Slik driver du veksthacking selv om du ikke er en vekst-PM

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Hvis du var litt skeptisk da du leste tittelen på denne episoden, bebreider jeg deg ikke. Konseptet veksthacking er litt omstridt for tiden, siden det var et slikt moteord før AI eksploderte. Og jeg forstår skepsisen; ved første øyekast høres begrepet veksthacking ut som en løsning som er for god til å være sann, en universell juksekode for en umulig nyansert utfordring. Men i virkeligheten er effektiv veksthacking svært skreddersydd. Det handler om å finne ut nøyaktig hvor folk får verdi fra produktet ditt, og gjøre det om til en vekstmotor som er så effektiv at det nesten føles som juks.

Dagens gjest er Samantha Hepler, Principal Product Manager hos Procore Technologies. Samanthas bakgrunn som direktør for produktledelse, grunnlegger og CPO samt produktleder har gitt henne mange perspektiver på hvordan vekst faktisk fungerer, og på mytene som leder velmenende organisasjoner på villspor. Vi satte oss ned for å se nærmere på taktikker som utnytter produktets mest verdifulle funksjoner for å skape bærekraftig vekst over tid. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. Hvis du hører på oss for første gang, er jeg Hannah Clark fra The CPO Club, og vi er et fellesskap av målbevisste produktledere som deler byrden ved å skalere produktet ditt. Medlemmene våre er SaaS-fokuserte PM-er som virkelig elsker arbeidet sitt, og som ønsker å hjelpe andre med å lykkes. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til theproductmanager.com/membership.

Og i dag fortsetter vi med programmet. Vi snakker med Samantha Hepler, og vi er så glade for å ha deg med oss. Samantha, tusen takk.

Samantha Hepler: Hei, tusen takk for at dere inviterte meg.

Hannah Clark: Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan du endte opp der du er hos Procore?

Samantha Hepler: Ja, selvfølgelig. Jeg begynte med produktledelse i et selskap som heter Stemmons Enterprise i Houston i Texas. Det er en SaaS-plattform som har som mål å være en Notion på bedriftsnivå for eiendomsbransjen. Der hadde jeg en helhetlig tilnærming. Jeg etablerte beste praksis, ledet strategiske veikart, hadde ansvar for produktteam og lanserte avdelingen vår for profesjonelle tjenester.

Fokuset mitt var alltid å redusere tiden frem til verdiskaping, finne markedsnisjer og forbedre strategiene våre for markedslansering, noe som til slutt forbedret samarbeidet vårt med både videresalgs- og implementeringspartnere. Hos Stemmons fikk jeg virkelig omfavne gründerreisen min med SeekerPitch.

Det er et selskap jeg grunnla, og jeg tok produktet fra null til ett. Satsingen handlet ikke bare om å bygge et produkt, men virkelig om å forstå brukernes dype behov og koble arbeidssøkere og rekrutterere sammen på innovative måter. Til slutt fikk jeg en vellykket exit i mai 2022. SeekerPitch er nå i gode hender og fortsetter å utvikle seg, men jeg lærte definitivt mange leksjoner underveis.

Etter SeekerPitch gikk jeg videre til Kong, der jeg hjalp til med å lede et team som skulle utnytte API-administrasjonsplattformen vår, Kong Konnect, utover kjernefunksjonaliteten. Det handlet altså om produktets merverdifunksjoner, med fokus på brukerengasjement og -bevaring gjennom strategisk funksjonsutvikling, samtidig som jeg videreutviklet ferdighetene mine innen produktdrevet vekst i en organisasjon som i stor grad var drevet av salg til bedrifter.

Jeg påvirket derfor alt fra produktstrategi til tverrfunksjonell samordning med salgs- og markedsføringsteamene. Senest har jeg, som du nevnte, gått over til rollen som Principal Product Manager hos Procore. Der fokuserer jeg på plattformfunksjonalitet rundt arbeidsbelastninger, og på å hjelpe kundene våre med å oppleve automatiseringer og redusere tiden det tar å gjennomføre prosesser i byggebransjen.

Så det er hyggelig å komme tilbake til eiendomsbransjen, og jeg trives virkelig så langt hos Procore.

Hannah Clark: Det er flott å høre. Og gratulerer med den nye rollen.

I dag skal vi fokusere på veksthacking, selv om du ikke offisielt er vekst-PM. For å starte: Hva vil du si at mange organisasjoner gjør feil når det gjelder vekststrategi?

Samantha Hepler: Når det gjelder vekststrategi, tror jeg mange organisasjoner, særlig de som er på serie C- eller serie D-stadiet og har jevne inntekter, gjør et par ting feil. Jeg presiserer det på den måten fordi hvis selskapet ditt nettopp ble lansert for mindre enn seks måneder siden, er det sannsynligvis litt for tidlig å vurdere en vekststrategi.

Vekststrategier endrer seg også ut fra hvilket stadium selskapet befinner seg på. Så vi ser virkelig nærmere på dette rundt serie C eller serie D. Vi begynner å se at ledere blir frakoblet kundene sine. De fokuserer så mye på konkurrentene, investorene, fremtidsvisjonene og strategiene på høyt nivå at de mister av syne det som virkelig betyr noe: å forstå brukernes atferd og behov.

Hvis du ser ærlig på de tidlige dagene til ethvert vellykket selskap, er grunnleggerne dypt involvert med kundene sine og lærer direkte fra dem. Men etter hvert som selskapene vokser, skaper hver nye produktansettelse et nytt lag med avstand mellom ledelsen og sluttbrukeren. Dermed oppstår en distansering som fører til beslutninger som ikke er i kontakt med den faktiske brukeropplevelsen.

Det andre jeg vil si, er at selskaper på dette stadiet ofte har økonomiske ressurser til å gjøre betydelige investeringer, men de fordeler ikke alltid disse ressursene effektivt. De kan bygge et stort salgsteam eller investere tungt i konferanser og tro at dette vil skape massiv vekst.

«Vi har penger å brenne, så la oss brenne dem.» Jeg har vært i et selskap der administrerende direktør la enorm vekt på noe så trivielt som å samle inn så mange e-postadresser som mulig på en konferanse. De trodde dette var en viktig vekststrategi. Vi delte ut reklameartikler, og hvis alt folk måtte gjøre var å gi oss en e-postadresse, brydde de seg egentlig ikke.

Denne tilnærmingen var derfor fullstendig misforstått. Kostnaden for merkevarekjennskap ga til syvende og sist ikke den sammensatte avkastningen vi hadde forventet, fordi vi ikke målrettet de riktige målgruppene. Vi hadde heller ikke den riktige vekstmotoren på plass til å håndtere det dersom noen av disse e-postadressene faktisk førte til at folk tenkte: «La meg sjekke ut produktet deres.»

Vi hadde ikke vekstmotoren på plass for å gi dem umiddelbar verdi, slik at de ønsket å komme tilbake eller bruke produktet mer. Det er i praksis som å helle drivstoff på et bål. Hvis du ikke har en bærekraftig vekstmotor som holder bålet brennende, slukner det. I stedet for disse kortsiktige taktikkene mener jeg derfor at det som virkelig trengs, er fokus på å bygge en bærekraftig vekststrategi som kontinuerlig driver selskapets ekspansjon på en måte som kan opprettholdes – og bærekraft er nøkkelordet her.

Hannah Clark: Jeg kan absolutt se hvordan litt reklameartikler ikke skaper en langsiktig kunde.

Hvordan bør PM-er, uavhengig av spesialisering, tenke på vekst?

Samantha Hepler: Jeg leste nylig et LinkedIn-innlegg som virkelig festet seg hos meg, og dessverre husker jeg ikke forfatteren, ellers skulle jeg ha kreditert vedkommende. Det handlet i hovedsak om å ikke gi opp som gründer, og fortalte historien om en gründer som gjentatte ganger ble avvist av investorer som ikke forsto visjonen, eller som sa: «Google kommer til å gjøre det.»

«Hvorfor skulle jeg investere i at du gjør det? Google kommer definitivt til å gjøre dette.» Men gründeren fortsatte. De holdt fast ved sitt. Til slutt lyktes de. Når gründeren så tilbake, innså vedkommende noe: De konkurrerte aldri mot Google. De konkurrerte mot en produktleder i Google.

Ta eierskap til tallene dine. Det finnes ingen grunn til at du ikke skal vite nøyaktig hvor mye inntekt produktområdet ditt genererer. Følg med på veksten. Forstå prognosene. Sett tydelige økonomiske mål, og ikke vent på at visepresidenten eller direktøren din skal gi deg disse. Ofte ser vi nivådeling i organisasjoner der PM-en fokuserer på funksjonene og grunnarbeidet, mens en direktør kommer inn og presenterer tallene. Det oppstår en frakobling her.

Det er greit at direktøren presenterer dem, men du bør kjenne dem ut og inn. Det er jobben din å drive inntekter med produktet ditt. Derfor må du kjenne tallene dine svært godt. Tenk som en eier, og opptre som administrerende direktør for produktet ditt – selv om du er plattform-PM, slik jeg er nå.

Og hvis du ikke ser en direkte linje til inntekter, må du være kreativ. Det er ingen unnskyldning for å lene seg tilbake. Finn ut på hvilke indirekte måter produktet ditt skaper verdi. Noen av nøkkeltallene vi kan se på utover inntekter, er naturlig frekvens – altså hvor ofte brukerne engasjerer seg i den delen av plattformen.

Kjernehin­andling: Hvilke nøkkelhandlinger skaper verdi fra produktet ditt? Og hvor «klebrig» er produktet ditt? Det handler om brukerbevaring: Hvor ofte kommer brukerne tilbake? Deretter kan du justere virkemidlene eller optimalisere engasjementet for å fortsette å utvide vekstmotoren.

Det er mine to cent om det.

Hannah Clark: Jeg setter pris på hvor konkret det er.

Med det i bakhodet: Hvordan bør PM-er, uavhengig av spesialisering, tenke på vekst for organisasjonen sin?

Samantha Hepler: For meg handler det definitivt om tankesett. Jeg leste nylig et LinkedIn-innlegg som festet seg, om en gründer som tok ideen sin med til en rekke investorer.

En av de viktigste tingene gründeren hørte, og grunnen til at vedkommende ble avvist i finansieringsrunden, var: «Google kommer til å gjøre det.» Når gründeren så tilbake, sa han: «Til slutt lykkes jeg, og jeg ga ikke opp. Jeg følte aldri at jeg konkurrerte mot Google. Jeg konkurrerte faktisk mot en produktleder i Google.»

Han har rett. Ni av ti ganger møter du ikke en vekstorientert PM. Jeg tror det som kjennetegner en vekstorientert PM, er at vedkommende ser på sitt forretningsområde som om han eller hun er en liten administrerende direktør for produktområdet. Hvis disse PM-ene jobber i et selskap som har produkt–marked-tilpasning, kunder og ikke sliter med finansiering, har de et vinnerkort for å vokse produktområdet eksponentielt. De må bare finne ut hvordan.

Hannah Clark: Greit, dette er interessant.

Hva er noen av veksttaktikkene PM-er faktisk kan ta i bruk?

Samantha Hepler: Det finnes ganske mange. En av favorittene mine er vekstsløyfer. Jeg må i stor grad kreditere teamet hos Reforge, ledet av Brian Balfour.

Hvis du er ny innen produktledelse eller ønsker å heve ferdighetene dine, anbefaler jeg sterkt mye av innholdet deres. Det var i hovedsak der jeg lærte det grunnleggende om vekstsløyfer. Hele livet har jeg hørt om trakter. Trakter er brukerreisen.

De starter her, går hit, og når de kommer hit, trekker de endelig kredittkortet og blir kunde. Det er brukerreisen, og vi ønsker å fokusere på å optimalisere trakten. Helt ærlig vil du se at mange ledere av den gamle skolen virkelig har dette traktperspektivet.

Jeg mener trakter er gode til å optimalisere deler av brukeropplevelsen, men ellers skaper trakter strategiske siloer. Markedsføring håndterer toppen, produkt tar midten, og salg tar seg av bunnen. Dermed får du ofte en oppdeling som er fragmentert på tvers av brukerreisen, noe som gjør den mindre helhetlig og effektiv.

Hvis alle har sin egen strategi, hvordan kan de egentlig samarbeide? Med vekstsløyfer får du derimot en selvforsterkende og helhetlig tilnærming som gir sammensatt avkastning på investeringen. En vekstsløyfe består i hovedsak av tre deler. Du har en inngang, en ny bruker som utfører en handling, og en utgang som mates tilbake til inngangen.

La oss ta en incentivbasert viral sløyfe som eksempel. En ny bruker registrerer seg for produktet ditt og får kreditter for å invitere venner. Dette motiverer brukeren til å hente inn flere brukere, som deretter gjør det samme og skaper en slags selvforsterkende syklus. Investeringen din vil da være: «La oss investere i en produktfunksjon der noen kan tjene kreditter, og knytte dette til inntektsgenerering og så videre.»

Det er investeringen du gjør for å opprettholde denne incentivbaserte virale sløyfen. En annen mulighet er en sløyfe for betalt kundeanskaffelse. Du kjører en annonse som leder brukere til nettstedet ditt. Hvis konverteringsraten er høy, genererer inntektene midler til flere annonser, som igjen henter inn flere brukere. Hvis disse brukerne ikke konverterer og du bruker masse penger på annonsering, er sløyfen sannsynligvis ikke effektiv for vekststrategien din.

Det siste jeg vil si om implementering av vekstsløyfer, er at du bør velge tre eller fire. Noen kommer til å fungere, andre kommer ikke til å fungere. Hvis veksten stagnerer på noe tidspunkt, må du undersøke fremgangsmåten din på nytt. Det viktigste jeg vil si om vekstsløyfer, er at hvis du hører på dette og tenker: «Jeg jobber i et salgsdrevet SaaS-selskap på bedriftsnivå, så dette gjelder ikke meg», så tar du feil.

Vekstsløyfer er ikke bare for PLG- eller B2C-SaaS-selskaper. Vekstsløyfer kan og bør også brukes i B2B-selskaper. Hvis du ikke vurderer hvordan du kan implementere vekstsløyfer på bedriftsnivå, går du glipp av noe. Større selskaper har råd til å bevege seg saktere og vil kanskje til slutt finne ut av noe av dette, men de kunne ha beveget seg raskere dersom de hadde implementert denne typen vekstsløyfemekanisme.

Et eksempel er at en virksomhet på bedriftsnivå kan opprette en kunnskapsbase rundt bruksområder for produktet. De kan skape en viral innholdssløyfe der artikler med tankeledelse deles i bransjen og skaper inngående interesse. Produktteamene kan gå enda lenger ved å forhåndskonfigurere disse bruksområdene i produktet, slik at tiden frem til verdi for nye brukere reduseres.

Dette fremskynder ikke bare innføringen, men skaper også en selvforsterkende sløyfe der du investerer i tankeledelse, som deretter skaper merkevarekjennskap. Folk deler innholdet, og du får inngående henvendelser til salgsorganisasjonen. Nå har du en vekstsløyfe i en virksomhet på bedriftsnivå.

Ved å tenke strategisk og implementere vekstsløyfer som er tilpasset virksomheten din, får du altså sammensatt avkastning på investeringen.

Hannah Clark: Jeg er veldig glad for at vi snakker om produktdrevet og salgsdrevet vekst, og at det ikke nødvendigvis er enten eller. Men nå som omtrent alle hiver seg på PLG-bølgen, hvordan ser du for deg fremtiden til salgsdrevet vekst? Tror du det fortsatt er plass til den?

Samantha Hepler: Ja, absolutt. Jeg tror ikke nødvendigvis alle hiver seg på PLG-bølgen. Du har rett i at det er et hett tema, men det er svært produktspesifikt. Hvis du har hørt på Elena Verna eller lest innholdet hennes, vet du at hun er en leder innen vekst.

Slik jeg oppfatter henne, er hun ekstremt skarp og virker alltid å beskrive ting slik de faktisk er. Hun forklarer at salgsdrevet vekst og PLG tjener ulike formål basert på hvor komplekst bruksområdet eller problemet produktet løser, er.

Salgsdrevet vekst håndterer for eksempel vanligvis mer komplekse bruksområder. Utgangspunktet er et problem som gjelder hele selskapet, og som krever en skreddersydd tilnærming og en svært dyktig selger som kan komme inn og hjelpe kunden med å se visjonen og reisen.

Jeg håper jeg ikke uttaler navnet hennes feil, men Christina Cacioppo er grunnleggeren av Vanta. Vanta forenkler SOC 2-, HIPAA- og ISO-samsvar for selskaper som ønsker å oppnå ett av disse samsvarskravene.

Hun startet faktisk selskapet med et Excel-regneark som tok for seg disse komplekse problemene for en hel organisasjon, før hun bygget SaaS-selskapet sitt for å løse dem. Poenget er at det helt fra begynnelsen, selv med et Excel-regneark i hånden, aldri ga mening å bygge produktet på en slik måte at det kunne være PLG-drevet fra starten.

Selv i dag ser jeg for meg at det ville vært svært vanskelig å legge PLG oppå et selskap som Vanta, gå fra salgsdrevet vekst tilbake til enkle bruksområder og samtidig få PLG til å fungere. Det er ikke umulig, og det gjøres absolutt, men det er ikke enkelt. Der hun kanskje vil hente noe fra PLG, er vekstsløyfene vi nettopp snakket om. Det er salgsdrevet vekst.

På den andre siden har du PLG, som handler om selvbetjening. Hvor intuitivt er produktet ditt for svært enkle bruksområder? Ta Notion som eksempel. Notion er en plattform for intern drift som du kan registrere deg for i dag som enkeltperson, aktivere og bruke til å løse et problem umiddelbart. Dette er svært selvbetjent. Problemet du løser, kan føre til at teamet ditt blir med, noe som igjen kan føre til et salg til en større kunde. Plutselig har du fått en bedriftsavtale, men det skjedde gjennom en produktdrevet bevegelse.

Jeg tror derfor det viktigste er å ikke se på disse strategiene som gjensidig utelukkende. Se heller på PLG og salgsdrevet vekst som separate veier som kan overlappe og hjelpe hverandre, avhengig av hvor selskapet befinner seg.

Hannah Clark: Det gir mye mening. Når man tenker på det på den måten, ser vedvarende, bærekraftig vekst forskjellig ut avhengig av produktet og virksomhetens mål.

Hvordan bør produktledere samarbeide med produktmarkedsføring og produktaktivering for å støtte vedvarende vekst?

Samantha Hepler: Alt går tilbake til å eie produktet ditt som en administrerende direktør. Produktmarkedsførings- og produktaktiveringsteamene dine er motpartene dine i markedslanseringen. Fordi mange produktledere dessverre ikke tenker fra dette makroperspektivet, begynner vi nå å se en endring i ansettelser. Jeg så nylig en stillingsannonse der de lette etter general managers, ikke bare produktledere.

Ledelsen innser at hvis de kaller rollen general manager, og det i stor grad er en produktrolle, men personen samtidig får ansvar for inntektene og suksessen i markedslanseringen, tar vedkommende fullt eierskap til produktområdet.

PM-er har derfor en reell mulighet til å utmerke seg hvis de begynner å tenke som en general manager, for det er det du er. Det er det du har opparbeidet deg retten til å være. Når du lanserer nye funksjoner og utvikler produktet ditt, må du derfor tenke på markedsføringsstrategien din og strategien for produktaktivering i salgsteamet, og tenke på dette på en skalerbar måte.

Jeg beklager eventuell feil uttale, men Karri Saarinen er administrerende direktør i Linear, og han skrev nylig om hvordan selskapet knytter markedsføringstrinn til funksjonslanseringene sine. Slik jeg tolker det han skrev – og jeg kjenner ikke den interne driften deres – har de store, mellomstore og små funksjoner, og hver av dem er knyttet til et bestemt markedsføringstrinn, slik at ingenting faller mellom stolene.

Markedsføring vet nøyaktig hvilken plan de skal gjennomføre, avhengig av funksjonens trinn. Airbnb har på lignende måte nylig omstrukturert organisasjonen sin for å gjøre produktteamet mer til en rolle som produktmarkedsføringsleder. Grunnen er at de ikke vil at PM-ene skal begrense seg i hva de bygger fordi de har begrensede ressurser eller bestemte ting på veikartet som de må rekke.

De vil at PM-ene skal tenke som produktaktiverings- og salgsteamet: Hva kommer til å selge? Hvilken funksjon kommer til å imponere kundene våre? Når de tenker som visjonære, kan de gå baklengs inn i funksjonene sine. Tett samarbeid med motpartene dine innen produktmarkedsføring og produktaktivering blir derfor avgjørende for å sikre at markedslanseringen er sterk, at du utvikler de riktige funksjonene, og at du kan kommunisere hvordan funksjonene løser problemer – ikke bare hvilke kule ting funksjonen gjør på overflaten.

Hannah Clark: Nå som vi snakker om funksjoner og verdien av funksjoner, la oss snakke om funksjonsfabrikker. I teorien prøver vi, for å bli en funksjonsfabrikk gjennom jakten på vekst, å appellere til så mange brukere som mulig. Hva tenker du om det?

Jeg føler at jeg vet hva du mener, men jeg vil høre deg si det.

Samantha Hepler: Ja. Jeg tror funksjonsfabrikker oppstår langt oftere enn vi innrømmer. Igjen gjelder det selskaper midt i denne fasen, før de oppnår suksess med en børsnotering, og som har penger å brenne og har ansatt et stort ingeniørteam. Dessverre skyldes det ofte ledergruppen.

Det er produktvisepresidenter og administrerende direktører som har hodet i skyene og prøver å holde tritt med konkurrentene. De setter sammen en liste over funksjoner som de mener er nødvendige for å være konkurransedyktige. Resultatet er at teamene haster med å levere disse funksjonene, ofte uten en tydelig strategi eller forståelse av hvilken effekt de har, og uten å ha snakket med kundene.

Jeg har jobbet i selskaper der jeg måtte ha 20 kundesamtaler i måneden, og i selskaper der jeg, tidligere i karrieren, kanskje snakket med kundene én gang i måneden hvis jeg var heldig. Til slutt vil disse selskapene, forhåpentligvis de som lykkes, innse at ingen har gått på børs ved å prøve å holde tritt med konkurrentene. De gikk på børs ved å skape omveltning. Slik du kom dit du er i dag, skapte du omveltning, og du må fortsette å utfordre status quo. Du trenger ikke jage etter det konkurrentene dine har.

Det er dette som skaper funksjonsfabrikken. I stedet anbefaler jeg å kombinere tilbakemeldinger fra kunder med svært god dataanalyse. Da kan du forstå ikke bare veksttallene dine, men også ha en kvantitativ vekstmodell og virkelig forstå både markedet og kundene dine.

Du må også ha den kvalitative siden. Derfra kan du utforme veikartet ditt på en helhetlig måte. Du bør kunne stå inne for veikartet ditt og forklare hvorfor hver eneste funksjon finnes, ut fra hvilket resultat den skal skape. Hvilket resultat skal den gi? Ikke hvilke funksjoner gir den meg, men hva skal den gjøre?

Hvilken effekt skal den ha? Det handler derfor ikke bare om å ta igjen konkurrentene eller sikte mot en plass i Gartners Magic Quadrant. Det er en misforstått tilnærming. Fokuser på dataene, forstå den unike markedsposisjonen din, forplikt deg til et strategisk veikart, og skap deretter meningsfull omveltning og vedvarende vekst ved å holde deg til ditt eget område og fokusere på det du er god på – ikke på hva konkurrent B gjør der borte.

Du skal ikke ha skylapper på hele tiden, men du bør heller ikke se til høyre hele tiden.

Hannah Clark: Jeg antar at dette også henger sammen med å identifisere kjernehin­andlingen som driver inntekter eller holder på kundene.

Hvordan kan produktledere isolere kjernehin­andlingen i produktet som har sterkest sammenheng med bevaring?

Samantha Hepler: Det er et godt spørsmål, for det bygger videre på: «Hvis jeg ikke er en funksjonsfabrikk, hva er det jeg bygger?» Ofte finnes det produkter som skaper så mye verdi for så mange ulike målgrupper at de ikke forstår hvordan de skal isolere kjernehin­andlingen. Jeg tror heller ikke nødvendigvis at du alltid bare har én kjernehin­andling hvis du har mange ulike verdiforslag og målgrupper. Du kommer sannsynligvis til å ha flere.

Hvis produktledere hører på dette, er det svært viktig å forstå kjernehin­andlingen for sitt område. Det første du må gjøre før du kommer til kjernehin­andlingen, er å forstå produktets naturlige frekvens. For Airbnb kan den være én gang i kvartalet, når noen bestiller et hus, mens den for Instagram kan være hver time.

Når du forstår den naturlige frekvensen, kan du begynne å formulere hypoteser om hva kjernehin­andlingen er. På Pinterest kan kjernehin­andlingen for eksempel være å søke etter noe, feste noe eller faktisk klikke på lenken og gå et annet sted. Jeg vet ikke hva kjernehin­andlingen er, men jeg vet at jeg kan spørre: «Blir kundene værende lenger hvis de søker, fester eller klikker?»

Jeg vil tippe at det er å feste. Hvis de fester innhold og lager tavler, kommer de sannsynligvis tilbake senere for å se på tavlene sine. Det er der du bør optimalisere. Fjern alle hindringer og gjør det så enkelt som mulig for brukerne å feste innhold. Jeg var i Colorado for noen uker siden og bestemte meg spontant for at vi skulle bli lenger.

«La oss finne en Airbnb i morgen og bli en uke til.» Jeg går inn på Airbnb, der de har enkel pålogging med Google, sender raskt en melding til en vert og kan bestille noe hvis jeg ønsker. Til sammenligning tenkte jeg: «Jeg sjekker Vrbo også. Hvorfor ikke?» Grensesnittet deres viste meg hundrevis av bestilte boliger, med etiketten «bestilt» ved siden av hver enkelt. Det skapte unødvendig motstand mot å utføre kjernehin­andlingen, nemlig å trykke på bestillingsknappen.

Denne opplevelsen kunne ikke ha understreket betydningen av å optimalisere produktet slik at kjernehin­andlingen blir friksjonsfri, tydeligere. Hvis produktvisepresidenten hos Vrbo hører på dette: Vær så snill å ta hensyn til at jeg ønsker å bestille ting på nettstedet deres. Noe annet du bør vurdere, er hva som skjer hvis du er plattform-PM.

Hva er kjernehin­andlingen min? Du kan bruke denne modellen på alle deler av produktet. Tenk deg at du har ansvar for varsler, og at dette er en plattform-PM-funksjon. Du må skape den beste varslingsopplevelsen noen har sett. Hvor ofte oppretter folk varsler? Hvilke typer varsler finnes?

Hvilke er mest effektive? Hva er kjernehin­andlingen i varslingsmotoren din? Det er sannsynligvis å slå dem på. Målet ditt er å få brukerne tilbake til produktet, få dem til å engasjere seg i varslingsplattformen og utføre disse kjernehin­andlingene gjentatte ganger. Hvis de har slått av varsler, har du slått av en del av produktet.

Som en liten administrerende direktør er det din plikt å finne ut hvorfor du har denne avgangen. Hva er irriterende ved varslene dine som gjør at en bruker sier: «Jeg vil ikke se på noen av dem»? Tilnærmingen min er altså at du må se på ikke bare kjernehin­andlingen, bevaringen og frekvensen.

Alt dette kan deretter knyttes sammen. Når du har funnet kjernehin­andlingen, kan du begynne å etablere vekstsløyfer som optimaliserer den ytterligere. Hvordan kan du endre virkemidlene for engasjement slik at folk kommer tilbake og utfører kjernehin­andlingen? Jo lenger noen er på plattformen din, desto mer verdi ser de, desto oftere kommer de tilbake, og desto flere muligheter har du til å tjene penger på brukeren. Det er dette du ønsker. Det er vekst.

Hannah Clark: Veldig godt formulert, må jeg si.

Nå som vi har gått gjennom mange praktiske ideer og konkrete råd om vekst, hva er det verste rådet du noen gang har hørt om å drive vekst?

Nå som vi har gått gjennom mange praktiske ideer og konkrete råd om vekst, vil jeg gå tilbake til historien din fra tidligere i programmet, da du fortalte om konferansen der folk ga fra seg e-postadresser i bytte mot reklameartikler.

Hva er det verste rådet du noen gang har hørt om å drive vekst?

Samantha Hepler: Jeg vet ikke om jeg vil kalle det det verste rådet. Jeg vil kanskje svare litt annerledes. Når du tenker på å bygge noe fra null til ett, finnes det mange måter å gjøre det på. Jeg tror ideen om at «bygg det, så kommer de» ikke stemmer.

Når jeg går tilbake til Vanta-gründeren, solgte hun produktet før hun i det hele tatt hadde bygget det. Jeg tror dette er et av de viktigste elementene i vekst. Jeg leste også nylig om en annen gründer som ikke ville røre et selskap med mindre han hadde tilgang til minst én million mennesker som kunne se produktet.

Du kan bygge det beste produktet i verden, men hvis du ikke får det frem foran folk, har du kastet bort energien. Når du vurderer å ta produktet ditt fra null til ett, er derfor det beste rådet jeg kan gi – snarere enn det verste – etter at jeg har prøvd nesten alle andre måter: Kjenn ikke bare kunden din, men se om du kan sikre deg kundene før du begynner å bygge.

Du trenger ikke bygge et produkt for å få kunder. Hvis du løser et stort nok problem, og du teiper et ark sammen med litt teip slik at det blir det styggeste du noen gang har sett, men problemet er stort nok og folk er villige til å betale deg for å løse det, har du sannsynligvis en sterk indikasjon på at du bør begynne å bygge.

Hannah Clark: Fantastisk. Dette har vært svært innsiktsfullt. Jeg setter virkelig pris på all innsikten du har delt med oss i dag, Samantha. Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet?

Samantha Hepler: Akkurat nå er jeg på LinkedIn, og jeg prøver å publisere ukentlig. Følg meg gjerne der, så får vi se hvordan det utvikler seg. For tiden er jeg svært fokusert på arbeidet hos Procore og på å komme ordentlig inn i rollen.

Jeg gleder meg til å være der. Selv som et 24 år gammelt selskap opererer de fortsatt på en utrolig smidig måte. Kulturen deres er tydelig og spennende, og investeringen deres i kunder og produkt er helt annerledes enn alt jeg har opplevd tidligere. Det er fokuset mitt akkurat nå, men trykk gjerne på Følg på LinkedIn og følg de ukentlige innleggene. Tusen takk.

Hannah Clark: Takk for at du ble med oss.

Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha mer god innsikt, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.