, altså å få ingeniør- og designteamet mitt med på en strategi vi hadde utviklet.

Alt dette henger sammen, men det var disse tre områdene der det viste seg. Vi har snakket mye om innflytelse. Det handlet om å kunne påvirke menneskene jeg jobbet med, slik at vi beveget oss i en produktretning som ville hjelpe oss med å oppnå resultatet. Gir det mening?

Hannah Clark: Ja, det gir mening. Jeg vil gjerne gå litt dypere inn i dette når vi snakker om emosjonell intelligens som et verktøy for interessenthåndtering.

Kan vi snakke litt mer detaljert om noen av strategiene du har brukt, kanskje gjennom eksempler eller konkrete historier om hvordan du har samarbeidet med interessenter på en emosjonelt intelligent måte for å oppnå et resultat – og hva resultatet var?

Shamsheer Shergill: Ja, absolutt. La oss ta et eksempel. Det finnes mange store situasjoner der dette skjer, men la oss se på det å utvikle en strategi for hva du skal jobbe med det neste kvartalet eller de neste seks månedene. Mange produktteam setter mål innenfor en slik tidsramme.

Du kan ha en mening om hvordan ting bør utvikle seg, eller hva du mener bør bygges, mens ledelsen har en annen visjon eller mening om hva som bør bygges. Ingeniørteamet ditt mener kanskje at noe annet bør bygges, og designpartneren din mener kanskje at dere bør gå i en annen retning.

Det er altså mange stemmer og meninger i rommet. Det er et veldig konkret eksempel som en produktleder vil oppleve igjen og igjen gjennom karrieren. Jeg liker å kalle det produktterapi. Beklager, jeg prøver å finne det riktige ordet.

Hannah Clark: Gjøre det til et moteord?

Shamsheer Shergill: Ja, gjøre det til et moteord. Men det er faktisk akkurat slik.

Det som har vært svært effektivt for meg, og som jeg også lærer bort til mange av klientene mine, er at du virkelig må forstå personen på den andre siden. Hva er motivasjonen deres? Hvilke resultater prøver de å skape? Hvordan kan du finne de felles interessene og motivasjonene dere har?

Hvis du skal presentere en strategi eller visjon for noen uten å forstå hvor de kommer fra, eller hva som virkelig motiverer dem, blir det svært vanskelig, kanskje nesten umulig. Men hvis dere kan ha denne samtalen og oppdage det sammen, blir alt mye smidigere.

Dette lærte jeg faktisk av en designpartner jeg jobbet med, som jeg hadde et svært godt samarbeid med. Vi fant et problem vi ønsket å løse sammen, og arrangerte deretter idédugnader. Vi inviterte alle vi mente burde bidra, eller som vi ønsket å påvirke, til disse møtene.

Hos Thumbtack prøvde vi for eksempel å bestemme hva oppdraget og visjonen for teamet vårt skulle være. Du tenker kanskje at jeg som produktleder skal sette meg ned, tenke grundig og skrive et vakkert dokument. Men det er faktisk ikke en særlig effektiv prosess. Spørsmålet var: Hva er oppdraget og visjonen for jente-teamet hos Pinterest?

Vi inviterte ingeniørpartnere, designpartnere og andre innholdsfolk, som produktmarkedsføring – egentlig alle vi ønsket skulle ha en eierandel. Sammen gjennomførte vi en idédugnad. Hvorfor eksisterer teamet deres? Hva ønsker vi å oppnå? Hvordan skal vi forstå dette i sammenheng med de bredere teamene og organisasjonen hos Thumbtack?

Gjennom prosessen itererte vi tre eller fire ganger. Ingen idé var en dårlig idé. Vi kom med forslag og tenkte over hva vi ønsket å si. Etterpå trakk jeg ut felles temaer, og vi itererte videre til vi kom frem til: Dette er oppdraget vårt, dette er visjonen vår, og dette er målet vårt.

Det var krystallklart. Alle var helt med, fordi de hadde blitt invitert til å delta i prosessen fra dag én. Det er slik du påvirker og bruker emosjonell intelligens. For å vende tilbake til det jeg sa tidligere: Si at du prøver å påvirke ledelsen.

Dette må alle produktledere gjøre, og det er en vanskelig ferdighet å lære fordi ingen egentlig lærer deg den. Du må prøve å forstå den dype motivasjonen til lederen. La oss si at det er produktdirektøren eller administrerende direktør. Hva bryr de seg om? Hva er det som holder dem våkne om natten?

Hvor høyt på listen over de samlede problemene deres ligger problemet mitt? Når jeg har lært alt dette, og har en idé eller visjon, skal jeg forsøke å formulere den på en måte som passer inn i språket de allerede bruker. Hvis du for eksempel liker fotball, og jeg vil forklare deg et svært produktorientert konsept, vil jeg prøve å forklare det med fotballbegreper. Da vil du forstå det mye bedre.

Det er her den emosjonelle intelligensen kommer inn. Det handler ikke bare om ideen, men om hvem som mottar den, hvordan jeg kan sørge for at personen forstår den, og hvordan jeg unngår at kommunikasjonen mister innhold underveis.

Hannah Clark: Jeg ser hvordan den samme tilnærmingen kan påvirke hele veien frem til leveransen brukeren mottar. Du prøver virkelig å sette deg inn i kollegaens og brukerens situasjon, og snu perspektivet: Hva er motivasjonen min, og hvordan kan jeg koble den sammen med din motivasjon?

Shamsheer Shergill: Nettopp. Det bør ikke skje på bekostning av den andre, eller bare handle om min eller deres motivasjon. Det handler om å finne det felles grunnlaget. Administrerende direktør og produktdirektør bryr seg om å skape resultater for brukerne, og det gjør jeg også. Det er vårt felles grunnlag. Hvordan vi gjør det, eller hvordan vi mener vi bør gå frem, kan være forskjellig.

Men når vi først er enige om målet, kan vi finne en vei videre som begge støtter.

Hannah Clark: Dette liker jeg. Nå bytter jeg tema litt, for når vi snakker om å jobbe med team og ledelse, kommer tilbakemeldinger uunngåelig opp. Jeg tror mange strever med dette, både med å gi og motta tilbakemeldinger, avhengig av personligheten sin.

Kan du gå gjennom et tankeskifte som kan hjelpe oss med å gi tilbakemeldinger på en mer emosjonelt intelligent måte? Og deretter noen tips for å motta tilbakemeldinger?

Shamsheer Shergill: Absolutt.

Noe som har vært svært viktig for meg når jeg gir tilbakemeldinger, er å tenke over hvordan jeg kan formulere dem slik at de mottas uten konfrontasjon. Det er nyttig å trekke frem atferden i stedet for å gi tilbakemeldingen til personen, ikke sant?

Vi bør skille disse tingene fra hverandre. Det andre som er viktig, er å forstå hvor personen befinner seg mentalt når du gir tilbakemeldingen. La oss si at jeg jobber med en teknisk leder og finner på et problem: Vedkommende prøver stadig å gjøre produktarbeid, og jeg liker ikke det.

En tilbakemelding jeg ønsker å gi, kan være: Jeg trenger virkelig din hjelp til å fokusere mer på det taktiske arbeidet med ingeniørteamet og den daglige ledelsen. Jeg ønsker å fokusere mer på produktstrategien. Begge skal fokusere på dette, men grensene kan noen ganger bli litt uklare.

Hvis jeg bare påpeker det, vil det ikke gå særlig bra. Men hvis tilbakemeldingen handler om hvordan vi lykkes som team, blir det annerledes. Vi må få sendt dette produktet, og jeg tror jeg kan ha størst påvirkning ved å fokusere på strategien og holde deg orientert.

Jeg trenger likevel din hjelp til den andre delen, der du leder ingeniørene og sprintplanen. Kan vi bli enige om rollene? Siden du fokuserer så mye på strategi, hva skjer? Føler du at du må ta mer eierskap fordi du er redd eller bekymret for resultatene vi prøver å oppnå?

Hvordan kan vi utvikle en modell som gjør at begge føler eierskap og kontroll, samtidig som vi har tydelige grenser for hvem som er ansvarlig for de ulike delene av produktprosessen? Slik formulering er svært nyttig. For å oppsummere: Gjør tilbakemeldingen upersonlig.

Trekk frem virkningen av atferden i stedet for å fokusere på personen. Og formuler den rundt det dere prøver å oppnå sammen. Det er også én del jeg ikke har nevnt: å lese det åpne miljøet. Hvis du vil påpeke en atferd du mener ikke er nyttig, kan det å forstå hvorfor den skjer hjelpe deg med å finne et miljø eller en løsning der atferden ikke oppstår igjen.

Hvis du leder andre produktledere, er det svært virkningsfullt å gi tilbakemeldinger i et slikt åpent miljø. Du bør aldri overraske folk. Du kan begynne med å spørre: Jeg har lagt merke til at du ofte kommer sent til møter. Hva skjer? Eller: Jeg har lagt merke til at møtene dine ikke er så effektive som de kunne vært. Føler du deg blokkert noe sted? Hvordan kan vi hjelpe deg og støtte deg?

Det er filosofien min.

Hannah Clark: Dette liker jeg virkelig. Jeg tror det bidrar til en generell kultur i teamet og organisasjonen, fordi noe du ikke mener skal være konfronterende, så lett kan utvikle seg til noe giftig som legger en sky over samhandlingen i teamet. Men å leve etter denne tilnærmingen til tilbakemeldinger gjør dem til en invitasjon i stedet for en konfrontasjon.

Da endrer du dynamikken og mekanikken i kulturen fullstendig.

Shamsheer Shergill: Jeg liker virkelig ordene du brukte: Det er en invitasjon. Det er også viktig å huske at du observerer tilbakemeldingen fra ditt eget ståsted. En annen person i samme situasjon opplever kanskje ikke det samme problemet.

Invitasjonen er derfor en god måte å oppdage hva som skjer, og hvordan dere kan samarbeide mer effektivt.

Hannah Clark: Dette liker jeg. La oss snu perspektivet og snakke mer om å motta tilbakemeldinger. Jeg skal være den første til å innrømme at jeg strever med det.

Shamsheer Shergill: Jeg jobber fortsatt med dette selv. Det er vanskelig, fordi jeg tidligere la vekt på at man skulle gjøre tilbakemeldinger upersonlige. Likevel har jeg ofte gjort dem personlige når jeg har mottatt dem.

Det blir som: Å nei, jeg er en dårlig produktleder eller en dårlig ansatt. Men det handler ikke om det. Det handler om at noen forteller deg hvordan de oppfatter noe, og hva de mener. Det er det tilbakemeldinger er. Det er ikke et faktum og ikke en dom. Det er noens observasjon. Du står fritt til å ta den til deg eller la være.

Jeg tror folk glemmer det. Når noen gir deg tilbakemelding, er det ikke som om de slår i bordet med en hammer og er en dommer. Du kan heller prøve å forstå hvorfor personen tenker slik. Fjern deg selv fra situasjonen og sett en annen person i den. Hvis de fikk den tilbakemeldingen, hvordan ville du følt deg?

Når du klarer å gjøre tilbakemeldingen upersonlig, hjelper det virkelig. Hvis du stadig får den samme tilbakemeldingen, kan det samtidig være noe i den. Kanskje det er noe du kan forbedre. Det er vanskelig for folk å gi tilbakemeldinger, så når de først gjør det, er det viktig å reflektere litt over dem og se om det finnes noe du kan ta med deg.

Det er greit om det ikke er noe du ønsker å ta med deg, men det å stoppe opp og stille spørsmålet vil hjelpe deg med å utvikle deg. En stor del av karrieren din som produktleder handler om å jobbe med andre mennesker, og hvordan du oppfattes, er en viktig del av hvor vellykket du kan være.

Du kommer også til å kjenne på følelser. Du kan bli sint, føle deg krenket eller dømt. Det er helt greit. Du bør tillate deg selv å kjenne på disse følelsene, og prøve å forstå hvorfor du føler det slik.

Kanskje berører de en side av deg som du ikke ønsker å erkjenne. Jeg får for eksempel noen ganger tilbakemelding om at jeg er svært stille og ikke særlig meningssterk. Jeg er en ettertenksom person, og når jeg er i et rom med andre, vil jeg være svært nøye med det jeg sier. Jeg vil at ordene mine skal treffe og ha betydning.

Derfor er jeg kresen på hva jeg sier. Noen oppfatter det som at jeg ikke er engasjert, og tror at jeg ikke bryr meg eller ikke har en mening. Som produktleder bør jeg ha en mening om alt. Dette har derfor vært vanskelig å motta gjennom karrieren.

Jeg har måttet jobbe aktivt med å hjelpe folk med å forstå at jeg er engasjert. Jeg bearbeider bare det du sier. Jeg er naturlig introvert, så jeg sier noen ganger ikke noe før jeg har en ferdig formulert mening. Jeg har derfor lært å bearbeide tankene sammen med andre og si: Jeg tenker på dette akkurat nå.

Vi skal finne ut hva det egentlig betyr, og jeg kan ha en annen mening senere. Det gir meg tillatelse til å dele noe som ikke er helt ferdig utviklet.

Hannah Clark: Det går tilbake til dette med å gjøre ting upersonlige. Noen ganger er problemet ganske enkelt at folk ikke får innblikk i tankeprosessen din.

Det er ikke nødvendigvis en dom. Det er en vurdering av hvordan de oppfatter deg. Det handler ikke nødvendigvis om intensjonen din eller den store planen du har i hodet, men som du ikke har delt med andre.

Shamsheer Shergill: Det stemmer. De vet ikke. I dette eksempelet tror folk at jeg ikke er engasjert, men jeg er svært engasjert. Jeg ser bare ikke engasjert ut på den måten de er vant til å se engasjerte mennesker.

Hannah Clark: Det gir fullstendig mening. Jeg føler virkelig at jeg kan bruke disse rådene, så jeg setter stor pris på dem.

Shamsheer Shergill: Fantastisk.

Hannah Clark: Jeg ville også snakke litt om dynamikken mellom skyld og ansvar.

Siden vi er inne på hvordan tilbakemeldinger får oss til å føle oss. Du nevnte tidligere betydningen av å gå fra skyld til ansvar. Jeg vil gjerne grave litt i det. Hva betyr det for deg?

Hvordan ser dette skiftet ut i en kultur? Vi har kanskje vært litt innom det, men kan du forklare det mer gjennom et konkret eksempel?

Shamsheer Shergill: Det er interessant. Vi har snakket mye om innflytelse og om å gi og motta tilbakemeldinger, og dette er sentrale temaer. En av tingene ved å være produktleder er at du får et høyt nivå av ansvar og eierskap. Det fører til bestemte arbeidsmåter i enkelte selskaper og team.

Før jeg svarer på spørsmålet, vil jeg si at det er mye lettere å lære harde ferdigheter enn noen av tingene vi snakker om nå. De er ikke like enkle eller like åpne å snakke om. Å gå inn i dem kan virkelig endre karrieren.

Et sentralt tema jeg ser igjen og igjen, er forskjellen mellom skyld og ansvar. På grunn av produktlederrollens natur, med et høyt nivå av ansvar og eierskap, stopper ansvaret hos deg. Du skal levere resultatene. Når du ikke gjør det, vil folk uunngåelig se på deg og spørre hvorfor det ikke skjedde.

Noen ganger kan tonen være at du ikke gjorde jobben effektivt, og det kan føles som om du får skylden. Jeg mener det er viktig å flytte samtalen over i en annen type samtale.

For meg føles skyld som en lukket samtale uten utvei. Det er som: Hannah, jeg synes ikke du ordnet håret ditt særlig pent i dag. Hvor går vi derfra? I produktlederkontekst kan det være: Du ledet ikke møtet effektivt. Du leverte ikke. Du lanserte ikke funksjonen i tide. Visjonen din treffer ikke den og den. Det er ikke en særlig åpen samtale.

Ansvar ser helt annerledes ut. Ansvar er et samarbeid mellom to parter. Når vi samarbeider med andre, er vi begge ansvarlige for å levere resultatene.

Delene vi er ansvarlige for, kan være forskjellige. Som produktleder er jeg ansvarlig for at teamet fungerer godt, at alle forstår hva vi jobber med, og for å fjerne hindringer som oppstår. Når jeg sier at det er et samarbeid mellom to parter, finnes det alltid en annen person på den andre siden.

Det kan være den tekniske lederen, min nærmeste leder eller ledelsen. Vi må begge bidra med ulike deler for å få dette til å gå fremover. Med den tekniske lederen kan jeg for eksempel være ansvarlig for sprintmøtene, mens han er ansvarlig for at alle oppgavene blir fullført. Det varierer fra team til team, men det er svært viktig å bli helt tydelig på hva ansvar betyr i din kontekst.

For å vende tilbake til forskjellen mellom skyld og ansvar: Skyld er en blindvei. Ansvar åpner samtalen. Du kan spørre: Hvorfor ble ikke funksjonen lansert i tide? Det var et godt spørsmål. Takk for at du gjorde meg oppmerksom på det. La oss snakke om hvordan vi kan sørge for at dette skjer annerledes neste gang, og hvorfor det ikke skjedde i tide denne gangen.

Kanskje vi hadde for få ingeniører, eller noen varslet ikke om problemet. Neste gang må vi ha jevnlige ukentlige oppfølginger for å sikre at vi har nok ressurser, eller vi må redusere omfanget av det vi lanserer.

Det er en ansvarssamtale. Hvilken del av prosessen tror du ville vært mest nyttig? Ønsker du ukentlige eller annenhver uke oppfølginger? Hva med e-post? Det viktige er å finne ut hva som fungerer i din kontekst.

Når vi vender tilbake til spørsmålet om håret ditt, kan det i stedet bli: Hannah, hvordan liker du vanligvis å ordne håret? Bruker du det rett eller krøllete?

Hannah Clark: Det endrer definitivt tonen.

Shamsheer Shergill: Og hvis noen begynner med skyld, betyr ikke det at du må fortsette på den måten. Du deltar på lik linje i samtalen og kan endre tonen.

Hvis produktdirektøren eller visepresidenten for produkt kommer til meg og sier: Du gjør ikke dette, kan jeg svare: Greit, takk. La oss snakke om det. Hvordan kan vi gjøre det annerledes neste gang? Du kan absolutt endre retningen samtalen tar. Den trenger ikke stoppe der.

Hannah Clark: Dette liker jeg virkelig. Det er lett å matche energien til personen som kommer mot deg, særlig i en konfronterende situasjon eller når du får tilbakemeldinger fra noen som kanskje ikke har jobbet så mye med sin egen emosjonelle intelligens.

Vi blir lett reaktive, særlig når arbeidet står hjertet vårt nær, når vi har lagt mye innsats i det, eller når vi har en stor plan i hodet som den andre ikke kjenner til.

Det å ta et skritt tilbake og tenke at du har innflytelse på tonen i samtalen, og at du også påvirker hvordan denne personen kan håndtere samtalen neste gang, er svært verdifullt.

Shamsheer Shergill: Det er ikke alltid lett. Jeg kan ikke gjøre det 100 prosent av tiden. Noen ganger reagerer jeg defensivt og sier: Hva mener du? Det er ikke min skyld at dette ikke skjedde. Det er greit. Bare øv over tid, så blir du naturlig bedre.

Hannah Clark: Jeg tror du er inne på noe viktig. Dette er veldig morsomt. Jeg ville også snakke litt om kulturelle endringer i en organisasjon, nå som vi er inne på å påvirke kulturen rundt oss og sette tonen for produktteamet.

Når du kommer inn i et produktteam som eksisterte før deg, trer du inn i en egen kultur. Du møter også mennesker med egne kulturelle normer i klikker, nisjer og i de kulturelle standardene og erfaringene de har med seg hjemmefra.

Hvordan håndterer du disse utfordringene på en emosjonelt sensitiv måte, reduserer friksjon og fremmer bedre kommunikasjon og resultater ved hjelp av emosjonell intelligens?

Shamsheer Shergill: Det er vanskelig, og jeg skal ikke late som noe annet. Jeg jobber fortsatt med det selv. Jeg vokste opp i en kultur der jeg ikke aktivt ble oppmuntret til å dele meningene mine, mens det å dele meninger er en sentral del av jobben som produktleder.

Det er vanskelig å navigere mellom to miljøer der den forventede atferden står i sterk kontrast til hverandre. En nyttig fremgangsmåte er først å erkjenne og sette ord på det: Dette er det som skjer.

I lang tid klarte jeg ikke det. Jeg var stille og lyttet, fordi jeg ønsket å komme med en kraftfull mening. Jeg visste ikke at folk gjerne vil høre tankene dine mens du bearbeider dem. De ønsker å være en del av prosessen.

Det var nyttig å sette ord på situasjonen: Dette er et miljø der meninger ønskes velkommen. Folk vil høre hva jeg tenker, selv mens jeg bearbeider det. I hjemmekulturen min er det kanskje ikke slik. Det å forstå at disse miljøene inviterer frem ulike sider av meg, var svært nyttig.

Jeg har også ulike roller eller sider av personligheten min som jeg identifiserer meg med i forskjellige kulturer og miljøer. De uttrykker seg ulikt. Jeg kan for eksempel være både svært tydelig og stille. Når jeg jobber som produktleder, kan jeg lene meg mer inn i den tydelige siden.

I hjemmekulturen min kan jeg også gjøre det, men det ser annerledes ut. Jeg kan uttrykke meningen min på en roligere måte, direkte eller indirekte. Det handler om å erkjenne at miljøer forventer ulike ting av deg, og finne måter å uttrykke hvordan det føles på.

Du skal ikke gå på kompromiss med hvem du er eller late som du er en annen. Det må være bærekraftig, ellers klarer du ikke å gjøre det særlig lenge.

Hannah Clark: Det gir mening. Mange kan nok kjenne seg igjen i ideen om at ulike sider av oss kommer frem i forskjellige miljøer og rundt ulike mennesker. Når jeg omgås kolleger sammenlignet med vennekretsen min, snakker vi om forskjellige ting.

Vi blir engasjert av ulike deler av livet. Det er naturlig å hente frem disse sidene, og det er også viktig å erkjenne at dette ikke gjør noen av versjonene av deg mindre ekte.

Shamsheer Shergill: Det stemmer. Vi gjør det sannsynligvis alle uten å være klar over det. Måten du er på med venner, er annerledes enn måten du er på med kolleger. Du viser frem ulike sider av deg selv.

Dette er bare et ekstremt eksempel, der kulturen hjemme og på jobb kan stå i direkte motsetning til hverandre. Derfor blir forskjellen mer tydelig.

Hannah Clark: Hvis vi ser på dette fra perspektivet til mennesker som jobber med team med alle slags former for mangfold, hvordan kan vi bygge sensitivitet inn i prosessen? Hvordan kan vi sette oss intelligent inn i andres situasjon og håndtere en gruppedynamikk der flere ulike oppfatninger av hva som forventes, kan eksistere samtidig?

Shamsheer Shergill: Vi var inne på dette i begynnelsen. Rollen som produktleder er nyansert og fungerer som en slags limfunksjon. Den ser forskjellig ut i ulike team, selskapsfaser og bransjer. Det finnes derfor ingen entydig måte å drive produktledelse på.

Det betyr også at kollegene dine kan være vant til å jobbe med en annen type produktleder enn deg. Alle har ulike meninger om hvordan jobben skal gjøres. For en ingeniør er det tydelig når noe er levert. For en designer er det også tydelig. Som produktleder er det mer uklart, og det er noe av det fine med rollen. Du kan gjøre den til din egen, men det er også vanskelig fordi folk mener at deler av jobben din bør omfatte ting du ikke mener er en del av jobben.

Jeg har sett mennesker gjøre dette svært godt ved å dokumentere hva produktledelse betyr i selskapet. Alle samler seg om hva en produktleder er. Selve prosessen med å utvikle dette er likevel mer nyttig enn dokumentet, fordi dere snakker om det og finner løsningen sammen.

Når du jobber med mennesker fra ulike bakgrunner og med ulike forventninger, handler det om å avklare: Hva betyr dette for deg? Hva betyr det for meg? Hvor finner vi felles grunn? Må noen av oss endre måten vi forstår dette på?

Det kan høres komplisert og arbeidskrevende ut, men det er det ikke nødvendigvis. Et enkelt eksempel er å spørre: Hva betyr sprintplanlegging for deg? Vil du gå gjennom hver enkelt oppgave? Eller vil du gjennomgå alt på forhånd, sørge for at alle oppgavene er tydelige, og bare ha en kort samtale om fordeling og arbeidsmengde?

Det er et konkret eksempel på hvordan du kan drive teamet forskjellig avhengig av organisasjonen din.

Hannah Clark: Dette var svært presist. Jeg er også imponert over hvordan du håndterer alle disse store, eksistensielle spørsmålene om emosjonell intelligens. Jeg lærer mye. Jeg kan ikke la deg bruke uttrykket ulike typer produktledelse uten å snakke om hva disse typene faktisk er.

Jeg synes det er interessant hvordan mennesker spesialiserer seg etter personlighetstype. Det skjer i karrieren generelt, men også innen produktledelse. Du har rett i at det ikke finnes én riktig måte å drive produktledelse på, og at det ser forskjellig ut i hver organisasjon.

Hvis du vil, kan vi snakke om de ulike typene produktledelse slik du ser dem, og hvilke mennesker som typisk trekkes mot dem. Jeg tenker spesielt på assisterende produktledere og dem som fortsatt leter etter sin plass.

Shamsheer Shergill: Dette gjelder alle i produktkarrieren. Selv etter at jeg fant fotfestet mitt, endret jeg retning litt. Det gjelder ikke bare assisterende produktledere.

Det finnes mange måter å dele dette inn på, men jeg kan snakke om to eller tre typer jeg har møtt i karrieren. Én nyttig modell skiller mellom vekstproduktleder, kjerneproduktleder og plattformproduktleder. I tillegg kan vi skille mellom forbrukerrettede og bedriftsrettede produkter.

En vekstproduktleder er svært fokusert på å drive frem måltall. Det kan være aktivering, engasjement, brukerbevaring, registreringer og hele denne flyten. De fokuserer vanligvis på et bestemt måltall som enten er indirekte knyttet til inntekter, eller som øker antallet aktive brukere.

Denne typen arbeid går ofte raskt, men du jobber også med mange ting samtidig. Hos Pinterest var jeg på vekstteamet. På et tidspunkt kjørte jeg rundt 40 A/B-tester, bare i teamet mitt. Det var sannsynligvis åtte andre vekstteam som kjørte like mange tester.

Testene er små, men kan ha stor effekt. Vekstarbeid utvikler seg ofte mens du bygger, avhengig av rollen. Noen ganger fokuserer vekstproduktledere på en henvisningsstrategi i et kvartal, mens andre ganger arbeider de mye mer detaljert.

Mennesker som trekkes mot denne typen arbeid, er ofte svært tallorienterte og får mye tilfredsstillelse av å flytte måltall raskt. Så har vi kjerneproduktlederen, som kanskje ligner mest på den tradisjonelle produktlederrollen.

Denne rollen handler om å forstå hvorfor produktet eksisterer og bygge videre på det. Arbeidet går ofte litt saktere, men har gjerne større dybde enn vekstarbeidet. Dette er mine erfaringer og generaliseringer, så jeg håper ingen blir sinte på meg.

Hannah Clark: Det går bra. Legg igjen en kommentar.

Shamsheer Shergill: Tenk om en kjerneproduktleder hører dette og sier: Hva mener du? Arbeidet mitt går også raskt.

Hannah Clark: Bevis det.

Shamsheer Shergill: Jeg liker det. Kjerneproduktarbeid handler ofte om langsiktige prosjekter. Hos Pinterest kunne det for eksempel være å bygge ut repin-funksjonen eller optimalisere hvordan startsiden viser innhold.

Så har vi plattformproduktlederen. Disse produktlederne jobber med mange internt rettede produkter, som brukes av andre produktledere eller andre interessenter i selskapet. De fokuserer på å bygge verktøyene disse menneskene trenger. Hos Pinterest hadde vi for eksempel en intern A/B-testplattform som ble bygget av et av produktteamene.

Forbrukerprodukter bygges litt annerledes. Det er en blanding av kunst og vitenskap. Du prøver å forstå hva brukeren ønsker, men noen ganger gjetter du og gjennomfører mange tester for å samle data og tilbakemeldinger.

Med bedriftsrettede produkter handler det mer om å spørre brukerne hva de ønsker og finne en måte å bygge det på. Kanskje har du ti brukere som ønsker fem forskjellige ting, og jobben din er å prioritere og finne ut hva som skal bygges. Det er mindre gjetting involvert.

Jeg opplever at ulike typer mennesker trekkes mot de to områdene. De som går inn i forbrukerprodukter, er ofte svært nysgjerrige på brukerpsykologi og hvorfor folk gjør som de gjør. I bedriftsprodukter ligger tilfredsstillelsen ofte i å forstå problemet, bygge løsningen og se brukeren ta den i bruk.

Når det gjelder vekst, kjerneprodukt og plattform, får kjerneproduktledere ofte tilfredsstillelse av å forstå hva brukeren ønsker og bygge for dette. Vekstproduktledere kan oppleve stor belønning når måltallene beveger seg eller en strategi virker. Plattformproduktledere kan oppleve stor påvirkning når andre bruker verktøyene deres til å utvikle produktene sine.

Jeg befinner meg et sted mellom vekst og kjerneprodukt. Jeg liker å optimalisere tall og se resultatene, men man kan overoptimalisere og glemme personen som faktisk bruker produktet. Hva bryr de seg om? Hvilket problem løser jeg for dem?

Hos Pinterest, da vi optimaliserte hvor raskt startsiden ble oppdatert, var det lett å miste kontakten med brukeren. Du kan optimalisere dette for alltid, men noen ganger ønsker brukerne å vende tilbake til innholdet de ser. Det handler om å kombinere disse to perspektivene.

Hannah Clark: Når vi snakker om plattformproduktledere, finnes det en personlighetstype som får særlig tilfredsstillelse av å være så tett på brukergruppen og hjelpe andre på samme team med å gjøre en bedre jobb?

Shamsheer Shergill: Absolutt. Jeg ville selv synes det var svært givende. Du skaper påvirkning for brukerne dine, men på et ekstra nivå. Hvis jeg jobber med plattformen som muliggjør A/B-testing hos Pinterest, er ikke det utrolig kult?

Uten plattformen min kan mange av sluttbrukerne mine – andre produktledere, ingeniører og designere – ikke gjennomføre effektive A/B-tester og bruke læringen til å skape verdi for brukerne. Det synes jeg er svært spennende.

Hannah Clark: Vi publiserte nylig en veldig god artikkel om plattformproduktledere. Det er en interessant psykologi ved denne typen produktledelse.

Shamsheer Shergill: Folk som jobber med blandede paneler, kan for eksempel være plattformproduktledere fordi de bygger verktøy for andre produktledere og utviklere.

Hannah Clark: Slik jeg forstår det, handler det om å bygge produkter for det interne teamet. I organisasjonen min gjør produktlederne på en måte dette hele tiden. Arbeidet vi gjør, blir brukt av andre og gjør det mulig for virksomheten å fungere. Det er en grunnleggende del av et forretningsøkosystem.

Jeg synes likevel det er svært givende å levere noe som gjør det mulig for andre å gjøre jobben sin bedre. Du kan møte dem på en samling eller ved kaffemaskinen, og de kan fortelle deg direkte hvordan arbeidet ditt har påvirket dem.

Det finnes ingen tettere form for tilbakemelding. Du må vanligvis oppsøke en bruker for å få slik informasjon, så et personlig forhold til sluttbrukeren er spesielt.

Shamsheer Shergill: Du peker på noe viktig. Når du er vekstproduktleder eller jobber med forbrukerprodukter, kan du noen ganger føle deg mindre nær brukeren enn en plattform- eller bedriftsproduktleder.

De snakker sannsynligvis med brukerne sine hver dag. Det er derfor en interessant retning å vurdere hvis du trekkes mot den ene eller den andre kategorien.

Hannah Clark: Vi har virkelig beveget oss gjennom hele spekteret av emosjonell intelligens. Vi bør nok avslutte av hensyn til lytternes verdifulle tid, selv om jeg føler at du har mye mer å by på.

Hvor kan folk finne deg på nettet hvis de vil følge arbeidet ditt og ta kontakt?

Shamsheer Shergill: Du finner meg på Twitter under brukernavnet @shamsheerks. Hvis du vil ta kontakt, har jeg også en nettside, og du finner meg på LinkedIn. Nettsiden min er growthwithshamsheer.com.

Hannah Clark: Flott. Dette har vært en veldig morsom samtale. Tusen takk for at du ble med og opplyste oss om emosjonell intelligens. Jeg håper vi kan ha deg tilbake en gang.

Shamsheer Shergill: Tusen takk, Hannah, for at du ga meg muligheten til å snakke om et tema som står meg svært nær.

Jeg er glad for at noe av dette traff deg, og jeg håper lytterne også får utbytte av det.

Hannah Clark: Flott. Tusen takk.

Shamsheer Shergill: Takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.