Slik omsetter du brukerinnsikt til handling

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Vennligst se bort fra eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Vi hører det hele tiden: «Du må bare snakke med brukerne dine!» Det høres så enkelt ut – men hvis det var enkelt, ville ikke så mange organisasjoner hatt problemer med å gjøre det effektivt. For det å snakke med brukerne dine er ikke det samme som å snakke med venner eller familie – det er en kunst, en vitenskap og en utfordring. Hvilke brukere bør du snakke med? Hvor mange? Hva bør du spørre om, og hvordan? Hvor ofte? Og hvordan skal du i det hele tatt starte den samtalen?

Dagens gjest er Kevin Gentry, som du kanskje kjenner som programleder for podkasten Product Coffee. Hvis du er reiseagent eller reiseentusiast, kan det også hende du har snakket med ham i rollen hans som produktsjef hos Hilton Grand Vacations. Etter å ha jobbet med organisasjoner i alle størrelser har Kevin opparbeidet seg mye erfaring med å samle inn og bruke brukerinnsikt. Han er også godt kjent med nyansene ved å gjennomføre brukerundersøkelser i virksomheter. Du vil derfor raskt legge merke til at Kevin har en svært praktisk tilnærming til denne samtalen. Du får høre hele fremgangsmåten hans for å innhente brukerinnsikt, bygge løpende relasjoner med brukere og bruke funnene til å lage produkter som virkelig treffer. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. Jeg heter Hannah Clark og er med i The CPO Club. Hvis du hører på oss for første gang, er vi et fellesskap av målbevisste produktledere som deler belastningen ved å skalere produkter. Medlemmene våre er produktledere med fokus på SaaS, som virkelig elsker arbeidet sitt og drives av å hjelpe andre med å lykkes. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til theproductmanager.com/membership, og så fortsetter vi med programmet.

Kevin, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med oss i dag.

Kevin Gentry: Ja, hyggelig å være her. Takk, Hannah.

Hannah Clark: Ja. Vi begynner på samme måte som alltid.

Kan du fortelle litt om bakgrunnen din, og hvordan du har kommet dit du er i dag?

Kevin Gentry: Jeg har jobbet med produkt i over ti år nå, i en rekke ulike oppstartsbedrifter, vekstbedrifter og større virksomheter. Jeg begynte som produktsjef, gikk videre til seniorroller, deretter til visepresident og seniorvisepresident, og til leder for produkt i serie B-, C- og A-selskaper de siste fem årene. Jeg begynte nylig i HTV som produktsjef, der jeg hjelper dem med å omforme deler av teknologien sin. Jeg startet også min egen podkast, Product Coffee, som du var gjest i. Det var kjempebra.

Jeg bor i Denver. Jeg har to døtre på fire og seks år. Og jeg spilte tidligere i et metalband – et lite morsomt faktum fra gamle dager.

Hannah Clark: Ok. Jeg skulle ønske jeg hadde visst det før jeg dro. Vi kunne hatt en helt annen samtale om det.

Men i dag skal vi snakke litt om å omsette brukerinnsikt til handling, ikke akkurat heavy metal. Du nevnte tidligere at det var boken «The Mom Test» som fikk deg til å tenke ordentlig over dette temaet. Kan du gi oss en liten oversikt over boken, og fortelle hvordan den gjorde deg interessert i dette området av arbeidet ditt?

Kevin Gentry: Ja, selvfølgelig. «The Mom Test» var en veldig god sammenfatning av dette.

Jeg tror – hva het han igjen? Fitzpatrick kan ha vært forfatteren. Jeg husker ikke fornavnet, men det er et enkelt konsept å forstå: Du spør moren din eller partneren din, eller noen du kjenner personlig: «Hei, liker du dette?» Og du vet, hva forventer du at skal skje?

Jeg vil tro at du får et blandet svar: «Ja, dette er flott», med høy stemme og entusiasme, etterfulgt av noe som: «Men jeg har aldri brukt det.» Eller: «Jeg vil jo ikke såre følelsene dine.» Ikke sant? Men dette er det som skjedde. Jeg tror vi alle har sett dette mens vi har vokst opp i produktverdenen, og jeg synes boken er god til å forklare hvordan man kan forstå konseptet og endre fortellingen i intervjuene, slik at man får andre resultater og kommer frem til den egentlige betydningen av det som virkelig betyr noe når man gjennomfører disse intervjuene – hvilken informasjon og validering man trenger for å ta ting videre.

Det var altså dette som tiltrakk meg ved boken og konseptet, og det var veldig lett å forstå.

Hannah Clark: La oss snakke litt om denne uttrekksprosessen. Vi snakker mer om brukerundersøkelser og hvordan man kan håndtere dette. Mye av prosessen med å hente ut innsikt handler om metodikken man bruker for å samle inn tilbakemeldinger fra brukerne.

Det skjer ofte gjennom intervjuer. Det kan være mange ulike formater, men i dag er intervjuene hovedfokuset. Hva vil du si er dine beste tips for å få frem meningsfull innsikt fra brukerintervjuer?

Kevin Gentry: Spør alltid om livet deres og erfaringene deres. Det var en viktig lærdom. Ikke snakk om: «Hva kunne du tenke deg?» eller «Liker du denne tingen?» Det handler enten om nåtiden eller fremtiden. Du bør snakke om det som har skjedd. Det vil virkelig gi deg den mest meningsfulle innsikten, særlig når det gjelder produktet eller teknologien din. Hvis du prøver å løse et generelt kundeproblem, tror jeg også dette er en god måte å se det på.

Noen av spørsmålene vi stiller hos HGV når vi intervjuer folk, kan være: «Hei, sist gang du bestilte en ferie –» eller «Sist gang du reiste –» og så prøver vi å forstå opplevelsen deres. Gjennom denne forståelsen, notatene, transkripsjonene og innsikten dere skaper som team, kan dere virkelig finne ut hvilke muligheter dere har til å løse.

Det kan hende vi allerede har ting i utviklingskøen som enkelt kan knyttes til denne verdien, men som ikke er tydelig formulert, eller som brukerne ikke innså var der. Da kan det kanskje handle om å øke bevisstheten. De forstår ikke at løsningen finnes, så hvordan kan vi rette opp i det? Hvis det er et nytt problem eller et tilgrensende problem i forhold til det du håndterer for en annen kunde, kan det være en god idé å si: «Hvorfor bruker vi ikke den samme løsningen på nytt for deres behov, og ser om den kan løse dette også?»

Det er en fin måte å skrive ned innsikten og transkripsjonene på, og deretter dele og utvikle ideer rundt mulighetene dere som team har til å løse problemet.

Hannah Clark: Jeg er nysgjerrig på noen av de viktigste utfordringene du møter når du gjennomfører og bruker brukerundersøkelser, særlig fordi du kommer fra et større virksomhetsmiljø. Noen av utfordringene er litt annerledes enn i mange av oppstarts- og vekstbedriftene vi jobber i.

Kevin Gentry: Ja, absolutt. Det er veldig annerledes. I enhver større virksomhet vil du møte et visst nivå av beskyttelse av kundene, noe som på mange måter er berettiget, men også svært utfordrende. Som en som forsøker å innføre en UX-praksis i en større organisasjon, er jeg neppe alene om å ha møtt interessenter som sier: «Nei, du kan ikke snakke med kundene mine.»

«Du må gå gjennom meg for å gjøre det.» Jeg snakker mye om hvor avgjørende uhindret tilgang til kundene er for produktinnovasjon. En av utfordringene vi har møtt, er at det rett og slett mangler tillit mellom avdelingene. Noen kan tenke: «Jeg vil ikke at du skal ødelegge salget vårt.»

«Jeg vil ikke at du skal svekke kundeopplevelsen. Jeg vil ikke at du skal fortelle dem at vi skal levere noe vi ikke kommer til å levere.» Det oppstår altså mye uro og manglende tillit i overleveringen og utvekslingen når man skal bygge en direkte forbindelse med kunden. Men når det først skjer, opplever jeg at det er fantastisk.

Det er utrolig bra for begge parter. De liker det og setter pris på det. Hvordan man kommer dit, tror jeg er svært avhengig av situasjonen, konteksten og menneskene. Hvordan bygger man tillit? Det er én del av det. For å bygge tillit må du være svært åpen og tydelig om hvorfor du ønsker å gjøre dette, hvorfor det gir mening for deg og organisasjonen din, og hvordan du skal bruke det i praksis.

Du trenger heller ikke nødvendigvis å gå gjennom virksomheten eller andre avdelinger for å komme i kontakt med en kunde. Kunden trenger ikke være kunde av produktet eller selskapet ditt. Det kan være noen som passer beskrivelsen av målgruppen – en venn eller noen på LinkedIn. Du kan søke etter for eksempel HR-spesialister i Denver-området. Jeg er sikker på at du kjenner noen, eller at du kan finne noen som er ett eller to ledd unna.

De kan introdusere deg. De trenger ikke bruke løsningen din, men du kan stille dem relevante spørsmål som hjelper deg med å løse problemet innenfor ditt område, og begynne å bygge opp et lager av innsikt. Deretter kan du ta med deg denne kunnskapen til en interessent og si: «Se hva vi allerede har fått ut av denne typen intervju.»

«Her er resultatet. Slik har vi brukt det i praksis.» Du kan vise at dere, på grunn av denne innsikten og disse intervjuene, har klart å gjøre strategiske endringer og oppnå et bestemt resultat. Eller i det minste knytte historien og fortellingen sammen slik at du begynner å bygge tillit.

De forstår at du ikke har onde hensikter, og at du vet hva du gjør. Noen ganger gjør vi ikke det, og det er helt greit. Men du må erkjenne det. Hvis du er i en situasjon uten tillit, hvordan kan du bygge den opp slik at dette blir en positiv opplevelse og de støtter deg?

Da sier de kanskje: «Ja, selvfølgelig. Jeg kjenner denne personen.» Men vi trenger ikke alle sammen – la oss ta det rolig. Jeg tror dette er den enkleste måten å få ting i gang på. En annen ting i denne sammenhengen er kontinuitet. Vi snakker om vaner for kontinuerlig oppdagelse. Det betyr å fortsette rekken av intervjuer og ha et godt system og en god praksis for å hente ut transkripsjonen, finne innsikten, dele den med teamet og gå videre til det neste intervjuet.

Hvor lagrer du denne informasjonen? Hvor dokumenterer du den? Hvor deler du den? Når jeg snakker om kontinuitet, mener jeg at jeg på slutten av hvert intervju vanligvis stiller to spørsmål. De handler om kundene. Jeg sier: «Hvis vi har en løsning på problemet ditt, vil du være villig til å gi oss tilbakemeldinger og teste den?»

Hver gang har de svart ja. Så jeg har vel hatt flaks. Kanskje jeg ikke har snakket med nok personer, men stort sett tror jeg at hvis du lytter til dem i en hel time eller i de 30 minuttene intervjuet varer, og sier: «Hvis jeg har en løsning på problemet ditt», så kommer de til å si ja. Det andre spørsmålet er: «Kan jeg kontakte deg hvis jeg har flere spørsmål eller trenger oppfølging?»

Da begynner du å bygge en nær relasjon til kunden som du kan videreføre. Når det gjelder eksterne kunder, og du prøver å nå flere, kan du også spørre: «Er det noen andre jeg kan snakke med om denne utfordringen eller dette problemet?» Mest sannsynlig kjenner de noen som kan hjelpe, og dette sparer deg for arbeidet med å finne alle deltakerne på forhånd, slik at du kan holde prosessen i gang.

Tenk på slike fremgangsmåter.

Hannah Clark: Dette er flott. Jeg liker virkelig de konkrete rådene om hvordan man kan gjennomføre intervjuene, bygge relasjoner og pleie dem slik at de blir gjensidig nyttige på lang sikt. Nå som vi har snakket om å utvikle og gjennomføre en prosess for å få brukerinnsikt, hvordan ser reisen ut når man skal gjøre funnene fra brukerintervjuene om til fungerende produkter?

Kevin Gentry: Det er ganske uklart og diffust. Det kan bli mer konkret avhengig av hvordan du legger opp intervjuprosessen. Du kan gjennomføre generell utforskning og undersøke markedet for å forstå kundene og markedsproblemene på et overordnet nivå. Eller du kan være svært spesifikk og si: «Da du gjorde dette, hva gjorde du?» Jeg tror du får bedre resultater på den måten.

Da har du et spesifikt fokusområde. Det avhenger virkelig av intervjuets karakter. Men hvis du blir konkret, kan vi gå gjennom det scenariet. Når du får denne innsikten og katalogiserer den, begynner du vanligvis å se mønstre etter kanskje fire eller fem kundeintervjuer.

Du ser kanskje at alle klager på den samme delen av opplevelsen, eller at alle har problemer med å utføre en bestemt oppgave. Du begynner å finne disse mønstrene og se sammenhenger. Jeg ville ikke avsluttet intervjuene på det tidspunktet, for de vil bare bidra til å bygge opp kunnskapsbasen ytterligere.

Det finnes sikkert en grense, siden du på et tidspunkt bør gå over til å utvikle løsninger. Da bruker jeg et lager for brukerundersøkelser, for eksempel en Confluence-database. Da får alle tilgang til den samme informasjonen, inkludert transkripsjonen. Jeg liker Gong veldig godt. Hvis du har brukt det, vet du at du kan gjøre et søk på tvers av hele nettstedet og finne den aktuelle videoen og terminologien. Det er veldig nyttig.

Hvis du ikke har den muligheten og bare har en transkripsjon, eller jobber i en større organisasjon som ikke har tatt i bruk moderne verktøy, må du være kreativ. Prøv likevel å få tak i transkripsjonen, for den vil gi deg svært god innsikt. Legg den inn i lageret.

Det jeg har erfart, er at du trenger en sammenfatning av funnene. Du må kunne si: «Vi har intervjuet tolv personer, og dette er det vi har lært.» På et tidspunkt deler, sammenfatter og reflekterer du over informasjonen, og kan avgjøre om den støtter den strategiske innsatsen eller produktstrategien.

Eller om den støtter en mer spesifikk strategi. Da kan du begynne å vurdere hva du skal gjøre. Etter at vi har delt dette med produktsjefene eller andre som var involvert, bruker produktsjefene innsikten som et vurderingsgrunnlag når de utformer løsningene.

Vi vet for eksempel at brukerne støtte på en utfordring knyttet til en bestemt hindring. Da må vi hjelpe dem med den, eller i det minste ikke ignorere den. Når vi kommer tilbake med en løsning som skal testes, skal ikke brukeren kunne si: «Jeg fortalte deg at jeg hadde dette problemet. Hvorfor løser ikke dette det?» Da oppstår det et brudd, og brukeren føler at du ikke lyttet.

Du må derfor ta dette inn som en begrensning i utformingen av produktet og løsningen for kunden.

Hannah Clark: Når du har bygget en fungerende prototype og kan få tilbakemeldinger på den, har du en fremgangsmåte for å maksimere den neste runden med tilbakemeldinger? Hvordan sørger du for at du bruker relasjonene så effektivt som mulig, får de beste tilbakemeldingene og handler på dem så raskt som mulig, slik at du kan lansere og begynne å se resultatene?

Kevin Gentry: Ikke tenk på det som en pipeline der målet er å være effektiv og få ting gjort så raskt som mulig. Se heller på det som en samskapingsopplevelse med kunden. Dette er noen du faktisk løser et problem for. Ingen ønsker å bli behandlet som en liten oppgave i en pipeline som skal gjøres unna så raskt som mulig.

Jeg vil derfor si at dette er tankesettet jeg går inn i slike prosesser med: Du pleier kunde­relasjonen. Du sier: «Du tok deg tid i dag. Jeg lyttet til deg. Vi forsto hverandre. Jeg har brukt tid på å prøve å løse problemet ditt.» Ja, du har forretningsmål, men hele poenget er å bygge noe de vil bruke, sette pris på og kjøpe.

Det skal skape forretningsverdi. Alt dette må tas med i vurderingen. Et godt og pleiende forhold til kunden er svært viktig. På dette tidspunktet lager jeg vanligvis en løsning før prototypen. Vi går tilbake til teamet og finner ideer til hvordan problemet kan løses.

Deretter kan vi si: «Dette er det vi tenker. Hva om du hadde en måte å gjøre X, Y og Z på, eller noe i denne retningen? Kanskje det kunne gitt deg verdi.» Da fortsetter du å pleie relasjonen og lukker loopen. Kunden trenger ikke vente i to–tre uker mens dere lager en prototype, for så å bli kontaktet med en oppdatering.

Det handler om kontinuerlig kommunikasjon, om å pleie relasjonen og samskape, slik at kunden føler seg involvert i prosessen. Det er også fint for dem. Når det gjelder selve prototypen, er Figma svært godt i dag. Jeg liker det som prototypeverktøy. Du kan enkelt bygge noe med høy eller middels detaljgrad og sende det til dem.

Eller ikke bare sende det, med mindre du har en form for sporing. Jeg liker vanligvis å ta det opp i en samtale. Jeg sier: «La oss se på dette», eller sender dem lenken mens vi er i samtalen og ber dem gå gjennom den mens de deler skjermen.

«Her er det vi har. Her er løsningen. Bare klikk deg rundt og se om du klarer å utføre denne oppgaven.» De klikker seg kanskje rundt og stiller spørsmål. Da kan vi spørre: «Hvorfor gjorde du det? Hvordan føltes det da du trykket så hardt på tastaturet? Var det frustrerende? Hva skjedde?»

Da forstår du disse tingene bedre, og du får allerede tilbakemeldinger som går inn i neste versjon av prototypen. Det påvirker den neste samtalen med kunden. Hva skjer videre? Hva skjer når du har denne dialogen med kunden, begynner å iterere og justere, og har noe som er verdifullt?

I disse intervjuene begynner du å merke noe som kalles «trekkraft». Det er en form for driv eller momentum. Kunden sier: «Når kan jeg få dette? Når blir det tilgjengelig? Kom igjen, skynd deg.» De blir nesten spøkefullt frustrerte med deg: «Dette er så kult. Jeg gleder meg.»

«Jeg gleder meg. Gi meg beskjed.» De tar kontakt med deg. Når du begynner å merke dette, kan du bare gjøre det med en håndfull personer. Det er begrenset hvor mye du kan gjøre i en slik pleiende relasjon. Derfor er det så viktig å få de riktige personene inn i gruppen du itererer med.

Geoffrey Moore snakker om dette i «Crossing the Chasm»: innovatørene – menneskene som setter sammen Excel-regneark og verktøy uten kode for å få jobben gjort, men som virkelig ønsker en løsning. Eller mennesker som er frustrerte fordi de har kjøpt ting om og om igjen uten at problemene deres er blitt løst.

Det er disse menneskene du vil ha på dette stadiet, fordi du skal samskape med dem. Når du er i denne fasen og justerer løsningen, begynner du å kjenne denne trekkraften. Det er litt av en følelse. Den kan kanskje måles, men for meg er det en blanding av kunst og vitenskap.

Dette er den kunstneriske delen – den følelsesmessige trekkraften du får fra samtalene. Den oppstår når du snakker med kunder. Du må komme deg ut av datamaskinen og begynne å snakke med dem. I dag kan du også gjøre det digitalt. Når du begynner å merke denne trekkraften, tar du neste steg i produktets modenhet eller iterasjon.

Du begynner å tenke: «Flott, jeg har dette. Hva nå?» Da kan du sette sammen noen verdiforslag, formulere hva dette er, og beskrive bruksområdene og fordelene. Dette vil sikkert endre seg over tid. Når du har en konkret eller i det minste generell idé om hvordan det ser ut, kan du begynne å gjøre det kjent på en måte som tiltrekker andre brukere og potensielle testere.

Du kan gjøre dette med undersøkelser i produktet. Du kan si: «Vi tester denne funksjonen. Gi oss beskjed hvis du er interessert.» Eller: «Registrer deg for tidlig tilgang.» Du ser den typen ting på landingssider. Jeg liker virkelig design av landingssider.

Jeg vil anbefale å bygge en slik side mens du fortsatt itererer. Du itererer på produktet samtidig som du bygger landingssiden for å ta imot interesserte. Framer er et flott verktøy. Når du har dette, får du inn personer som er interesserte. Hvis du ikke når dem, begynner du å tenke på hvordan du skal gå til markedet.

Du tenker altså allerede helhetlig produktledelse mens du utvikler og itererer. Hvilke kanaler bruker de? Innovatørene er her, men hvor finner du det neste markedssegmentet? Er de på sosiale medier, Instagram eller LinkedIn? Hvordan når du dem? Du tenker allerede på hvordan du, sammen med markedsføringen eller som gründer, kan nå de neste personene.

Du tester kanskje verdiforslag og markedsføringskanaler. Alt dette kan itereres og testes. Når du har kommet til et punkt der du har nok registreringer – kanskje 23 personer i køen – kan du gå litt dypere inn i prosessen og involvere dem.

Da vil jeg gjerne ha en fungerende prototype å gi dem. Gjennom hele prosessen eksperimenterer og itererer du, samtidig som du bygger et minimumsprodukt. Dette er noe de ti første, eller hvem det nå er, kan bruke. Deretter kan du åpne døren for de neste 20, 30 eller 40.

Når du har minimumsproduktet, vil en andel av de registrerte faktisk bruke det, være aktive og gi deg tilbakemeldinger. Du må holde momentumet oppe. Da blir det nesten mer en kunst enn en vitenskap: Hva er forholdet mellom registrerte brukere og aktive brukere? Er dette godt nok for stadiet dere er på? Kanskje ikke. Da må du fortsette å iterere på funksjonene og verdiforslaget før du slipper inn flere.

Det er som en gradvis åpning og en prosess med trinnvise beslutningsporter. Det er nesten en kunstform, og det er vanskelig å sette fingeren på nøyaktig hva som er riktig. Men du må følge med på alle disse vurderingene når du skalerer produktet for kundegruppen din. Det vil hjelpe deg med å lage noe kundene elsker når du går ut i massemarkedet.

Ikke bare hopp over gjerdet og si: «Vi løste dette for ti personer. Nå lanserer vi bredt.» Skal du sette inn en avisannonse? Nei, det gjør ingen lenger. En reklame på en reklametavle? Jeg vet ikke. Men det er slik jeg tenker på neste fase i denne utviklingen.

Hannah Clark: Ja, absolutt. Jeg føler at denne samtalen nesten har vært en gratis økt med produktveiledning. Jeg kan se for meg at folk hjemme sitter og tar notater så raskt de kan mens du snakker. Dette har vært veldig bra, og jeg setter virkelig pris på alle de konkrete eksemplene og rådene – «Dette er det du må gjøre.»

Tusen takk for at du delte alt dette, Kevin. Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet? Hvor finner de deg og podkasten din?

Kevin Gentry: Podkasten heter Product Coffee. Du finner den på productcoffeepodcast.com, der du kan lytte. Vi gir vanligvis ut én episode i uken. Vi har gjester som Marty Kagan, Teresa Torres og andre dyktige produktfolk – og Hannah selv har vært med på programmet.

Du finner meg også på LinkedIn. Jeg tror adressen er linkedin.com/KevinGentry. Jeg er ikke helt sikker, men du finner meg sikkert der. Jeg driver også med rådgivning. På abstractiondesigns.com hjelper vi folk med alt det jeg nettopp har snakket om. Hvis du er interessert, kan du ta kontakt, så kan vi snakke om det.

Hannah Clark: Flott. Takk for gratistipset, og tusen takk for tiden din i dag, Kevin.

Kevin Gentry: Takk, Hannah.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha mer god innsikt, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.