Slik balanserer du kundepersonvern og produktinnovasjon

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Når vi ofte tenker på funksjonene vi ønsker å prioritere, fokuserer vi på problemer vi ønsker å løse for brukerne våre. Men like viktig er opplevelsen vi ønsker å tilby – og ikke bare kundene. Hvordan kan vi forbedre opplevelsen til produktteamet slik at vi gir dem mulighet til å gjøre sitt beste arbeid, og hva blir sluttresultatet når det gjelder kundeopplevelsen?

I dag har jeg med meg Lucie Buisson, produktsjef i Contentsquare. Etter å ha bygget produktteamet fra en liten trio til det virksomhetsteamet det er i dag, deler Lucie sine erfaringer om hvordan man skalerer selvstendige team, måler suksess og skaper inspirerende, intensjonsdrevne opplevelser for kunder uten påtrengende forespørsler om sensitive data. La oss begynne.

Lucie, tusen takk for at du blir med oss i dag.

Lucie Buisson: Tusen takk, Hannah, for at du inviterte meg.

Hannah Clark: Lucie, jeg vil gjerne snakke litt om produktet du jobber med i Contentsquare, fordi det er ganske relevant for bakgrunnen din før du begynte i produktteamet. Kan du gi oss litt kontekst om hva Contentsquare gjør?

Lucie Buisson: Ja, selvfølgelig. Før jeg forteller hva vi gjør, kan jeg gi deg noen tall, fordi vi elsker data i Contentsquare. Selskapet ble grunnlagt i 2012. I dag har vi 1 500 ansatte på nesten 80 kontorer rundt om i verden. Jobben vår er å gjøre kundene våre i stand til å skape fantastiske opplevelser, altså digitale opplevelser, for kundene sine.

Måten vi gjør det på, er ved å samle inn én billion datapunkter hver dag om den digitale opplevelsen. Vi samler virkelig inn hver eneste interaksjon mellom en bruker og et nettsted. Vi samler også inn kontaktpunkter og så videre for å hjelpe kundene våre med å forstå om kunden hadde en god opplevelse eller ikke. Og hvis de ikke hadde det, hvorfor? Og hvis de hadde det, også hvorfor? Slik kan de forbedre den digitale opplevelsen.

Hannah Clark: Du kommer fra en bakgrunn innen kundesuksess før du begynte i produktteamet i Contentsquare. Hvordan vil du si at denne bakgrunnen har påvirket tilnærmingen din til rollen?

Lucie Buisson: Jeg tror det viktigste ved bakgrunnen min kanskje er at jeg ikke har gått på en ingeniørhøyskole.

Jeg har gått på en handelshøyskole, og jeg tror det nå er stadig vanligere i produktteam å ha folk med mer forretningsbakgrunn. Men på den tiden var det litt mer uvanlig eller sjeldent. Jeg tror derfor det jeg lærte, var at styrken min virkelig lå i å forstå kunden og lytte til kunden.

Jeg kan si det nå fordi det er lenge siden, men på den tiden visste jeg ikke forskjellen på HTML og CSS, så jeg var overhodet ikke teknisk. På en måte ble det en styrke, for i moderne produktledelse skal man jo ikke fortelle utviklerne hva de skal gjøre, men hvorfor de skal gjøre ting, og hvilket mål man skal oppnå.

Når du ikke forstår de tekniske delene, er det ingen fare for at du kommer til å fortelle dem hva de skal utvikle. Så jeg tror på en måte det var en fordel, og jeg prøvde virkelig å gi dette videre til teamet. Jeg vet hvor viktig det er å forstå kundens kontekst, fordi jeg i flere år før Contentsquare jobbet på kundesiden; jeg var praktiker.

Jeg tror derfor jeg kom med en kultur der vi sier at hvis vi skal hjelpe kundene våre, må vi forstå konteksten deres. Vi må forstå hva de viktigste prosjektene deres er, hvordan de måler suksess, og hvilke utfordringer de har, slik at vi virkelig kan hjelpe dem med å løse det som betyr mest for dem.

Hannah Clark: Tidlig i tiden din hos Contentsquare var du faktisk sentral i å forme eller bygge produktteamet. Hvordan gikk du frem da du skulle begynne fra grunnen av?

Lucie Buisson: Jeg har egentlig vært utrolig heldig, og jeg tror generelt at jeg er en heldig person. Jeg sier ikke dette bare for å være beskjeden, men jeg tror det er en enorm del av livene våre, og noe vi må omfavne.

Det som skjedde, var i utgangspunktet at Contentsquare hadde ansatt den første produktsjefen, og denne personen kom én dag og kom aldri den andre dagen. Personen hadde nemlig fått to tilbud, jobbet én dag i Contentsquare og én dag i det andre selskapet. Jeg vet ikke engang hva det andre selskapet var, men hun bestemte seg for å velge det andre selskapet.

Contentsquare, altså selskapet mitt, ønsket derfor ikke å gå gjennom en ny ansettelsesrunde. I Frankrike vet jeg ikke om du kjenner til det, men man må vente tre måneder før folk kan begynne i teamet. Dermed mister man mye tid. Så de bestemte seg for å rekruttere internt og spurte meg om jeg ville ta jobben.

Det var en enorm mulighet. Jeg var veldig ung. Det var min første erfaring. Jeg kom fra kundesuksess. Jeg tror derfor det er et godt eksempel på tilliten og troen på menneskene sine, og på risikoen Jonathan, administrerende direktør, var villig til å ta.

Den andre grunnen til at jeg var så heldig, var at vi var fire personer da vi startet teamet: en erfaren produktsjef, som jeg lærte utrolig mye av, en person med mer produktkunnskap som kom fra kundesuksess og hadde vært i Contentsquare siden dag én, og en designer. Vi startet altså med et svært solid fundament for produktteamet.

CTO-en vår på den tiden, Mattias, var også svært viktig. Fordi jeg ikke kunne alle de tekniske delene, stolte han på at jeg skulle forstå kundeperspektivet.

Og jeg stolte på ham for å forstå hvordan vi kunne få ting til å skje. I praksis dannet vi produkttrioen, med design og produktledelse, og administrerende direktør ble på en naturlig måte en del av den. Jeg tror dette var svært viktig for oss i begynnelsen. Så kommer tiden da man må rekruttere den første produktsjefen utenfor denne første gruppen. Dette var på en måte produktteamets grunnleggerteam, nesten som grunnleggerne.

Jeg tror at når man oppretter et team, trenger man først en sveitserkniv. Man trenger folk som kan litt av alt. På den tiden hadde vi ansvar for produktet, men også for innføringen av selvbetjeningskundene våre.

Vi jobbet med produktstøtte, innføring og opplæring. Man trenger virkelig folk som kan gjøre mange forskjellige ting. Etter hvert som man vokser, må man spesialisere folk mer, fordi man trenger å skape en organisasjon som kan skaleres bedre, der oppgavene er mer gjentakbare, og der man har prosesser man kan stole på.

Jeg tror vi hadde disse tre store fasene: Et svært lite team i begynnelsen, der vi konsentrerte oss om kunnskapen. Deretter begynte vi å åpne teamet litt, med svært generalistiske profiler og sveitserkniver. Så begynte vi å spesialisere teamet mye mer.

Hannah Clark: Nå som du har formet et team mer etter dette bildet, vet jeg at du er svært opptatt av å optimalisere teamets prestasjoner og gi teamene mulighet til å være selvstendige. Hvordan har dette utviklet seg til dagens situasjon, der teamene jobber mer selvstendig?

Lucie Buisson: Jeg synes det er et veldig godt spørsmål, og det er et godt perspektiv på det jeg sa. Når dere i begynnelsen bare er fem personer som tar beslutninger om produktet, er dere selvstendige og har makt.

Dere har bare ett produktteam og fem personer som tar beslutninger om produktet, snakker sammen hele tiden og er sammen med kunder hver dag. Når man skalerer, prøver man å finne tilbake til denne bryllupsreiseperioden, da man var svært liten og kunne snakke med kunder hver dag og ha alle disse idédugnadene og samarbeidsøktene.

Det vi begynte å gjøre i Contentsquare, for nesten tre år siden, var å lage vår egen håndbok. Vi kalte den Rhino-metodikken, og ga metodikken et navn fordi vi ønsket å understreke at den var inspirert av mange klassiske metoder fra velkjente bøker og velkjente mentorer.

Vi ønsket også å understreke at vi måtte finne opp vår egen arbeidsmåte, fordi det som fungerer i Silicon Valley, kanskje ikke fungerer for selskaper som har mesteparten av utviklingsteamet sitt i Europa. Vi begynte derfor å bruke det vi kaller Rhino-metodikken, der vi beskriver hvordan vi jobber, de ulike fasene i utviklingen, hvordan vi gjør oppdagelsesarbeid, hvordan vi leverer, hvordan vi går til markedet, og hvilken rolle hver person har i organisasjonen.

Det mest interessante for meg er at vi behandler Rhino-metodikken som et produkt. Vi prøver å gjøre vårt eget oppdagelsesarbeid: Hva er organisasjonens behov, smertepunkter og ønsker? Deretter prøver vi å finne løsningen som er mest verdifull, gjennomførbar og brukervennlig. Dette kan bli en prosess eller en ny rolle, men vi prøver virkelig å ta med denne oppdagelsestilnærmingen inn i metodikken vår. Og i likhet med produkter skal den gjentas og evalueres. Vi ønsker derfor at den skal være noe som endrer seg hele tiden.

Hannah Clark: Jeg kan se hvordan dette kan gi mye selvstendighet. Dere har mange mennesker som utfører ulike funksjoner. Hvordan måler du som leder suksess i et slikt miljø?

Lucie Buisson: Ja, og jeg tror dette kanskje er det viktigste spørsmålet. Hvis du ønsker å ha et selvstendig team, trenger du et autonomt team, og dere må bli enige om definisjonen av suksess.

Hvis dere ikke er enige om hvordan suksess ser ut og hvordan dere skal måle den, kan dere gjøre hva dere vil. Det blir ikke et selvstendig team, fordi de kanskje tror at de har stor suksess, mens du mener at det ikke var vellykket. Kanskje tenker de det fordi dere var uenige eller ikke tok dere tid til å samordne dere.

Jeg tror derfor det er svært viktig å etablere disse måltallene. Deretter må du sørge for at, slik teorien om OKR-er sier, hvert mål bidrar til et annet mål, som igjen bidrar til et annet mål. Du må sørge for at når produktteamet ditt lykkes, driver det frem den øvrige suksessen du trenger for kunden og selskapet.

Du må altså ha en tydelig definisjon av suksess sammen med teamene dine, men også sørge for at når de flytter KPI-ene opp eller ned, avhengig av målet, utvikler selskapets KPI-er og selskapets fokus seg også. Skjønner du hva jeg mener?

Hannah Clark: Så dette er denne «kjenn oppdraget ditt»-delen. Er det mer ved denne ideen om å «kjenne oppdraget ditt» som du nevnte tidligere?

Lucie Buisson: Ja, absolutt. Hvert team har ansvar for en annen del av produktet eller et annet trinn i kundereisen. Vi deler derfor teamet inn i to deler.

Det vi gjør i Contentsquare, som jeg også sa i begynnelsen, er å samle inn én billion datapunkter hver dag for å hjelpe kundene våre med å forstå hvorfor kunden har eller ikke har en god opplevelse. For å kunne gjøre dette må man forstå alle dimensjonene ved opplevelsen.

Vi har tre store løsninger for å forstå hva som gjør en opplevelse sømløs, rask og feilfri, og hva som gjør en opplevelse effektiv fra et brukerreise-perspektiv.

Vi har én løsning for å forstå hva som gjør opplevelsen engasjerende og inspirerende, som alt rundt videoer, bannere og produktet. Vi har produktteam som fokuserer på hver av disse tre løsningene. De kjenner derfor oppdraget sitt.

Deretter har vi det vi kaller plattformteamet, som har ansvar for å sørge for at når du får to produkter, blir én pluss én lik tre.

Den første løsningen kommer for eksempel ikke til å bli brukt av teknologiteamet, den andre av produktteamet og den tredje av markedsføringsteamet. Vi trenger at disse tre teamene samarbeider, fordi team med gode resultater er team som klarer å samarbeide. Vi ønsker at de skal samarbeide innenfor plattformen.

I plattformen er teamene delt inn i grupper som ser på innføring, grupper som ser på hvordan man kan finne innsikt raskere, og grupper som ser på hvordan man kan handle på denne innsikten raskere. I stedet for å si at du har ansvar for funksjon A og du har ansvar for funksjon B, prøver vi virkelig å gi dem konteksten for hvilket kundeutfall de jakter på, og også hvilken positiv forretningspåvirkning Contentsquare håper å oppnå ved å forfølge dette utfallet.

Hannah Clark: Det er interessant, og det får meg til å tenke på opplevelse generelt som en merkevarefaktor. Jeg er nysgjerrig på hvilke kundeinnsikter dere har funnet, eller samler inn, i Contentsquare for å forbedre produktet. Hvordan fanger dere dem opp? Og hvordan var implementeringsprosessen da dere identifiserte at det var behov for en endring?

Lucie Buisson: Jeg vil begynne med å si at vi lager referansemålinger i Contentsquare, fordi vi har så mange kunder. Det er svært interessant for kundene våre å kunne vite hvordan de gjør det sammenlignet med andre i samme bransje. En kunde sa faktisk til meg forrige uke at de ikke hadde hatt et normalt år siden 2019, fordi det har skjedd vanvittige ting hvert år siden 2019.

De har derfor ikke lenger noe å sammenligne med. Jeg bruker dette som en overgang til å komme til poenget: I referansemålingen vår fant vi at én av et visst antall økter skaper frustrasjon. Vi kan identifisere frustrasjon i én av et visst antall økter. Jeg tror derfor det første virkelig handler om å kunne identifisere denne frustrasjonen på nettstedet ditt.

Frustrasjonen kan komme av at nettstedet er tregt, eller av feil som hindrer kunden i å komme videre i kundereisen.

Den kan også komme av en vanskelig brukeropplevelse. For å kunne gjøre dette trenger du data, og du må forstå hvor kundene dine setter seg fast. Men det er ikke alt. Du må også vite hva forretningspåvirkningen er. Hvis du prøver å løse hver eneste feil på nettstedet ditt, er det umulig.

Det tar aldri slutt. Du må derfor identifisere de 20 eller 70 prosentene av feilene som vil frigjøre 80 eller 90 prosent av verdien for kundene dine. Da kan du spare tid og jobbe med mer innovative bruksområder, som for eksempel en bedre flyt for produktoppdagelse eller et bedre skjema for å søke om boliglån. Alle kundene våre jobber med disse to aspektene.

Jeg trenger et nettsted eller en applikasjon som fungerer og lever opp til forventningene. Men hvis jeg bare lever opp til forventningene, kommer jeg ikke til å lykkes, fordi det finnes store selskaper i dag som virkelig har satt standarden svært høyt for opplevelser.

Du må også sørge for at det er enkelt og givende å bruke, og at det er inspirerende når du bruker nettstedet eller appen.

Hannah Clark: Når det gjelder kundeopplevelse, hva tror du mange produkter mangler når det gjelder denne inspirerende delen?

Lucie Buisson: Jeg tror det er to ting. Jeg ville delt det inn i to kategorier. Den første handler virkelig om innholdet du bruker på nettstedet ditt. I dag bruker merkevarer og organisasjoner så mye penger på å skape innhold, og mye av dette innholdet blir ikke sett, er ikke attraktivt nok eller engasjerer ikke nok.

Du må også forstå at hver gang du legger til en video eller et banner på nettstedet ditt, påvirker det lastetiden. Og hvor stor påvirkning lastetiden har på konverteringen, er også noe du kan se i referansemålingen vår. Du vil ikke bruke dette innholdet på en måte som reduserer resultatene dine.

Det første handler derfor virkelig om å kunne bruke data for å forstå hvilket innhold som faktisk flytter nålen. Hvilke bannere og produkter engasjerer kundene dine, og hvilket innhold er bare bortkastet tid og svekker resultatene? Dette er det ene.

Det andre handler om noe annet. Hvis du går inn i en butikk eller et byrå, det spiller ingen rolle, og begynner å samhandle med virksomheten i den fysiske verden gjennom et menneske, og du kommer løpende og ser svært stresset ut, kommer ingen til å fortelle deg om merkevarens DNA.

De kommer bare til å hjelpe deg med å betale så raskt som mulig. Jeg tror dette er noe som mangler i dagens digitale opplevelser: Det spiller ingen rolle hva intensjonen din er. Du får alltid det samme nettstedet.

Det spiller ingen rolle om du har det travelt, om du har god tid, eller om du endelig er her for å gjennomføre noe du har tenkt på svært lenge. Du får alltid det samme nettstedet.

Å kunne forstå kundens intensjon på nettet og tilpasse opplevelsen etter denne konteksten er derfor svært viktig. Det er noe vi kan gjøre basert på atferden kundene våre har på nettet. Og vet du hva? Du trenger ikke engang personopplysninger for å gjøre det.

Du kan altså både være svært beskyttende når det gjelder personvern og samtidig tilpasse opplevelsen basert på det folk prøver å oppnå.

Hannah Clark: Dette vekker virkelig interessen min, fordi jeg vet at personvern er et enormt tema akkurat nå. Mange merkevarer prøver på en måte å balansere ansvaret for å beskytte kundedata med nytten av kundedata.

Hva er etter ditt syn tilnærmingen til å bruke så lite kundedata som mulig, samtidig som man leverer en personlig opplevelse?

Lucie Buisson: Jeg tror det egentlig består av to deler. For meg har du to øyeblikk i kundens liv: før kunden stoler på deg, og før du har gjort deg fortjent til tilliten, og etter at du har vunnet tilliten.

Jeg tror det er svært viktig for merkevarer å kunne skape fantastiske opplevelser, selv med en fullstendig anonymisert profil. Hvis du klarer å hjelpe kunden og skape gode opplevelser selv når kunden er helt anonym, kommer kunden tilbake. Kunden kommer til å stole på deg.

Kunden kommer til å gjøre stadig mer med merkevaren eller organisasjonen din, og på et tidspunkt oppretter kunden en konto. Kunden logger inn og gir deg samtykke til å bruke flere personopplysninger. Da kan du låse opp enda mer personalisering og enda bedre opplevelser, fordi du vet mer om kunden.

Jeg tror likevel det er svært viktig å respektere disse to fasene. Når en merkevare jeg aldri har samhandlet med, tiltaler meg med navnet mitt, tenker jeg: Dette liker jeg ikke. Det er for tidlig. Vi kjenner ikke hverandre, skjønner du hva jeg mener?

Hannah Clark: Ja. Det ville vært som om du gikk inn på en kafé du aldri hadde besøkt før, men alle så ut til å vite hvem du var.

Lucie Buisson: Nettopp. Samtidig er det en veldig god analogi, fordi hvis jeg går til den samme kaféen hver dag, setter jeg pris på at de vet hva jeg vil ha. Når de spør «vil du ha det vanlige?», føler man seg veldig spesiell.

Men hvis de prøver å tiltale meg med navnet mitt og gir meg noe jeg ikke vil drikke fordi de har feil informasjon, kommer jeg aldri tilbake.

Dette eksempelet kan høres litt dumt ut, men når alt kommer til alt, er det nøyaktig det som skjer på nettet. Hvor mange ganger blir du ikke målrettet med reklame for noe du allerede har kjøpt? Jeg tenker at dette heller ikke bidrar til en god opplevelse.

Hannah Clark: Jeg kunne ikke vært mer enig. For å runde av: Jeg er stor fan av historier og anekdoter. Har du noen anekdoter, enten fra arbeidet med teamet ditt eller med en kunde, som virkelig viser hvorfor du brenner for arbeidet du gjør i Contentsquare?

Lucie Buisson: Jeg tenkte på dette spørsmålet, og det var veldig vanskelig for meg å trekke frem én enkelt historie. Jeg tenkte derfor på hvorfor jeg brenner så sterkt for å jobbe i Contentsquare, og jeg tror det virkelig handler om menneskene jeg jobber sammen med i teamet mitt.

Jeg har så mange gode minner fra disse heldagsworkshopene der man definerer visjonen, milepælene og OKR-ene, og hvor godt man føler seg etter disse dagene med samarbeid og idémyldring.

Men jeg synes også vi er utrolig heldige som har fantastiske kunder. Hver gang jeg snakker med en kunde og de viser meg hvordan de bruker produktet og hvilken verdi de skaper med produktet, elsker jeg det.

Nylig hadde jeg et møte med en fransk merkevare, og jeg ble ganske enkelt imponert over hvordan de brukte dataene våre.

De hadde utviklet et bruksområde som var enda mer avansert enn det vi har i produktet. De hadde tatt det til neste nivå. Jeg synes omsorgen og empatien de viser kundene sine ved hjelp av dette, er fantastisk.

Jeg tror det er disse små øyeblikkene som gjør meg virkelig stolt, når jeg ser at kundene våre har fått ideer til hvordan de kan bruke dataene våre som vi aldri selv har fått. De ligger på en måte foran oss. Jeg synes det var veldig fint.

Hannah Clark: Tusen takk for at du delte dette og for at du ble med oss i dag. Hvis lytterne våre ønsker å følge arbeidet ditt eller holde kontakten med deg på nettet, finnes det noen måter de kan finne deg på?

Lucie Buisson: Ja, LinkedIn er den beste måten.

Hannah Clark: Takk. Jeg setter virkelig pris på innsikten din i dag.

Lucie Buisson: Tusen takk for den gode samtalen.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.