Slik forhandler du om lønnen som produktsjef

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Uansett hvor raskt du finner tonen med ansettelseslederen for den nye jobben din, føles lønnssamtalen litt som en fastlåst situasjon. Selv om dere begge ønsker det samme, står interessene deres i utgangspunktet mot hverandre – de vet tross alt hvor mye de KAN betale deg, men hvor mye de faktisk betaler deg, avhenger i stor grad av hvor godt du spiller spillet.

Dagens gjest er Josh Doody, en lønnsforhandlingscoach for høytlønnede og forfatteren av Fearless Salary Negotiation. Før vi går inn i denne samtalen, er det noen ting du bør vite. Det første er at Joshs råd faktisk kan hjelpe deg med å få tusenvis av dollar mer i lønn enn du ellers ville ha fått. Det andre er at resultatene kan variere – verken Josh eller jeg vet hvilken jobb du søker på, hvem du søker hos eller hvilket budsjett de har, men vi kan fortelle deg at du vil kunne tilpasse rådene i denne episoden til alle lønnsforhandlinger du gjør resten av livet. Hvor ofte får du en slik avkastning på en gratis podkastepisode? Greit, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. Jeg er Hannah Clark fra The CPO Club. Hvis dette er første gang du lytter til oss, er vi et fellesskap for målbevisste produktledere som deler byrden ved å skalere produkter. Medlemmene våre er produktsjefer som fokuserer på SaaS, som virkelig elsker arbeidet sitt og som drives av å hjelpe andre med å lykkes. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til theproductmanager.com/membership, og så fortsetter vi med programmet.

Josh, tusen takk for at du er her.

Josh Doody: Takk for invitasjonen, Hannah. Det er flott å være her. Jeg ser frem til å snakke med deg i dag.

Hannah Clark: Det gjør jeg også.

Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan du endte opp der du er i dag?

Josh Doody: Ja, jeg kan gi en veldig kort oversikt. Jeg begynte på en ganske tradisjonell ingeniørkarriere. Jeg studerte ingeniørfag på universitetet og begynte å jobbe innen ingeniørfag, men ble umiddelbart lei og begynte å jobbe for et lite programvareselskap fordi jeg ønsket å ha mer kundekontakt. I stedet for å sitte i en bås og hamre løs på et tastatur ville jeg jobbe direkte med kunder.

Det var i en rolle som forretningsanalytiker og prosjektleder, også for et programvareselskap som solgte HR-programvare for blant annet medarbeidersamtaler, etterfølgerplanlegging, målplanlegging og lønnsplanlegging. Jeg tilbrakte flere år der – dette var i SaaS-ens aller tidligste dager.

De gikk faktisk fra lokal installasjon til SaaS på den tiden, noe som for de fleste av lytterne dine sannsynligvis høres ut som «hva?», men det fantes en tid da folk bare kjøpte programvare og installerte den på ulike steder. Jeg vet det. Deretter gikk de over til en SaaS-modell. En del av jobben min var derfor å konsultere SaaS-kundene våre om hvordan de kunne bruke programvaren til alle disse tingene, inkludert lønnsplanlegging.

Etter hvert tok jeg en MBA og innså så at jeg på egen hånd hadde funnet ut hvordan jeg skulle forhandle om lønn. Jeg fikk ganske gode resultater, og venner og familie begynte å be meg om hjelp. Jeg fikk gode resultater med å hjelpe dem, og for moro skyld skrev jeg en bok som het Fearless Salary Negotiation. Den skulle være et lidenskapsprosjekt. Jeg publiserte den, og den gjorde det ganske bra.

Så begynte folk som kjøpte boken å ta kontakt og spørre om jeg kunne gjøre dette for dem. Jeg sa: «Greit, det kan jeg vel.» Jeg jobbet med et par personer. Den første personen jeg jobbet med, spurte jeg etter at vi var ferdige. Hun hadde boken min, og jeg hadde hjulpet mannen hennes, så hun kjente fremgangsmåten.

Jeg spurte: «Hvorfor hyret du meg? Du ba om å få hyre meg. Hvorfor, når du bare kunne ha lest boken min?» Hun svarte: «Jeg håpet bare at du skulle fortelle meg hva jeg skulle gjøre, helt konkret. Da slapp jeg å tenke på det.» Da gikk lyset opp for meg, og jeg slo om bryteren og tenkte: «Kanskje jeg kan bygge en virksomhet rundt dette.» Dermed bygget jeg virksomheten Fearless Salary Negotiation, med fokus på å veilede folk gjennom lønnsforhandlinger.

Og her er jeg i dag.

Hannah Clark: Og her er du i dag. Og her sitter vi og snakker om nettopp dette, nemlig lønnsforhandlinger, noe jeg tror er svært interessant for mange av lytterne der ute.

For å komme i gang: Hva er noen av de største misforståelsene kandidater har når de tar opp lønn med potensielle arbeidsgivere?

Josh Doody: Når jeg tenker på misforståelser rundt forhandling av lønn eller kompensasjon, tror jeg de fleste, på grunn av ordet «forhandle» og situasjonen de vanligvis befinner seg i, oppfatter seg selv som om de «ikke har» noen forhandlingsstyrke. De ser på det som en slags motstanderkamp.

Jeg ser på forhandling av kompensasjon mer som et samarbeid mellom to parter som ønsker det samme. Begge ønsker at denne personen skal begynne i selskapet. Man prøver bare å finne et sett med rammebetingelser som gjør alle fornøyde med at personen begynner i selskapet. Derfor er det nesten aldri konfronterende eller fiendtlig – det er nesten alltid et samarbeid.

Jeg tror den største misforståelsen er at du må kjempe mot rekruttereren eller ansettelseslederen, at det blir stygt, og at de kommer til å få et veldig dårlig inntrykk av deg. Slik fungerer det ikke. Det er en samarbeidsprosess, ikke en konfronterende eller fiendtlig prosess.

Hannah Clark: Det er veldig nyttig å vite, for jeg tror det er lett, særlig når man føler at man sitter overfor noen på den andre siden av bordet, å oppfatte det som en slags dragkamp. Men når man setter det i perspektiv, ønsker jo alle å komme best mulig ut av det, ikke sant?

Når vi tenker på dette, hvordan vil du anbefale at folk svarer på spørsmålet «Hva er dine lønnsforventninger?», eller bør de i det hele tatt svare på det?

Josh Doody: Det tekniske svaret på spørsmålet ditt er at de bør svare. De må svare på spørsmålet. Spørsmålet er hvordan de skal svare. Det åpenbare når du blir spurt om lønnsforventninger, er å svare med et tall. Det er nettopp det jeg anbefaler at du ikke gjør. I stedet, som jeg nevnte tidligere, er dette samarbeid og ikke konflikt, men det er et spill i spillteoretisk forstand.

Mye av det jeg gjør, bygger på spillteori, noe mange av lytterne og medlemmene dine sikkert kjenner til. Noen sier: «Aha.» Andre sier: «Spillteori – er det dette?» Spillteori er ganske enkelt vitenskapen om beslutningstaking.

Det handler om hvordan mennesker reagerer på insentiver. Derfor gjør du visse ting og lar være å gjøre andre ting, og du tar beslutninger som setter deg i best mulig posisjon til å lykkes, samtidig som du unngår å gi motparten innflytelse over deg eller et forsprang. Det gjør du i alle spill.

Hvis jeg er quarterback i amerikansk fotball og stiller opp og ser at motstanderen har et forsvar mot løp, kommer jeg til å kaste ballen. Hvorfor? Fordi de gir meg muligheten til å kaste, ikke til å løpe. På samme måte kommer jeg ikke til å gi dem tallene. Jeg kommer til å gi dem noe annet, fordi de prøver å få tak i tall som gir dem en fordel over meg.

I denne samtalen vi har, anbefaler jeg derfor at du ikke gir et tall som svar på spørsmålet om lønnsforventninger. Si heller noe som: «Jeg har egentlig ikke et bestemt tall i tankene akkurat nå. Jeg er veldig begeistret for denne muligheten. Jeg tror jeg kommer til å bli en verdifull bidragsyter til teamet.

Jeg ser frem til å høre hva dere foreslår når vi kommer så langt.» Det er sannsynligvis alt du trenger å si i 75–80 prosent av tilfellene. De trekker bare på skuldrene og tenker: «Jeg prøvde», før de går videre. Så ja, ikke oppgi tall. For å utdype litt: Jeg kunne snakket om dette i timevis.

Dette er sannsynligvis temaet jeg har snakket eller skrevet mest om gjennom årene. Det er saken jeg har brukt mest tid på å fremme.

Grunnen til at du ikke bør oppgi et tall, blir ganske logisk hvis du ser på det fra en litt annen vinkel. I stedet for: «Hva er lønnsforventningene dine hvis du begynner hos oss?» – noe som høres ut som at du oppgir et tall og de svarer «Det høres flott ut, la oss gjøre det», selv om det kan skje og nesten alltid er et dårlig resultat – tenk om de heller sa: «Du vet ingenting om virksomheten vår. Du vet ikke hvor lønnsomme vi er, hvor mange personer i denne rollen vi prøver å ansette, eller hvor lenge vi har prøvd å fylle stillingene.

Du kjenner ikke nøyaktig til arbeidsoppgavene. Du vet ikke hva budsjettet vårt er. Men siden du ikke vet noe av dette, hvorfor gjetter du ikke vilt på hva vi kanskje kommer til å betale deg for jobben vi snart forhåpentligvis tilbyr deg?» Da blir svaret: «Jeg vet ikke.» Sannheten er at du nesten aldri kommer til å gjette riktig.

Enten gjetter du lavt, eller så går du for høyt. Hvis du gjetter lavt, koster du deg selv penger, fordi de ville ha betalt deg mer. Ofte gjetter du så lavt at de betaler deg mer enn du gjettet, bare fordi bunnen av lønnsspennet deres ligger over tallet du oppga. På den andre siden kan du oppgi et så høyt tall at du skremmer dem bort, og de slutter å snakke med deg.

Det er mer sjeldent, men enkelte rekrutterere sier umiddelbart: «Vi snakker ikke med riktig person. Beklager at vi kastet bort tiden din. Lykke til.» Da er samtalen over. Det ønsker du ikke, for jo mer du snakker med dem, desto mer gir det at du gjør det godt i intervjuene deg mulighet til å påvirke hva budsjettet deres kan bli.

De har et lønnsspenn i tankene før de snakker med deg. Etter hvert som de snakker med deg, kan de tenke: «Herregud, vi kan ikke la denne kandidaten gå. Vi har prøvd å fylle denne rollen i seks måneder. Ja, budsjettet vårt er begrenset til dette tallet, men hvis vi ikke får Josh med på laget, finner vi aldri en annen Josh på seks måneder.

Hvor mye kommer det til å koste oss?» Da kan de si: «Dette gjør vi: Vi legger til en signeringsbonus eller noe annet.» Du kan altså få mange innrømmelser bare ved å gjøre et godt intervju. Derfor legger du tallene til side og sier i praksis: «Jeg vil ikke snakke om tall ennå, for jeg kommer til å imponere dere i intervjuene.

Jo mer jeg intervjues av dere og viser hvor viktig jeg er, og hvor verdifull jeg kommer til å bli for teamet i denne rollen, desto mer fleksible kommer dere til å være på tallene dere spurte om tidligere. La oss derfor ikke snakke om tall nå. Vi gjennomfører intervjuene, dere kommer med et forslag, og så snakker vi om det forslaget.»

Hannah Clark: Jeg liker virkelig denne måten å ramme inn ting på. Jeg tror mange av oss kan bli veldig tunnelstyrte og tenke at vi må ha det riktige tallet. Jeg er enig i at lønnsspennet er så uklart, men man tenker ikke nødvendigvis på hvordan man bygger opp verdien sin før man kommer dit. Jeg liker virkelig denne måten å formulere det på.

Når vi først snakker om råd for intervjuer og lønnsforhandlinger: Hva er dine beste tips for å forhandle taktfullt om lønn når du faktisk må snakke om tall?

Josh Doody: Jeg har egentlig to ting jeg forteller alle klientene jeg jobber med.

Den ene har vi allerede dekket: Ikke del lønnsforventningene dine. Den andre er at selv om du ikke deler lønnsforventningene dine med dem, bør du ha et tall i tankene før du får et tilbud. Jeg kaller det din laveste akseptable lønn. Du kan også kalle det tallet du går fra. Før du får et tilbud, bør du ha et tall og bokstavelig talt skrive det ned på papir.

Det er det jeg ber folk om å gjøre. Det kan være tallet for total kompensasjon eller grunnlønnen, alt etter hva som er viktigst for deg. For de fleste er det sannsynligvis total kompensasjon, særlig i produktledelse. Derfor bør du skrive ned et tall.

Grunnen er at du kan vurdere tilbudet objektivt når du først har skrevet ned tallet. Hvis tallet på papiret er 250 000 dollar i året, og du får et tilbud, sammenligner du tilbudet med papiret. Hvordan ser det ut? Ligger det akkurat på tallet? Flott. Er det mye høyere? Da undervurderte du hvor verdifull du er.

Er det mye lavere? Da må du forhandle, eller kanskje dette ikke er den riktige rollen for deg. Men dette gir deg en objektiv måte å vurdere tilbudet på, og det hjelper deg å finne ut hvilken strategi du bør bruke. De tre situasjonene jeg nettopp nevnte – for lavt, omtrent riktig eller for høyt – er ulike typer forhandlinger.

I hver av dem kan du gjøre forskjellige ting, for eksempel forsøke å redde et tilbud som er altfor lavt eller hente ut mer verdi fra et tilbud som allerede er ganske godt. For den enkelte gjør dette hver mulighet mye enklere. Dette er ikke ett tall som gjelder for alle muligheter samlet.

Det gjelder hver enkelt mulighet du vurderer. Skriv ned hva din laveste akseptable lønn er. Når de gir deg tilbudet, kan du spørre: «Hvordan sammenlignes dette med minimumet mitt?» Det er det første viktige rådet. De to viktigste tingene er: Ikke oppgi lønnsforventninger, og ha et tall i tankene før du får tilbudet. Deretter finnes det noen svært praktiske råd. Du bør alltid forhandle.

De fleste er redde for at tilbudet skal forsvinne hvis de forhandler og «ikke har» forhandlingsstyrke. Tilbudet forsvinner ikke. Arbeidsgiveren har investert mye tid og penger i å komme til det punktet hvor de vil gi deg et tilbud. De har identifisert deg som kandidaten de ønsker på teamet, og de kommer ikke til å la være å ansette deg bare fordi du ber om mer penger.

De kan si: «Beklager, det er ikke rom for forhandling. Vi har allerede gitt deg vårt beste og endelige tilbud.» Det skjer noen ganger. Statistikken min viser at det skjer omtrent 8 prosent av tiden. Rundt 8 prosent av tiden møter du en vegg, og de sier at de har gitt sitt beste tilbud. Det blir bekreftet når du ber om mer og de ikke gir deg mer.

De øvrige 92 prosentene av gangene finner de en viss fleksibilitet. De legger til en signeringsbonus, gir deg mer kontantlønn, litt mer egenkapital eller noe annet de kan være fleksible på. Du bør derfor forhandle. Det er nesten bare oppside.

Jeg har gjort dette profesjonelt i åtte år, tror jeg. To ganger har et tilbud forsvunnet. Begge gangene var det et lite, selvstendig eid ingeniørfirma. Jeg snakker om rundt fem ansatte, hvor personen som ga og forhandlet tilbudet egentlig ikke burde ha gjort det. Vedkommende hadde seks ulike hatter i selskapet.

Da de reagerte negativt på et ganske enkelt mottilbud, sa klientene mine i begge tilfeller at det var noen varsellamper der. De hadde begge et annet tilbud som også forsvant. Jeg har aldri sett et tilbud forsvinne hos et stort teknologiselskap, selv når vi har presset hardt.

Frykten for at tilbudet skal forsvinne hvis du forhandler, er altså forståelig, men i virkeligheten forsvinner det ikke. Det er et svært praktisk råd: Du bør forhandle. Jeg vet at det er i min egen interesse å si dette, men jeg vil gi folk trygghet på at tilbud ikke forsvinner.

Det skjer en brøkdel av én prosent av gangene. Og 0 prosent av gangene hvis vi snakker om et stort teknologiselskap, for eksempel. Et annet svært praktisk råd er at hvis du skal komme med et mottilbud, velger du tallet som er viktigst for deg, legger 10 eller 20 prosent til det og ber om dette.

Hvis du er helt usikker, hvis du bare så vidt lar deg overtale – du hadde egentlig ikke tenkt å forhandle, men jeg har overbevist deg – og du ikke er klar for å gå hardt ut, ber du om 10–20 prosent. 10 prosent er for når du ikke føler deg trygg, ikke egentlig tror det er fleksibilitet, men tenker at det kan være verdt å finne ut. 20 prosent er ganske offensivt, fordi du har grunn til å tro at de er svært interessert i å få deg om bord, at de ikke har klart å fylle rollen på lenge, eller at du ser andre signaler som gjør at du kan være offensiv. Et sted mellom 10 og 20 prosent er derfor mottilbudet ditt.

Det siste lille taktiske rådet er at det nesten alltid finnes en mulighet til å be om en signeringsbonus til slutt. Hvis du ber om riktig tall, kommer de sannsynligvis til å gi et delvis «ja», og det er det du håper på. De gir deg ikke hele beløpet du ba om, men en del av det. De sier kanskje: «Jeg forstår at du ikke kan komme helt dit. Hvis du kan legge til en signeringsbonus på 10 000 dollar, signerer jeg i dag.»

Mange ganger sier de: «Greit, her er 10 000.» Da får du disse 10 000 gratis. Det er altså taktikken min: Sørg for at du har et tall i tankene før du begynner å forhandle, be om 10–20 prosent mer, og sørg for at du forhandler.

Hannah Clark: Wow. Dette er utrolig verdifulle tips. Du kan i praksis få dekket ferien til Hellas ved å legge til noen ekstra ønsker. Jeg begynner også å tenke at «tilbudet forsvinner ikke» burde stå på noe av merch-en deres. Det høres ut som det er det alle virkelig bør ta med seg fra denne samtalen.

Josh Doody: Det synes jeg det burde. Jeg har brukt så mye tid på å snakke om at man ikke skal dele lønnsforventningene sine, men tilbudet blir ikke trukket tilbake. Det burde stå der. Det er like viktig.

Hannah Clark: Ja, og jeg vet at dette er en stor frykt.

La oss snakke litt om forhandlingsstyrke, siden du nevnte det. Det er nok også noe mange tenker på. Si at vi søker på en jobb som er mer senior enn stillingene vi har hatt tidligere. Hvordan kan vi unngå at begrenset erfaring blir en ulempe, eller at vi oppfatter den som en ulempe, under lønnsforhandlingen?

Josh Doody: Det er et godt spørsmål. Det interessante er at jeg hører et underliggende tema når du spør: bedragersyndromet. Altså: «Jeg er for tiden en senior produktsjef, men vet ikke om jeg er klar for å bli ledende produktsjef» eller noe slikt.

Jeg tror dette er interessant fordi svaret mitt sannsynligvis er annerledes enn du forventer. Svaret er et verktøy som kalles posisjonering, og som vanligvis brukes innen salg og markedsføring. En posisjoneringssetning er veldig enkel: «Jeg gjør X for Y.»

«Jeg reparerer rør for travle leilighetseiere» ville for eksempel vært en posisjoneringssetning. Når du intervjues og forhandler med et selskap, har de allerede vurdert deg til den mer senior rollen. Det er et bevis på at du har en viss forhandlingsstyrke. Under intervjuene har du mulighet til å lære mer om hva de ansetter deg for. Du kan lese stillingsbeskrivelsen og høre dem snakke om rollen. Jobben din med å vise at du er riktig person for den mer senior rollen, er å si: «Ja, jeg har bakgrunn fra de grunnleggende oppgavene vi snakker om her.

Men grunnen til at jeg snakker med dere og ikke med det andre selskapet, er at jeg har et unikt ferdighetssett og en erfaring som gjør meg kvalifisert til å gjøre denne jobben hos dere.» Det er dette du bør fokusere på. I stedet for å si «Jeg kan gjøre denne jobben på et mer senior nivå enn jeg gjør nå», sier du: «Denne mer senior jobben passer svært godt med erfaringen min og det jeg kan gjøre uten opplæring allerede nå.»

Det finnes mange eksempler på dette. Du kan være ganske god på noe innenfor ett område, og så gå over til et annet område. Der er du fortsatt veldig god på det samme, fordi ingen andre gjør det der. Du kan altså ganske enkelt overføre ferdighetene dine.

Jeg kan bruke mitt eget liv som eksempel. Jeg spiller mye pickleball. Mange som begynner med pickleball, kommer fra tennis. Er de kvalifisert til å spille pickleball fra første dag? Nei. Har de grunnleggende ferdigheter som kan overføres til pickleball? Absolutt, de fleste av dem har det.

Tennisspillere møter opp og blir umiddelbart ganske gode i pickleball. Hvorfor? Fordi de var gode seniorpickleballspillere eller profesjonelle pickleballspillere tidligere? Nei, fordi de hadde ferdigheter som kunne overføres til et område – pickleball – hvor de var svært nyttige med én gang.

Du kan gjøre det samme hvis du har bakgrunn fra produktledelse. Du kan si: «Ja, jeg har ikke ordet senior i stillingstittelen min akkurat nå, men jeg har erfaring fra tekstiler eller B2B-nettapplikasjoner.» Uansett hva det er – det finnes milliarder av produkttyper – kan du ha erfaring som overføres til området de jobber med.

Da sier de kanskje: «Ja, du har gjort denne typen utvikling før. Du har bygget et team som arbeider med denne typen produktutvikling. Det er akkurat det vi trenger nå.» Det handler altså om å tilpasse ferdighetene og erfaringen din til det de trenger i den senior rollen. Da fjerner du skillet mellom junior og senior og fremhever at du har domeneekspertise som er relevant for det de gjør, og at du kan bruke den umiddelbart. Det er verdifullt for dem, og det oppnår du gjennom posisjonering.

Hannah Clark: Det gir virkelig mening.

Når vi går tilbake til selve intervjuprosessen, er lønnsforhandling selvfølgelig en del av den – en svært viktig del – men det handler også om, som du sa, å bli bedre kjent med selskapet og kunne overbevise intervjueren eller rekruttereren om verdien du tilfører selskapet.

Hvilke spørsmål bør man stille intervjuere for å skille seg ut, men også få informasjon som kan hjelpe en med å avgjøre om dette er en god match?

Josh Doody: Det er et godt spørsmål, særlig fordi jeg følte at jeg var litt vag i det forrige svaret mitt. Da jeg sa at du bare skulle finne ut mer om området og hvordan du kan hjelpe dem, mente jeg dette.

Dette går rett tilbake til posisjonering. Det du trenger å vite for å fullføre posisjoneringen og knytte den til spørsmålet ditt om hvilke spørsmål du bør stille, er: Hva er målene til teamet du skal inn i, og hva er utfordringene som hindrer teamet i å nå målene?

Hvis du finner ut hva dette er, kan du si ting som vil treffe dem svært godt. Grunnen er at når man blir intervjuet, tenker de fleste at intervjuet er en stor sak, fordi det er en stor sak for intervjuobjektet.

De kan ha brukt de siste to ukene på å forberede seg. De ryddet kalenderen for dagen, sto opp tidlig, spiste en sunn frokost og trente litt. De forbereder seg til intervjuet, og så skal de gjennom et to timer langt intervju som blir krevende, vanskelig og svært viktig.

Etterpå må de kanskje hvile og evaluere. Intervjueren gjør derimot sannsynligvis det vanlige arbeidet sitt. Så får vedkommende en Outlook-påminnelse som sier: «Husk å intervjue Josh om ti minutter.» Da tenker de: «Oi, det glemte jeg helt.» De leter raskt etter en kopi av CV-en din, får den opp på skjermen og intervjuer deg.

De gjør det i to timer og går tilbake til det de holdt på med. Det viktigste i denne historien er hva de gjorde før intervjuet, og hva de skal gjøre etterpå. De skal forsøke å nå målene sine og overvinne utfordringene som holder dem våkne om natten.

For dem er intervjuet et sideoppdrag, selv om det er en stor sak for meg som intervjuobjekt. Derfor bør du finne ut hva målene og utfordringene deres er. Hvis du kan si: «Hvis dere tar meg inn i dette teamet og denne rollen, kommer jeg til å hjelpe dere med å nå målene dere har som selskap, team og individuell leder.

Jeg kommer også til å hjelpe dere med å overvinne utfordringene dere har», blir de mye mer interessert i å ansette deg. Da sier du ikke bare «Se på CV-en min. Den er flott. Se på disse ferdighetene. Se på stillingsnivået mitt tidligere». Du sier at du har ferdighetene, evnene og erfaringen til ikke bare å forstå problemene deres og det de prøver å oppnå, men også forklare hvordan du vil hjelpe dem med å oppnå det.

For å svare på spørsmålet ditt: Hvilke spørsmål bør du stille? Du bør spørre om målene og utfordringene deres. Det er spørsmål nummer én. Du har et intervju på 45 minutter. På slutten sier personen, av høflighet: «Jeg har snakket i 45 minutter. Har du noen spørsmål om selskapet vårt eller noe vi gjør? Er det noe jeg kan svare på?» Da bør du si: «Egentlig lurte jeg på hva dere jobber med akkurat nå som team. Hva er den viktigste prioriteringen deres som team for tiden?»

De kommer til å fortelle deg det. Grunnen er at mennesker liker å snakke om seg selv, og dette er alt de har tenkt på de siste tre dagene. Det kan ha holdt dem våkne i natt. Mens du svarer på intervjuspørsmålene deres, tenker de kanskje på tingene de prøver å oppnå, utfordringene de har, at en person er syk eller at en test mislyktes og at de må rulle tilbake til den forrige produksjonsversjonen.

De tenker allerede på dette. De vil snakke om det. Spør derfor: «Hva er målene deres? Hva prøver dere å oppnå? Hvilke utfordringer har dere? Hva holder dere våkne om natten akkurat nå? Hva hindrer dere i å nå målene dere nettopp beskrev?»

I det neste intervjuet kan du fortelle hvordan du kan hjelpe dem med å nå målene og håndtere utfordringene du fikk høre om fra intervjueren. De er konkrete, håndgripelige og viktige. Etter min mening er dette ikke bare de to mest verdifulle spørsmålene, men nesten de eneste spørsmålene du trenger å stille, fordi nesten alt annet kan avklares senere.

Hvor mye ferie får du? Det er ikke verdt å bruke et intervjuspørsmål på. Det står i personalhåndboken. Du bør spørre: «Hva er målene deres som team akkurat nå? Hva prøver dere å oppnå? Hva er ledestjernen deres?» Deretter spør du: «Hvilke utfordringer hindrer dere i å nå målene? Hvilket problem prøver dere å løse som team akkurat nå?»

Hjernen din bør allerede tenke på hvordan du kan forklare at du kan hjelpe dem med å nå målene og overvinne utfordringen de nettopp beskrev, enten i dette intervjuet eller i det neste.

Hannah Clark: Dette er utrolig nyttig for folk som ser etter en ny jobb.

Men nå er jeg nysgjerrig på folk som allerede er i en jobb og prøver å forhandle om høyere lønn. Det kan være at de ønsker en forfremmelse, at tiden for medarbeidersamtalen kommer og det er på tide å snakke om kompensasjon, eller at de har fått en lønnsøkning som de ikke synes gjenspeiler evnene eller bidragene deres.

Har du noen råd til lyttere som ønsker å forhandle om en lønnsøkning av noe slag med sin nåværende arbeidsgiver?

Josh Doody: Mitt første råd er å glemme alt jeg nettopp sa. Dette er en helt annen prosess. Det er morsomt, for selv da jeg skrev boken min, brukte jeg mye tid på å tenke over dette.

Sannheten er at det å forhandle om et tilbud på en ny jobb er noe helt unikt og spesielt. Du har mye forhandlingsstyrke fordi ja-et ditt er verdifullt. Når du allerede jobber i selskapet, vet de allerede hva du tjener. Dermed er hele denne misforståelsen eller arbitragemuligheten borte.

De har også sett arbeidet ditt i praksis. Du trenger ikke gjette hva målene og utfordringene er, fordi du allerede er der. Hvis du ønsker en forfremmelse eller lønnsøkning, er kapitlene om å be om forfremmelse og lønnsøkning i boken min separate kapitler. Det tok meg flere måneder å finne ut om de skulle være ett eller to kapitler, fordi prosessen er den samme.

Ofte kommer de også sammen. Jeg valgte å lage to separate kapitler, men prosessen er den samme. Uansett hva du sikter mot – en bestemt lønn, en bestemt stilling eller begge deler – må du først identifisere hva du prøver å oppnå.

Når det gjelder ønsket lønn, sa jeg tidligere at du ikke skulle dele lønnsforventningene dine. Nå må du ha et tall. Du må velge et tall. Hele tankegangen min rundt lønnsøkninger og forfremmelser er at du skal gi lederen din, som kommer til å være din viktigste og mest verdifulle støttespiller, alt de trenger for å få dette gjennomført for deg, servert på sølvfat.

De skal ikke måtte gjøre noe annet enn å være mellomledd for å få dette til. Hvis du ber om lønnsøkning, er det første du gjør å finne ut hva lønnen din bør være. Den bør være realistisk. Den kan baseres på markedsdata, prestasjonene dine eller forhåpentligvis verdien du tilfører.

Hvis du gjør noe som skaper mer inntekt eller reduserer kostnader, bør du dokumentere dette. Jeg kaller dem prestasjoner. «Jeg gjorde dette, og det skapte 100 000 dollar i ekstra inntekter i fjor.» Det er flott. Du kan ikke få hele beløpet som lønn, men du kan få en del av det.

Kanskje du gjorde noe som sparte selskapet for 250 000 dollar per kvartal i fjor. Det er flott. Du kan kanskje få noe av dette tilbake i form av lønn. Det siste elementet i det jeg kaller den trebente krakken, er altså økte inntekter, kostnadsbesparelser og redusert gjennomføringstid eller tidsbesparelser.

I stedet for at det tar seks måneder å lansere produktet, tok det to måneder på grunn av det du gjorde i fjor. Det er svært verdifullt for alle selskaper. Du bør derfor beskrive prestasjonene dine. Velg en lønn. «Jeg tjener 250 000 nå, men mener jeg bør ligge nærmere 280 000 eller 290 000. Her er hvorfor.» Prestasjon, prestasjon, prestasjon – sammen med verdien av prestasjonene.

«Jeg skapte én million dollar ekstra inntekter her. Jeg sparte selskapet for 250 000 dollar per kvartal der, og jeg reduserte gjennomføringstiden fra seks til to måneder.» Deretter kan du kombinere dette med en forfremmelse.

«Jeg har også gjort denne jobben i tre år. Jeg veileder allerede tre mer junior produktsjefer. Jeg synes det er på tide at jeg får senior-tittelen, eller at jeg blir hovedansvarlig produktsjef eller ledende produktsjef. Jeg har allerede gjort den jobben.» Det er den hemmelige ingrediensen: Du gjør jobben og ber deretter om å få den formalisert. Det er annerledes enn å forhandle om en ny jobb.

Du sier: «Jeg vil gjerne bli ledende produktsjef, og jeg vil gjerne ha denne lønnen. Grunnen til at jeg ønsker dette, er at jeg kjenner ansvaret til en ledende produktsjef, fordi det står på selskapets nettsider. Jeg gjør allerede alt dette. La meg vise deg hvordan. I tillegg har jeg gjort disse tingene det siste året, og de er svært verdifulle.

Slik er verdien deres. Derfor ønsker jeg den nye tittelen og den nye kompensasjonen.» Så tar du dette med til lederen din. Du snakker med dem først, og følger opp med en e-post som oppsummerer alt du nettopp sa. Du sier: «Dette er hvor jeg mener jeg bør være. Kan du hjelpe meg med å komme dit? Hvordan ser planen vår ut for å få dette til?»

Deretter kan du ha en dialog med lederen om tidslinjen og forventningene. Kanskje finnes det hull, eller kanskje det er forskjell mellom deres oppfatning av arbeidet ditt og hvordan du presenterer det. Da kan dere snakke om det.

De kan si: «Jeg forstår at du mener du er klar, men dette er tre ting jeg ikke har sett deg gjøre så mye av, og som jeg gjerne vil gi deg mulighet til å gjøre.» Da sier du: «Flott. Hvordan får jeg øvd på dette? Hvordan kan jeg få gjøre det? Kan du gi meg et prosjekt hvor jeg kan bruke disse ferdighetene?»

Slik går du frem. Du begynner med målet du prøver å nå, demonstrerer at du allerede har nådd det, og ber om å få det formalisert med en forfremmelse og/eller en lønnsøkning til mållønnen du har i tankene.

Hannah Clark: Og igjen: En samarbeidsprosess, ikke en konfronterende prosess. Det kommer tilbake til den samme tankegangen om at vi faktisk jobber sammen.

Josh Doody: Jeg vil si at det er enda mer samarbeidspreget. Du går til lederen din, som styrer karrieren din, blant mange andre ting. Du går til dem og sier: «Hei, du er lederen min. Hjelp meg å finne ut hvordan jeg kan gjøre dette. Dette er hvor jeg mener jeg bør være. Er du enig? Og hvordan kommer jeg dit? Hva er tidslinjen? Hvilket ansvar må jeg ta på meg? Hvordan får jeg disse prosjektene? Hvordan får vi dette til?»

Du samarbeider bokstavelig talt med dem, og du gjør hjemmeleksen deres for dem, fordi de har det travelt. Det er den samme personen som intervjuet deg før du ble ansatt. De var opptatt med Outlook, gjennomførte intervjuet og gikk tilbake til arbeidet sitt.

Du sier: «Her er alt jeg mener du trenger. Jeg har allerede lagt frem saken. Hvis du bare kan sende den videre til godkjenning, gjør vi det. Hvis ikke, la oss snakke om hvorfor og hvordan tidslinjen kan se ut.»

Så jobber dere sammen for å få det til. Du kan be dem fortelle deg når det blir gjort og hvordan dere skal gjøre det.

Hannah Clark: Flott. Jeg er en stor forkjemper for å ha gode relasjoner til lederne sine, så jeg synes denne samarbeidsprosessen treffer helt riktig.

Før vi avslutter, vil jeg sette noen av disse tallene i perspektiv og gå tilbake til de spennende nye jobbmulighetene. Hvilke lønnsspenn finnes for produktjobber? Jeg vet at alle er nysgjerrige. Hvilke lønnsspenn får klientene dine for produktjobbene de søker på nå?

Josh Doody: Det er vanskelig å svare på. Det varierer enormt. Det gjelder egentlig ikke bare produktjobber. Hva er for eksempel lønnen til en senior programvareingeniør?

Da ville jeg spurt: Er det hos Google, eller er det i en oppstartsbedrift med seks ansatte som nettopp har hentet inn kapital i en serie A-runde? Jeg har nylig jobbet med en person som var svært erfaren – la oss runde opp til rundt en halv million i året. Dette var en svært erfaren produktsjef. Jeg har også nylig jobbet med folk som ligger rundt 200 000–250 000.

Det er altså et svært stort spenn, avhengig av hva slags selskap det er. Ikke bare hvilket selskap det er, men hva de gjør, hvor viktig produktet er for selskapet, og om de tenker på produkt på den måten. Jeg vil si at en erfaren produktsjef opp til en svært erfaren produktsjef som leder store prosjekter i et stort teknologiselskap, kan ligge på mellom 200 000 og 500 000 dollar.

Jeg vil også si at det finnes mye bedre data der ute enn det jeg har. Dette er svært anekdotiske data. Jeg har et overlevelsesskjevhetsproblem med menneskene jeg jobber med. De ser all markedsføringen min og at jeg annonserer at jeg jobber med høytlønnede.

Ingen produktsjef som tjener 50 000 dollar i året, kommer til å kontakte meg for coaching, fordi markedsføringen min – på godt og vondt – vil avskrekke dem. Jeg snakker derfor ikke med disse menneskene. De kan finnes der ute, men jeg snakker ikke med dem. Levels.fyi er et godt sted å finne informasjon om dette.

Teamblind kan også være et godt sted, avhengig av selskapet. Glassdoor og noen av de andre nettstedene kan også gi deg mer data. Men det er dette jeg har sett. Du spør basert på erfaringen min. Hva har jeg sett? Dette er det jeg har sett.

Hannah Clark: Flott. Det er bra at du nevner disse ressursene også, og jeg er sikker på at vi alle kommer til å snoke litt rundt for å se hva det neste jobbtilbudet vårt kan bli.

Når vi snakker om å snoke rundt på nettet: Hvor kan folk følge arbeidet ditt?

Josh Doody: Nettsiden min er fearlesssalarynegotiation.com. Du finner meg også på Twitter. Jeg er ganske aktiv der. Josh Doody på Twitter. Jeg er også på LinkedIn. Josh Doody på LinkedIn. Jeg er veldig lett å finne, takket være det merkelige etternavnet mitt. FearlessSalaryNegotiation.com er sannsynligvis det viktigste stedet å gå til. Deretter finner du meg på Twitter og LinkedIn.

Hannah Clark: Flott. Tusen takk for at du ble med oss, Josh. Dette har vært svært interessant og lærerikt.

Josh Doody: Flott. Takk for invitasjonen.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på TheProductManager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.