Slik bruker du UX som et konkurransefortrinn (med Jared Spool)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program som transkriberer podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: De fleste tenker egentlig bare på brukeropplevelse i to situasjoner – når den er fantastisk, eller når den er helt forferdelig. Selvfølgelig ønsker vi alle at produktet vårt skal være i den første kategorien, men mesteparten av tiden ender det et sted midt imellom – og det er … greit. Men nettopp det er poenget: Det er greit – det er ufarlig, det gjør jobben. Men det er heller ikke noe man skriver hjem om, forteller vennene sine om eller melder seg på et vervingsprogram på grunn av. Ser du hvor jeg vil hen?

Dagens gjest er Jared Spool, som du kanskje kjenner som «Maker of Awesomeness» hos Center Centre. Han er forfatter, forsker, foredragsholder, pedagog og ekspert på programvaredesign, forskning og brukervennlighet. Så hvis noen følger med på UX som bare er «helt grei», er det ham. Den gode nyheten er at hvis brukeropplevelsen i produktet ditt ligger litt over middels, kunne det vært mye verre. Men du bør følge med på den siste delen av samtalen, der Jared forklarer nøyaktig hva som skiller god UX fra eksepsjonell UX. La oss sette i gang.

Velkommen tilbake, lyttere. Jeg heter Hannah Clark og er programleder for The CPO Club. Hvis du hører på oss for første gang, er vi et fellesskap av målbevisste produktledere som deler byrden ved å skalere produkter. Medlemmene våre er SaaS-fokuserte produktledere som virkelig elsker arbeidet sitt og ønsker å hjelpe andre med å lykkes. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til theproductmanager.com/membership, så setter vi i gang.

Jared, tusen takk for at du blir med oss i dag.

Jared Spool: Tusen takk for invitasjonen. Det er virkelig en ære, og det er hyggelig å være her.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne begynne med at du forteller litt om bakgrunnen din, og hvordan du endte opp der du er i dag hos Center Centre.

Jared Spool: Jeg startet Center Centre for 35 år siden, etter å ha jobbet i bransjen i ti år med det vi i dag ville kalt UX. På den tiden gikk det imidlertid under mange merkelige og uklare navn. Det meste av arbeidet mitt det siste tiåret har handlet om det vi kaller strategisk brukeropplevelse – altså hvordan man samler alle evnene, ferdighetene, menneskene, kunnskapen og erfaringen som kreves for å levere gode brukeropplevelser og bygge gode produkter og tjenester.

Hvordan får man dette til å støtte alle organisasjonens viktigste mål, fra toppen og helt ned? Det er arbeidet mitt, og jeg bruker mye tid på å snakke med ledere innen produktutvikling og tjenesteleveranser, blant annet UX-folk, produktledere og designere. Jeg hjelper dem med å forstå hvordan de kan tenke og arbeide mer strategisk.

Hannah Clark: Flott. I dag skal vi fokusere på UX som et konkurransefortrinn.

For å komme i gang: Kan du dele en historie som virkelig illustrerer hvilken betydning UX kan ha for forretningsresultater?

Jared Spool: Det finnes mange gode eksempler, men den jeg har brukt mye i det siste, fordi den har fått mye oppmerksomhet – i hvert fall i min verden – er historien om Sonos’ siste produktlansering.

Hvis du ikke kjenner Sonos, er det et selskap som lager avanserte høyttalere med høy lydkvalitet og internettilkobling. Du kan spille musikk fra mange ulike tjenester og enheter, og ha flere høyttalere som spiller forskjellige ting. De fungerer derfor godt både hjemme og i virksomheter.

Jeg bør nevne at jeg har jobbet med teamet hos Sonos, men ikke med saken jeg skal snakke om. Alt jeg forteller deg her, er derfor delvis basert på antakelser. Jeg er likevel ganske sikker på at det skjedde omtrent slik jeg beskriver, eller i det minste at de offentlige delene av historien stemmer.

Sonos lanserte nylig en helt ny produktserie. De lager maskinvare, altså fysiske høyttalere, og det var dette de ønsket å snakke om. Dessverre var ikke resten av verden interessert i å snakke om det. Særlig eksisterende kunder var svært misfornøyde med lanseringen. For å lage den nye generasjonen maskinvare måtte Sonos endre appen som brukes til å styre høyttalerne, og de ødela i praksis den gamle maskinvaren i prosessen.

De lanserte en ny app som var utviklet for den nye maskinvaren, men som i en periode gjorde den gamle maskinvaren nærmest ubrukelig. Som du kan forestille deg, ble dette svært dårlig mottatt av mennesker som hadde brukt tusenvis av kroner på avanserte høyttalere.

Sosiale medier eksploderte. Alle klaget over at selskapet hadde gjort en alvorlig feil. Mange sa at de ikke engang vurderte den nye maskinvaren, og at de heller ville bytte til et annet merke. Det ble så ille at Washington Post skrev en større sak om kundeopprøret og tok kontakt med selskapet for en kommentar.

Selskapet bestemte at administrerende direktør var den beste personen til å svare. Det eneste som i hovedsak ble rapportert fra intervjuet, var at han var på en unnskyldningsturné. Han beklaget alle feilene. I stedet for å snakke om den nye maskinvaren handlet saken om hva Sonos gjorde for å få den nye programvaren til å fungere like godt som den gamle hadde gjort uken før.

For meg er dette et eksempel på hva som skjer når man ikke tar strategisk UX med i vurderingen. Man får en svært dårlig brukeropplevelse, og selskapet må gå inn i krisehåndtering. Selv etter at appen i stor grad var rettet opp, fortsatte folk å snakke om programvaren og problemene rundt den nye lanseringen.

Hvis du investerer millioner i et helt nytt produkt, men ingen snakker om det nye produktet – de snakker om programvaren du ikke engang betrakter som et produkt – da er det dette som skjer når arbeidet ikke er gjort ordentlig.

Hannah Clark: Det blir kostbart på så mange forskjellige nivåer.

Jared Spool: Nettopp.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne analysere dette litt mer. Dette er veldig interessant. Hvis du skulle plassere hendelsene som ledet frem til dette katastrofale utfallet for Sonos på en tidslinje, hvilke kritiske beslutninger tror du kunne ha ført til et helt annet resultat?

Jared Spool: Selskapet betrakter seg selv som et maskinvareselskap. Hvis du går til sonos.com og ser på produktene, er det bare maskinvare. De har ingen programvareprodukter i produktlisten. Det er slik de ser på seg selv, og de er ikke alene om det.

Bilprodusenter, ovnsprodusenter og mange andre selskaper tenker at de lager maskinvare. De investerer derfor i de beste maskinvareingeniørene og maskinvaredesignerne. Jeg sier ikke at programvarefolkene deres ikke er dyktige, men selskapet mener at det er maskinvaren de tjener penger på.

Den første feilen er derfor sannsynligvis at de undervurderer programvaren. En annen del av problemet er at når programvaren bare brukes til å styre maskinvaren, må maskinvaren komme først. Den må designes først, og programvaren må alltid følge etter.

Hvis inntektene kommer fra maskinvaren, blir tidsfristen bestemt av når maskinvaren er klar. Kanskje man gir programvaren litt ekstra tid, men tankegangen er likevel: «Dette må være ferdig til messen eller markedsmuligheten.» Maskinvaren må være klar på datoen, mens programvaren alltid henger etter.

Dermed får programvareteamet kortere tid til å løse oppgaver som de kanskje ikke forstår omfanget av når tidsrammen fastsettes. De vet ikke nødvendigvis hvilke funksjoner den nye maskinvaren vil inneholde, eller hvor krevende det blir å støtte dem.

Hannah Clark: Så det blir en situasjon preget av hastverk.

Jared Spool: Ja, og det er et sekundærhastverk fordi programvaren er en muliggjørende teknologi. Maskinvarefolkene kan gjøre det de vil, mens programvarefolkene må reagere på resultatet. De nye funksjonene blir markedsføringspunktene, og hvis programvaren ikke kan styre dem, er man i alvorlige problemer.

Programvareteamet må derfor utføre mirakler innenfor en fast tidsplan, uten at de har fått mulighet til å si: «Vent litt, dette tar dobbelt så lang tid. Vi bør flytte fristen.» Maskinvaren må være klar på en bestemt dato, og den kan ikke vises frem uten programvaren. Dermed får man ikke noe valg – man får bare beskjed.

I produktledelse finnes det en myte om at man kan være billigere, raskere eller bedre, men at man bare kan velge to av de tre. I dette tilfellet valgte selskapet alle tre.

Hannah Clark: Og mislyktes dermed på alle tre områdene.

Jared Spool: Riktig. Dette skjer hele tiden. Vi kan gjenta til vi blir blå i ansiktet at man bare kan velge to, og så svarer noen: «Greit, vi velger disse to – og det tredje også.»

Hannah Clark: De prøver å snike inn ett ekstra valg.

Jared Spool: Nettopp. Jeg vil nesten vedde den nye oppvarmings- og klimaanleggsenheten min på at Sonos ble overrasket over hvor mye arbeid som faktisk måtte gjøres. Den gamle appen hadde ikke blitt oppdatert på lenge, og de siste gangene de la til funksjonalitet, oppsto det problemer.

De bestemte seg derfor for å bygge arkitekturen på nytt fra grunnen av. Det betyr at alle de gamle funksjonene må bygges opp igjen bare for å komme tilbake til samme nivå som før, og deretter skal de nye funksjonene legges til. Men ledelsen er først og fremst opptatt av det nye. De er ikke interessert i at man bygger opp igjen alt som allerede fantes, fordi det ikke er dette de selger.

De selger ikke budskapet «Det fungerer med alt du allerede har». Derfor måtte de redusere omfanget. De fjernet funksjoner som ikke ble vurdert som de viktigste for brukerne, eller som ikke var avgjørende for å få den nye maskinvaren ut på markedet.

Tanken var kanskje: «Vi lanserer en ny versjon senere. Ingen kommer til å legge merke til det. Det går fint.» Men det gjorde det selvfølgelig ikke.

Hannah Clark: Det er interessant å tenke på hvor mye forskning som egentlig investeres i foreldet teknologi som folk fortsatt bruker. Mange selskaper gir brukerne en overgangsperiode før eldre produkter tas ut av drift.

Jared Spool: Det finnes mer i Sonos-historien. For noen år siden gikk de fra det de kalte S1-arkitekturen til S2-arkitekturen. I prosessen gjorde de alle S1-systemene ubrukelige. Det førte til et stort opprør, blant annet fordi folk hadde bygget høyttalerne inn i veggene i hjemmene sine.

Det tilsvarer at du kjøper en bil, og produsenten bestemmer seg for at de ikke lenger vil støtte kontrollpanelet fordi de har gått over til en bedre teknologi. Plutselig slutter bilen å fungere, selv om den ellers er i god stand.

S1-høyttalerne fungerte helt fint frem til den dagen de ble gjort ubrukelige. Sonos ønsket bare ikke å støtte to programvareversjoner. Til slutt tok de den gamle versjonen tilbake, igjen fordi den samme typen tankegang hadde skapt problemene.

Hannah Clark: Jeg forstår tankegangen, men det er likevel overraskende at vi ser det samme mønsteret så ofte. Folk integrerer jo slike produkter i livene sine og forventer at de skal fungere over tid.

Vi kan gå videre og se på andre vanlige UX-feil som teknologiselskaper gjør tidlig, og som på lang sikt koster dem dyrt. Ser du noen eksempler ofte i det daglige arbeidet ditt?

Jared Spool: De fleste organisasjoner driver i dag med det vi kaller taktisk UX. Det handler om å sørge for at brukergrensesnittet er godt, at produktet kan styres slik brukeren trenger, og at det oppfyller behovene til både brukerne og virksomheten på et grunnleggende nivå.

Denne typen UX-arbeid er svært reaktivt. En person utenfor UX-teamet bestemmer hvilken funksjonalitet man skal arbeide med, og når den skal leveres. UX-folkene må presse så mye arbeid som mulig inn i tidsplanen for å få den minst dårlige løsningen ut døren.

Det finnes alltid et løfte om at man skal rette opp problemene senere, men det løftet blir sjelden holdt. Dette skaper det som ofte kalles en funksjonsfabrikk. Man arbeider med en funksjon, lanserer den, arbeider med neste funksjon og lanserer den.

Det blir som et samlebånd. Først virker arbeidsmengden håndterbar, men så kommer mer arbeid, fristene blir kortere, og man gjør sitt beste for å lage ting som er minst mulig dårlige. Organisasjonen har selv valgt å skape denne fabrikkmodellen, og det er en strategisk UX-feil fordi produktet blir dårligere.

Hannah Clark: Vi hadde nylig en episode om hvordan man overlever i en funksjonsfabrikk. Vi kunne sikkert laget en hel episode om hva som skaper dem, og hvordan de påvirker brukeropplevelsen.

Jared Spool: De er et valg organisasjoner tar, ofte uten å forstå konsekvensene. Jeg tror noe av skylden ligger i moderne produktledelsestenkning, der man sier at produktlederen er administrerende direktør for produktet. Det stemmer ikke.

Produktlederen har alt ansvaret, men ingen myndighet. Samtidig får vedkommende ultimatum fra ledere som ikke forstår konsekvensene, og blir bedt om å gjøre dem til virkelighet uten å ha informasjonen som trengs for å tenke ordentlig gjennom problemene.

En annen stor feil er at vi utilsiktet har blitt produktfokuserte. På overflaten høres det riktig ut, men vi bør ikke være produktfokuserte – vi bør være opplevelsesfokuserte. Sonos forsto ikke opplevelsene til de eksisterende brukerne, eller så ignorerte de dem. De fokuserte på å få den nye teknologien ut døren.

Men levering er ikke et resultat. Et resultat er en endring i verden som følge av at vi leverte noe. En god organisasjon bør derfor måle suksess ut fra om den gjør livet bedre for mennesker. For Sonos og andre selskaper som gjør samme feil, må dette gjelde både eksisterende og nye kunder.

Noen ganger blir vi så opptatt av å gjøre livet bedre for nye kunder at vi glemmer at det viktigste som selger produktene våre, er anbefalingene fra eksisterende kunder.

Hannah Clark: Ja, og det er ofte de eksisterende kundene som er mest høylytte, slik vi så i Sonos-eksempelet.

Jared Spool: Nettopp. De påvirker alle andre samtaler om de nye produktene. Det som fascinerer meg, er hvor mye Sonos mistet kontrollen over samtalen på grunn av valg de tok måneder eller år tidligere.

Hannah Clark: Det er et økonomisk tap og et tap av merkevarens omdømme.

Jared Spool: Vi har brukt 20 minutter på å bruke dem som eksempel. Alle som aldri har hørt om dem før, kan nå tenke: «Vil jeg egentlig kjøpe et slikt produkt?» Jeg elsker Sonos-systemene mine, men det er utrolig hvor stor effekt slike feil kan ha.

Hannah Clark: La oss lette litt på stemningen. Vi har snakket om forskjellen mellom dårlig UX og det vi bør sikte mot når vi tenker taktisk på UX. Men jeg er interessert i fantastisk UX. Hva er det som gjør brukeropplevelsen eksepsjonell? Hva skiller god UX fra fremragende og oppsiktsvekkende UX?

Jared Spool: Da må jeg trekke inn litt teori. Vi kan måle brukeropplevelse på en skala. Nederst finner vi ekstrem frustrasjon – brukeren er klar til å kaste produktet ut av vinduet. Øverst finner vi ekstrem begeistring. Brukeren vil klemme produktet og fortelle alle hvor fantastisk det er.

Den nederste halvdelen av skalaen handler om frustrasjon, mens den øverste handler om begeistring. Midt på skalaen ligger tilfredshetspunktet. Tilfreds betyr ikke begeistret. Det betyr bare «jeg er tilfreds». Det er ikke en særlig sterk anbefaling.

Alt under tilfredshetspunktet er dårlig UX. Dårlig UX oppstår vanligvis fordi man enten ikke innfrir forventningene brukeren har, eller fordi man ikke dekker behov brukeren har. Hvis brukeren forventer at den nye programvaren skal fungere med det eksisterende utstyret, og den ikke gjør det, har man ikke innfridd forventningen.

Rett over tilfredshetspunktet finner vi god UX. God UX oppstår når vi har innfridd forventningene og de aktive behovene til kunden. Et aktivt behov er et behov kunden kan uttrykke. Hvis kunden kan lage en liste over hva produktet skal gjøre, og produktet gjør alt på listen, har man god UX.

Jeg har et toalett hjemme som fungerer helt fint. Det gjør alt jeg forventer, og dekker alle behovene jeg har definert. Jeg går ikke rundt og forteller folk om det, fordi det bare gjør det det skal. Det er god UX.

Over god UX får vi muligheten til å overgå forventningene på en måte som betyr noe for brukeren. Det handler ikke om å gi brukeren flere funksjoner de ikke bryr seg om. Det handler om å gi dem noe som er bedre enn forventet, og å forutse behov de ikke visste at de hadde.

Jeg kjøpte en bil i fjor. Jeg bor i New England, der vintrene er kalde. Denne vinteren oppdaget jeg at bilen har en knapp som slår på varme i rattet. Jeg hadde kjørt bil i 45 år og visste ikke at jeg trengte et oppvarmet ratt. Nå kommer jeg aldri til å kjøpe en bil uten det. Det er god UX.

Hannah Clark: Som kanadier støtter jeg det fullt ut. Når man først har prøvd det, er det vanskelig å gå tilbake.

Jared Spool: Nettopp. Å kjøre med hansker er vanskelig, og et oppvarmet ratt gjør at du slipper. Det er et eksempel på en latent behov – et behov brukeren ikke kan uttrykke, men som blir åpenbart når løsningen finnes.

Hannah Clark: Hvordan kan vi bruke forskning til å finne slike behov og skape begeistring?

Jared Spool: Jeg snakket med noen nylig som brukte uttrykket «smertepunkt». Min umiddelbare reaksjon var at dette uttrykket burde i en bannekrukke. Problemet er ordet «punkt». Det reduserer alt til ett øyeblikk som er smertefullt, som om det er nok å løse dette ene øyeblikket.

I de fleste opplevelser bygger frustrasjonen seg opp over tid. Det er ofte tusen små kutt, ikke ett bestemt smertepunkt. Opplevelsen er ganske enkelt dårlig. Personen er gjerne frustrert på grunn av noe som skjedde for noen minutter siden, men hvis det hadde vært den eneste hendelsen, ville de gått videre. Det er den samlede opplevelsen som gjør at det blir verre og verre.

Vi fokuserer for mye på produktet og tenker på det som en rekke funksjonelle transaksjoner, i stedet for å se hele opplevelsen. Sonos fjernet blant annet alarmfunksjonen fra appen. Mange brukere hadde satt en alarm for flere år siden, og den startet musikk hver morgen. Fordi alarmen ble brukt hver dag, men satt opp én gang, kunne analyseverktøyene vise at funksjonen ble brukt lite.

Da funksjonen forsvant, våknet ikke folk av musikken sin. Det var et brudd på forventningene, særlig for brukere som hadde automatisk oppdatering aktivert og ikke visste at appen var endret.

Dette viser hvorfor man må undersøke hvordan mennesker faktisk bruker produktet. Det holder ikke å spørre dem hvordan de bruker det. Hvis noen satte en alarm for fire år siden og aldri har endret den, er det ikke sikkert de nevner den i et intervju eller en spørreundersøkelse.

Man må observere mennesker over tid. Man må legge merke til at Sonos-anlegget starter klokken seks hver morgen, og deretter undersøke hvor mange andre som bruker alarmfunksjonen. Først da kan man forstå hvor viktig funksjonen egentlig er.

Vi snakker ofte om oppdagelse i produktledelse, men oppdagelsen avdekker sjelden det som virkelig er viktig, fordi vi ikke gjør den nødvendige forskningen på menneskers faktiske opplevelser. Vi stiller bare spørsmål som «Hva gjør du med Sonos hver dag?» og overser ting som brukerne ikke tenker på som handlinger, selv om de skjer hver dag.

Hannah Clark: Dette henger sammen med teorien om «jobber som skal gjøres» – å se produktet i konteksten av hele livet til personen, i stedet for bare som små transaksjoner.

Jared Spool: Problemet med mange gjennomføringer av denne teorien er at de bare identifiserer aktive behov. De finner behov jeg kan beskrive. Jeg kunne fortalt deg hva jeg trenger at toalettet skal gjøre, men jeg ville aldri sagt at jeg trenger en håndvarmer i bilen. Ingen ville nødvendigvis fortalt deg at alarmen de satte for fire år siden, er en av de viktigste funksjonene i produktet.

Hannah Clark: Fascinerende. Tusen takk for at du ble med, Jared. Hvor kan folk følge arbeidet ditt på nettet?

Jared Spool: Vi har nettstedet centercentre.com, som beskriver oss generelt. Det viktigste vi har, er imidlertid fellesskapet Leaders of Awesomeness. Der deltar 50 000 UX- og strategiske UX-fagfolk, og fellesskapet er gratis og åpent for alle. Du finner det på leaders.centercentre.com eller uxleaders.cc.

Når du registrerer deg, får du tilgang til ukentlige samlinger om strategisk UX, ressurser vi publiserer, kurs og det vi kaller intensivkurs – svært kompakte og intensive læringsopplevelser.

Hannah Clark: Det høres flott ut. Det virker som et godt sted å observere og lære sammen med andre i en annen kontekst.

Jared Spool: Det er det absolutt. Jeg håper alle kommer og blir med. Hvis du melder deg inn, kan du gjerne si at du hørte om oss på Hannahs podkast, så skal jeg være ekstra hyggelig mot deg.

Hannah Clark: Vær veldig hyggelig med lytterne mine. Tusen takk for at du ble med, Jared.

Jared Spool: Takk for invitasjonen, og takk for at du oppmuntrer meg til å fortsette slik.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du får podkaster.