Slik driver du bedre produktbeslutninger ved å skjære gjennom støyen

Les transkripsjonen:

 

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Se bort fra eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

 

Hannah Clark: Beslutningstaking – tenkte du noen gang at det skulle være så komplisert? Når et team hele tiden må håndtere konkurrerende prioriteringer, intern politikk og varierende kompetanseområder, finnes det nesten ingen enkle beslutninger. Men programmet må gå videre, så hvordan navigerer vi i beslutningsprosessen, unngår stillstand og likevel finner den beste veien videre?

I dag har jeg med meg Chris Butler, ledende produktsjef hos Google, der han arbeider i gruppen for grunnleggende maskinlæring. Chris har snakket mye om kompleksiteten ved beslutningstaking i rollen som produktsjef, og han har begynt å jobbe deltid som spåmann for produkter. Bare tuller – det vil dere snart se. I dag gir Chris oss et overordnet perspektiv på noen av faktorene som definerer innflytelse og hindrer beslutningstaking, hvordan man kan forstå og håndtere spenningene som finnes i tverrfunksjonelle team, samt noen utradisjonelle verktøy for å komme forbi både kjente og usynlige hindringer. La oss sette i gang.

Greit, lyttere, takk for at dere blir med oss. Jeg er her med Chris Butler, ledende produktsjef hos Google som en del av gruppen for grunnleggende maskinlæring. Chris, tusen takk for at du ville være med oss i dag.

Chris Butler: Ja, takk for invitasjonen. Jeg gleder meg til å snakke om alt vi skal snakke om.

Hannah Clark: Da begynner vi med litt bakgrunn. Kan du fortelle litt om rollen din, hvordan du begynte med produktledelse, og hvordan du endte opp hos Google?

Chris Butler: Klart. I teamet rapporterer jeg til visepresidenten for produkt i gruppen for grunnleggende maskinlæring. Han leder et team med produktsjefer, designere, forskere og personer som arbeider med kundeengasjement. Min rolle består egentlig av tre ting. For det første hjelper jeg til med å samle eller forstå strategien for hele gruppen. Jeg gjør det jeg vil kalle produktledelse av produktlederopplevelsen, eller produktledelse av produktlederopplevelsen, og vi kan snakke om hva det betyr hvis du vil.

Deretter arbeider jeg generelt med spesialprosjekter. Rollen min er en ganske unik rolle. Jeg tror folk utenfor Google ville kalt noe av dette produktdrift. Produktdrift betyr noe litt annet internt i Google. Og nylig fant jeg også ut at det egentlig ikke finnes noen «ledende produktsjefer» i Google som stillingstittel, så det har vært ganske interessant.

Jeg tror hovedoppgaven min egentlig bare er å hjelpe produktteamet med å være så effektivt som mulig. Det er derfor strategi er så viktig: Å kunne hjelpe folk med å gjøre vanskelige beslutninger enklere er, etter min mening, det strategi skal bidra til. Rollen min med å støtte visepresidenten handler også om å hjelpe ham med å være så effektiv som mulig som leder. Det er rollen jeg har i dag.

Hannah Clark: Jeg vil faktisk gjerne høre litt mer om produktledelse av produktledere. Kan du fortelle litt mer om det?

Chris Butler: I produktdriftens verden, som jeg tror er ganske ny i dag, handler det egentlig om ideen om at det finnes mye jeg har kalt limarbeid. Det handler om alle de ulike tingene vi gjør for å samarbeide godt. Ikke bare mellom produktsjefer, men også mellom produktsjefer og andre tverrfunksjonelle team. Vi må faktisk ta vare på disse samhandlingene – måten vi skaper enighet på, og hvordan vi hjelper andre team med å forstå usikkerhet.

Jeg tror mye av tiden er dette ment å være noe ledere gjør, ikke sant? De skal egentlig tenke på denne typen limarbeid, men de ender opp med å være så opptatt av å lede teamene sine og samtidig gjøre selve arbeidet, at det vanligvis blir nedprioritert. Det er ikke noe de faktisk belønnes for å gjøre før det oppstår en krise.

Derfor er denne rollen med å lede produktlederopplevelsen svært unik. Jeg motiveres av å hjelpe hovedkunden min, som er produktsjefen. Produktet mitt er opplevelsen til hver enkelt produktsjef og praksisfellesskapet rundt produktledelse.

Jeg deler det vanligvis inn i tre ulike deler: mennesker, prosesser og verktøy. Jeg tenker mye på siden som handler om mennesker og prosesser. Vanligvis ønsker folk at de som arbeider med produktdrift, bare skal finne ut av verktøyene, men oftere enn ikke er det faktisk ikke problemet.

Problemet er ikke at vi mangler det riktige verktøyet. Problemet er vanligvis at vi ikke har funnet ut hvordan folk bør samarbeide, og det er der produktdrift virkelig kommer inn. Jeg vil også si at de gangene jeg har sett at produktdrift ikke fungerer godt, er det vanligvis fordi folk forveksler sluttkunden med kunden sin i produktdriftsrollen.

Jeg tror det da fører oss inn i et område der folk innen produktdrift ender opp med å gjøre drittarbeidet som produktsjefer ikke vil gjøre. Derfor er det viktig å tenke på hva som gjør produktsjefenes liv enklere.

Jeg tror absolutt at mange arbeider med produktdrift uten å være produktsjefer eller ha den bakgrunnen. Men jeg tror det hjelper, og mange av ferdighetene som produktsjefer har med seg når de hjelper kunder med å løse problemer, er fortsatt svært verdifulle for hvordan personer innen produktdrift utfører jobben sin.

Hannah Clark: Ja. Et aspekt ved den jobben som jeg gjerne vil snakke litt mer med deg om, er noe du nevnte i et tidligere foredrag med Enrich. Du introduserte analogien «produktets ryggrad», særlig med tanke på beslutningstaking og hvordan produktsjefer kan gjennomføre beslutninger og samordne dem med en bredere strategi.

Jeg håper du kan gi oss en kortversjon av denne analogien og noen av lærdommene du har fått gjennom samtaler med andre produktsjefer om ideen.

Chris Butler: Ja, absolutt. Produktets ryggrad er ment som en analogi som hjelper folk med å forstå hvordan ulike artefakter og ulike typer møter produktsjefer har, faktisk henger sammen.

Jeg tenker ofte på en trekant bestående av en strategi på svært høyt nivå, en veikart og oppgavene som utføres fra dag til dag. Det store problemet er at når vi begynner å misforstå hvordan disse tingene faktisk henger sammen, ender vi først og fremst opp med å ta dårlige beslutninger.

For det andre skaper vi en feilaktig forståelse av hvordan vi bør utføre arbeidet vårt. Når jeg for eksempel tenker på ryggraden, kan den vertikale aksen være ideen om ting med svært lavt abstraksjonsnivå opp til ting med svært høyt abstraksjonsnivå. Med abstraksjon mener jeg hvor mye tvetydighet som finnes, eller hvor grovt formulert noe er. På det høyeste nivået kan en strategi i praksis være: Gjør alle disse typene ting, men ikke disse typene ting.

Den skal gjøre dette svært tydelig, slik at folk vet hvor de skal arbeide. Samtidig åpner den for mye variasjon. Folk kan finne ut av ting underveis, og hvis noe ikke lenger gir mening, bør det finnes en måte å sende tilbakemeldinger oppover i abstraksjonsnivåene på, slik at man kan si at dette kanskje ikke lenger er en gyldig eller verdifull måte å samordne arbeidet vårt på.

Den horisontale aksen i ryggraden handler egentlig om at sentrum er nåtiden, mens den ene siden kanskje representerer den fjerne fremtiden og den andre den fjerne fortiden. Jeg tror vi ofte forveksler en svært godt formulert, men eksplisitt plan med noe som ser langt inn i fremtiden. Men til syvende og sist er den bare fiksjon.

Det er noe vi skriver ned. Vi ønsker at det skal bli sant, men det er ikke egentlig sant. Det som betyr mest, er hvordan vi tar beslutninger i dag, fordi vi aldri kan ta en beslutning i fremtiden. Vi kan bare bestemme oss i dag. Derfor er det svært verdifullt å knytte sammen abstraksjon på høyt nivå med abstraksjon på lavt nivå.

Dette bindeleddet mellom strategien og oppgavene er utrolig viktig. Samtidig sier vi at vi ikke skal se for langt tilbake eller for langt frem, men prøve å holde ting innenfor det området som handler om hva vi kan gjøre i dag eller i nær fremtid.

Det finnes selvsagt verdi i ting som visjoner, som vil ha et høyt abstraksjonsnivå og samtidig være fremtidsrettede. De kan inspirere folk til markedsføring og ansettelser, og få folk til å bli med i teamene våre. Men hvis vi har en strategi på høyt nivå og mange oppgaver, samtidig som vi har en utrolig detaljert plan langt inn i fremtiden, ender vi i praksis opp med å skape et system der vi aldri gjør det riktige.

Vi vil aldri kunne tilpasse oss det faktum at vi lærer mens vi bygger ting. En svært godt formulert og nøyaktig estimert plan som strekker seg fem år frem i tid, kommer til å være feil på en eller annen måte.

Det svekker igjen troverdigheten vår overfor folk som arbeider på et høyere abstraksjonsnivå. Det er dette ryggraden skal gjøre: bygge et sammenhengende vev rundt nåtiden og på en eller annen måte gjøre det mulig for personer på høyt og lavt abstraksjonsnivå å snakke om ting som henger sammen.

Hannah Clark: Jeg synes dette henger godt sammen med et annet konsept du introduserte, nemlig at produktsjefen fungerer som tilrettelegger for beslutningstaking og har en avgjørende rolle. Jeg vil gjerne spørre deg om noen av de beste fremgangsmåtene du selv bruker, eller har hørt om fra andre i bransjen, for å legge til rette for beslutningstaking på tvers av interessenter.

Chris Butler: Jeg tror dette bringer oss tilbake til tre overordnede oppgaver som alle produktsjefer utfører. Den ene er å håndtere eller styre verdens usikkerhet – å være tydelig på at vi ikke vet alt, at vi tar feil på en eller annen måte, og at vi må fortsette å justere retningen videre.

Den andre er tilrettelegging for beslutninger, og den tredje handler om å skape samordning. Mye av dette skjer gjennom kommunikasjon. Tilrettelegging for beslutningstaking er interessant, fordi jeg tror vi ofte tar feil når vi antar at produktsjefer tar alle beslutningene. I virkeligheten bør teamet som helhet ta disse beslutningene.

Vi samarbeider med svært spesifikke interessenter, svært tekniske personer eller personer som er eksperter på sitt område, og vi ønsker å hente informasjon fra dem. Vi vil at de skal inkluderes i beslutningsprosessen, men det er ofte produktsjefen som tvinger frem beslutningen – enten nå eller på et senere tidspunkt.

Jeg holdt nylig et foredrag på et toppmøte om produktdrift i New York, om hvordan man egentlig bestemmer seg for hvordan man skal bestemme. Det betyr at det ikke er så enkelt som å samle en rekke alternativer, veie fordeler og ulemper mot hverandre og deretter bestemme seg som gruppe.

Det bør heller være slik at vi oppdager at vi må ta en beslutning, og kanskje også hvor beslutningen må tas fordi den påvirker andre mennesker. Hver gang jeg sier noe akkurat nå, bruker jeg for eksempel intuisjon til å bestemme hva det neste ordet skal være. Det er en beslutning på en eller annen måte – bare svært små beslutninger som kanskje har mindre betydning for hele teamet.

I det øyeblikket vi innser at en beslutning vil påvirke teamet, bør vi gjøre noe spesielt for å sikre at vi ikke mangler informasjon, og at vi tar beslutningen på riktig måte.

Det leder oss til et skille mellom to ting som ofte blandes sammen. Det ene er diskusjonen rundt beslutningen: å få tilbakemeldinger fra alle, høre alle alternativene og gjøre alt det. Det andre er spørsmålet om hvem som er riktig beslutningstaker etter at all informasjonen er samlet inn.

Oftere enn ikke er beslutningstaking, i alle fall i Google, svært konsensusdrevet. Det betyr at alle må være enige. Men hvis man tror at eksperter er gode på det de gjør og har mye kunnskap, bør man ikke bare anta at alle må være enige.

Når det gjelder prioritering, hvilken kunde vi bør prioritere eller noe lignende, bør produktsjefen ta beslutningen. Men når vi snakker om arkitektur, hva som kan vedlikeholdes i kode eller lignende, bør ingeniøren ta beslutningen.

Det samme gjelder opplevelsen: Hva er den riktige opplevelsen vi bør bygge nå? Eller hvilke spørsmål er riktige å stille? Det er designere og forskere som bør avgjøre dette.

Denne erkjennelsen av at vi ikke bør ta beslutninger som om alles mening er lik, er viktig. Det er den ikke. Jeg tror også vi ofte glemmer kommunikasjonen av disse beslutningene.

Til slutt må vi spørre hvordan vi lærer av beslutningsprosessen vår. Vi kan ta en svært veldefinert beslutning, bruke den beste tilgjengelige informasjonen og bestemme oss for hvordan vi skal bestemme på best mulig måte. Likevel kan ting, på grunn av måten verden fungerer på, utvikle seg annerledes enn vi ønsker.

Derfor bør vi gå tilbake og undersøke om det fantes informasjon i situasjonen som vi kunne ha hentet ut, men ikke gjorde. Det vanskelige er at når jeg snakker om hva det betyr å være produktsjef, vender jeg ofte tilbake til at produktsjefer ønsker å spørre «hvorfor».

De vil forstå hvorfor noe skjer, hvorfor en kunde føler det slik, eller hvorfor dette er den riktige løsningen. Derfor lærer jeg vanligvis bort de fem hvorfor-spørsmålene som en måte å komme til bunns i ting på. Men i virkeligheten er det kanskje mer som 27 hvorfor-spørsmål enn bare fem.

Når vi begynner å tenke på hvordan organisasjoner samarbeider, er det sjelden enkelt å komme frem til at noen kunne ha tatt en annen beslutning da vi finner den egentlige årsaken.

Vanligvis er det måten systemene er satt opp på som er problemet, snarere enn at enkeltpersoner tar dårlige beslutninger. Det skjer selvsagt også, men jeg mener vi alltid bør se på hvilke insentiver som finnes i systemet, hvilke normer som gjelder, hvem som får snakke, hvem som ikke får snakke, og hvem som blir ignorert.

Alt dette er utrolig viktig for god beslutningstaking. Vi kan analysere hva den egentlige årsaken er, men vi kan kanskje ikke endre hvordan fremtidige beslutninger tas i akkurat dette tilfellet uten å endre hvordan systemet fungerer.

En del av jobben min er derfor å samarbeide med visepresidenten min og alle de andre produktdirektørene. Noen ganger er jobben min å trekke beina etter meg når vi skal innføre en ny prosess, fordi vi ikke vet om den faktisk vil være nyttig. Andre ganger er jobben min å prøve ut mindre eksperimenter.

Når vi snakker om komplekse systemer, er det aldri så enkelt som at én stor endring vil løse alt. Det handler heller om hvilke mange små endringer vi kan eksperimentere med, til vi finner dem som fungerer, og deretter begynner å spre dem gjennom teamet.

Tilbakemeldingsmekanismen i beslutningstaking er derfor svært viktig. Men jeg tror mange glemmer den.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne høre litt mer om dette, kanskje gjennom en historie om noen av systemene du har sett som måtte avvikles, eller som krevde en del prosessarbeid.

Chris Butler: Absolutt. Jeg holdt et foredrag som heter «Å få læring til å ligne mer på arbeid», på Product World og Agile Alliance.

Det hadde et annet navn. Problemet oppsto da jeg arbeidet i Cognizant, der jeg var leder for produktdrift for et team på omtrent 100 til 120 produktsjefer og forretningsanalytikere.

Vi hadde en prosess som i praksis besto av et rådsmøte. Dette møtet var ment for alle konsulentene som arbeidet med ulike prosjekter eller produkter, slik at vi kunne forstå hva som foregikk.

Møtet hadde flere mål. Vi skulle forstå hva som skjedde med prosjektet, tilby hjelp og veiledning hvis produktsjefen trengte bistand fra mer erfarne produktsjefer, og komme eskaleringer i forkjøpet hvis det oppsto et problem.

Vi skulle også forstå om det fantes muligheter for å utvide prosjektet, noe som i praksis var en salgs- og forretningsutviklingsaktivitet.

Problemet var at prosessen ble håndtert ved hjelp av en svært lang presentasjonsmal. Det tok én eller to timer å fylle den ut, og den måtte fylles ut hver måned.

Deretter gikk man bare gjennom lysbildene i møtet. Da lysbildene var ferdige, var det ikke tid igjen til samtale. Jeg pleier å snakke med personer som enten begynner i eller slutter i teamet, og jeg hadde begynt å snakke med noen som skulle slutte.

En person sa at dette var det de likte minst, uten å si direkte at det var grunnen til at de sluttet eller byttet jobb. Men det virket i det minste som en medvirkende faktor.

Vi så på de ulike målene og sa at status egentlig bare burde håndteres asynkront. Hvis man ønsket å vite hvordan prosjektet utviklet seg, kunne vi lage en enkel status – sannsynligvis et skjema – med spørsmål som: Hva går bra? Hva går ikke bra? Hva trenger jeg hjelp med?

Deretter kunne vi etablere en fast rytme. Veiledning og kontekstualisering av hjelp var på sin side svært avhengig av problemene folk hadde i prosjektet. Det var dette vi valgte å fokusere på.

Eskaleringer som var i ferd med å oppstå, eller salgsmuligheter, burde håndteres ad hoc. I det øyeblikket du oppdaget dette, burde du snakke med selgeren eller lederen din.

Vi endret derfor møtestrukturen. De første fem minuttene brukte vi på å oppsummere hva vi hadde snakket om sist og hva som hadde skjedd. Deretter hadde vi en kort diskusjon om hvilket problem eller hvilken utfordring som foregikk akkurat nå.

Noen ganger kom folk til meg og sa at de ikke hadde noen utfordringer. Da spurte jeg: Hva gjør du for å forbedre prosjektet? Hvis du ikke forbedrer prosjektet, er det også et problem.

Vi snakket deretter om muligheter eller problemer de så. De mer erfarne lederne i rommet skulle først stille oppklarende spørsmål. Vi skulle ikke gi råd med en gang, men forsøke å forstå sammenhengen.

Noen ganger var det nok å få spørsmål fra svært erfarne ledere eller personer som hadde mer erfaring med konteksten enn den som presenterte problemet. Det kunne åpne for en ny forståelse: «Dette hadde jeg ikke tenkt på på den måten.»

Til slutt ga vi råd – om teknikker, prosesser eller om vi burde eskalere noe. På den måten forvandlet vi et møte mange virkelig mislikte, til et møte folk opplevde som svært verdifullt.

Dette er et eksempel på at vi forsøkte å gjøre for mange ting med én prosess. Prosessen var laget av en seniorleder som hadde sett at den fungerte tidligere, men den fungerte ikke i gjennomføringen.

Vi måtte dele den opp, se på de ulike målene og avgjøre hvilke mål som passet for et synkront møte, og hvilke som passet bedre for en asynkron prosess.

Jeg tror ofte det finnes prosesser som allerede er etablert, men som vi bør utsette for det jeg kaller kreativ destruksjon. Vi bør rive ned gamle prosesser som fortsatt finnes, og spørre: Hvorfor finnes denne prosessen?

Hvis folk svarer «Jeg vet ikke, vi har alltid gjort det slik», er det sannsynligvis noe som bør fjernes. Det betyr ikke at man fjerner målene knyttet til prosessen. Det betyr bare at man må tenke gjennom den på nytt.

Jeg vil også si at jeg ikke tror team gjennomfører nok retrospektiver. Det har vært vanskelig å få folk i Google til å gjøre dette, fordi vi har mange svært intelligente mennesker som er sikre på hvordan de arbeider.

Men vi trenger definitivt flere som reflekterer over hva som skjer i arbeidet. For meg er det derfor et fantastisk verktøy å begynne å gjennomføre retrospektiver med jevne mellomrom.

Hvis det samme problemet fortsetter å dukke opp igjen og igjen, kan det være behov for systemiske endringer. Men det finnes også mye annet man kan gjøre gjennom retrospektiver på høyere nivåer i teamet og på tvers av funksjoner.

Det finnes for eksempel styringsmøter, som jeg har begynt å hente inspirasjon fra holakrati til, men tilpasset hierarkiske organisasjoner. Man kan opprette ulike rammer for ulike typer diskusjoner.

Når man lærer folk hvordan de skal legge til rette for dette, tar de det ofte videre på egen hånd. De ønsker ikke at teamet deres skal fungere dårlig. De vil trives i arbeidet og lykkes.

Jeg tror dette gjelder alle som arbeider i slike team. Noen ganger må vi bare gi dem verktøyene, eller i det minste rommet, til å gjøre det.

Mange mener at retrospektiver ikke er verdt tiden fordi de sier at teamet ikke har problemer. Jeg er helt sikker på at det er feil, selv om jeg prøver å si det på en hyggeligere måte.

Det viktige er at vi ønsker å gjøre ting bedre. Derfor må vi ha tid og rom til det. Jeg tror ikke folk får dette rommet ofte nok.

Hannah Clark: Jeg er nysgjerrig på hvordan du har tilpasset disse styringsmøtene og gjort konseptet mer relevant for teamet ditt.

Chris Butler: Den opprinnelige styringsmodellen i holakrati handler hovedsakelig om å håndtere spenninger som ofte dukker opp gjennom retrospektiver og lignende møter.

Men jeg vil også si at dette ikke er en ferdig løsning. Det er fortsatt en utfordring å få folk til å ville gjennomføre retrospektiver. Team som har eksperimentert med styring, har ofte oppdaget at de raskt vil lage en prosess som skal vare svært lenge.

Problemet er at hvis man ikke har regelmessige styringsmøter, eller bare gjennomfører dem når det oppstår et stort problem, føler man at prosessen må vare for alltid.

Det viktige er derfor å ha en fast rytme. For team som arbeider tett sammen, kan det være én gang i måneden eller hvert kvartal.

Når man gjør dette for første gang, varer det kanskje i flere timer, fordi alle har noe de ønsker å ta opp. Det kan ta 30–45 minutter å håndtere én spenning.

Når man begynner å gjøre dette regelmessig, blir det færre spenninger. Da blir det også mindre oppsamling og færre store øyeblikk der man prøver å håndtere alt på én gang.

Hannah Clark: Det høres nesten ut som parterapi.

Chris Butler: Ja. Alt kommer frem i begynnelsen av rådgivningen. Slik er det med alt. Derfor er det så nyttig å ha en fast rytme, fordi folk får et sted de kan forvente å ta opp ting, i stedet for å vente til en krise oppstår.

Jeg tror også begrepet «spenning» ofte blir misforstått. En del av jobben vår som ledere er faktisk å skape team som har passende spenninger mellom seg.

Jeg mener ikke spenning som et udekket behov, men ideen om at vi tidligere bygget team, særlig innen produktledelse, basert på kanaler. Man hadde webteamet, mobilteamet og kanskje et team for interne verktøy.

Etter hvert innså vi at det ikke alltid er nyttig å organisere seg etter kanal. Folk bruker både mobil og nett, eller snakker med en kundeservicemedarbeider.

Spørsmålet blir derfor hvilke verktøy, hvilken programvare og hvilke systemer vi trenger for en bestemt persona, jobb som skal gjøres eller lignende.

Vi ser etter hvor det finnes naturlig samordning, og hvor det finnes produktive spenninger mot andre ting som bør holdes adskilt.

Det er derfor ingeniørarbeid, design og produktledelse eksisterer i et spenningsfelt. De bryr seg om ulike ting og må optimalisere for eller ta hensyn til forskjellige forhold.

Dette henger også sammen med beslutningstaking. Som enkeltpersoner lider vi under mange kognitive skjevheter. Hundrevis av dem. De har oppstått fordi vi har utviklet oss til å håndtere begrenset informasjon, begrenset tid og begrensede ressurser.

Vi bygger team fordi vi ikke lider under de samme kognitive skjevhetene når vi arbeider sammen. Derfor ønsker vi flere nyttige spenninger i teamene våre.

Styring kan hjelpe oss med å forstå hvor det bør finnes spenninger, hvor bestemte typer beslutningstaking bør foregå, og hvor vi kan diskutere disse spenningene. Vi må finne ut om de faktisk er nyttige.

Hannah Clark: Dette ser ut til å henge sammen med et annet foredrag du holdt, om tilfeldighet som et verktøy for beslutningstaking og hvordan man kan redusere kognitive skjevheter.

Foredraget er fantastisk og finnes på YouTube. Hvis du kunne fortelle litt om hvordan du selv har brukt tilfeldighet som verktøy.

Chris Butler: Det viktigste er at tilfeldighet ikke bryr seg om forutinntatte oppfatninger. Skjevhet handler ofte om at man sitter fast i en bestemt måte å tenke på som gjør at man bestemmer seg på en bestemt måte.

Den mest lumske skjevheten er blindsoneskjevheten – den du ikke engang vet finnes. Derfor arbeider vi i team, snakker med kunder og gjør alle disse tingene: for å komme oss ut av vårt eget hode.

Et annet verktøy er ren tilfeldighet. Jeg har en kortstokk som heter Oblique Strategies. Kortene inneholder svært konseptuelle impulser som, hvis de tolkes, kan hjelpe deg med å omformulere et problem.

De får deg også til å undersøke antakelsene dine. Ikke bare hvilke kognitive skjevheter som kan være i spill, men også hvilke antakelser du har som kanskje ikke lenger er nyttige.

Et annet verktøy jeg bruker, er å spørre hva det motsatte av noe er. Jeg har kalt det Bizarro-strategien.

Når jeg snakker med folk om strategien deres, spør jeg hvilken strategi de bruker for å ta beslutninger med teamet. De beskriver den og kanskje noen av avveiningene. Deretter spør jeg: Hva er det motsatte av strategien din?

Hva ville vært en helt gyldig strategi for et annet selskap med andre insentiver, men med de samme kundene og de samme problemene? Hvis de ikke kan komme på en, forteller det meg at de egentlig ikke tar vanskelige valg.

De velger mellom noe svært bra og noe svært dårlig, og det er ikke en strategi.

I et foredrag som heter «Motstrøms produktledelse» spurte jeg også hva en dårlig idé kunne være. Det er interessant, særlig fordi slike foredrag ofte inneholder mye improvisasjon rundt dårlige ideer og tilfeldighet.

Jeg spurte hva en dårlig idé for et møte kunne være. En idé var kanskje å ikke markedsføre møtet i det hele tatt. Men da antar vi at vi vil ha flest mulig mennesker, i stedet for de riktige menneskene. Eller at vi ikke ønsker at møtet skal være eksklusivt.

Vi kan også spørre om vi alltid skal være hyggelige mot folk i møtet. Hvis vi faktisk skal arbeide oss gjennom reelle problemer, betyr ikke det at vi skal være slemme, men vi trenger heller ikke være enige i alt alle sier. Vi kan gi folk bestemte roller der de med vilje skal være uenige, slik at samtalen beveger seg fremover.

Dette er verktøy for å avdekke antakelser og skjevheter. Nylig hadde vi et toppmøte for hele produktteamet vårt. Vi gjennomførte noe som kalles en ukonferanse.

En ukonferanse er et åpent format der folk foreslår temaer i begynnelsen av dagen. Vi hadde flere økter og svært gode diskusjoner om ting vi ellers ikke ville ha snakket om i den mer toppstyrte delen av toppmøtet.

En del av jobben min er å planlegge slike toppmøter, så jeg tenker mye på dem. En av tingene jeg gjorde, var produkt-tarotlesninger.

Jeg har en slitt kortstokk med Rider-Waite-kort her. Jeg legger et korsmønster for produktet. Folk beskriver problemet de arbeider med, og så tolker vi symbolene for å finne ut hvordan vi kan omformulere forståelsen vår av problemet.

Jeg er ikke særlig opptatt av mystikk, men jeg tror mange av disse verktøyene er utviklet for å hjelpe folk med å se problemene sine på en ny måte.

Hvis du ser på et horoskop, en kløe eller bare det å kaste mynt, handler det om å bruke intuisjonen sammen med litt tvetydighet og forvirring.

Når man forsøker å tolke og tenke gjennom ting på nytt, kan man faktisk forstå bedre hva man ønsker å gjøre. Hvis folk lider av analyseparalyse, kaster jeg for eksempel en mynt uten å fortelle dem hva resultatet ble. Så spør jeg hvordan de føler om saken, basert på det de vet nå.

Som regel vet folk hvilken side de ønsker å være på. Det samme gjelder hvis man kaster en terning uten å vise dem resultatet. Folk sier ofte: «Jeg tror faktisk dette er den beste beslutningen.»

Mye av tiden arbeider folk seg baklengs frem til en beslutning. De lager store dokumenter om hvorfor de bør gjøre noe, selv om beslutningen egentlig bygger på en intuisjon de må finne bevis for å støtte, ellers ser de dumme ut.

Det er en vanskelig del av beslutningstaking. Den emosjonelle og intuitive siden har stor verdi, og vi kan ikke komme utenom den hvis vi ønsker å ta gode beslutninger.

Hannah Clark: Jeg tror det er mye å si for å bruke utradisjonelle verktøy for å komme seg bort fra detaljer, prosesser og mekanikk, og introdusere litt kaos.

Vi kan kanskje avslutte med det. Jeg ville spørre deg om noe du har skrevet i flere av biografiene dine: at du beskriver deg selv som en «kaotisk god» produktsjef. Jeg elsker referansen til D&D. Hva er historien bak den?

Chris Butler: Det er litt som et påskeegg for folk som spiller rollespill. Jeg er fortsatt spilleder i et par ulike spill.

Jeg ser på delt historiefortelling som en svært verdifull ferdighet for tilrettelegging. Jeg synes det er morsomt, og jeg liker å gjøre det.

Den andre siden er at mange av de svært intelligente menneskene jeg arbeider med, virker helt sikre på arbeidet de gjør. De er svært ryddige i måten de tenker på.

Kaosdelen handler om at hvis man bruker noe som Cynefin, som snakker om ulike beslutningsområder eller problemer generelt, har man det klare, det kompliserte, det komplekse, det kaotiske og uorden i midten.

Jeg arbeider mye i området mellom komplisert og komplekst. I det komplekse området ser jeg på hvordan folk samhandler, og leter etter mønstre. Når jeg trenger å lage en prosess, flytter vi den inn i det kompliserte området.

Hvis noe allerede befinner seg i det kompliserte området, må vi noen ganger flytte det tilbake til det komplekse for å forstå om prosessen faktisk er verdifull.

Det er også verdifullt å gå inn i det kaotiske området. Når vi trenger større variasjon i ideene, kan vi bruke individuell idéutvikling og verktøy som tilfører mer tilfeldighet. De hjelper oss med å utvide det vi vurderer.

Det er kanskje dette jeg mener med «kaotisk god»: Vi bør ikke bare utvide det vi vurderer, men også stille spørsmål ved det vi allerede tar for gitt. Og vi bør gjøre det på en måte som hjelper kundene våre, teamet vårt og resten av verden.

Det er vel min definisjon av «kaotisk god», i tillegg til referansen til Dungeons & Dragons.

Hannah Clark: Jeg elsker det. Det vekker nysgjerrigheten. Fantastisk. Chris, tusen takk for at du ville være med oss. Hvis lytterne vil følge deg eller arbeidet ditt, hvor finner de deg?

Chris Butler: På Twitter finner dere meg på @chrizbot. Hvis dere vil ta kontakt på LinkedIn, blir jeg alltid glad for å høre om noen prøver ut noe fra denne samtalen. Jeg vil gjerne høre hvordan det går.

Jeg synes samlingen av problemene folk har, er svært interessant, fordi den også hjelper meg med å bli bedre i jobben min. Jeg vil gjerne høre fra folk som strever med disse tingene, og vite om noe av dette hjelper.

Hannah Clark: Flott. Dette har absolutt gitt meg noe å tenke på. Jeg setter stor pris på tiden din i dag. Tusen takk.

Chris Butler: Tusen takk, og det var hyggelig å snakke med deg.

Hannah Clark: Takk for at dere lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan dere abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Dere kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der dere vanligvis hører på podkaster.