PayPals kjerneetos & hvorfor det er den viktigste grunnen til et fantastisk produkt

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Som forbrukere pleier vi bare å be om én ting fra nettbaserte betalingssystemer – det må ganske enkelt være lett. Men som produktfolk bør det ikke komme som noen overraskelse at det å skape en enkel opplevelse er en betydelig utfordring, særlig for en global merkevare som PayPal. Og det er ikke bare forbrukere som ønsker en sømløs opplevelse. Det multinasjonale fintech-selskapet er også ansvarlig for en god opplevelse for selgere og utviklere.

I dagens episode snakket jeg med Mudita Tiwari, senior direktør for utvikleropplevelser hos PayPal. Mudita snakket med overbevisning om å opprettholde PayPals kjerneetos om å demokratisere betalinger, og hva det betyr på alle nivåer av PayPals virksomhet. Som du vil høre om et øyeblikk, har PayPal lagt vekt på å gjøre det som er riktig og etisk ved enhver anledning. Denne tilnærmingen har gitt konkrete fordeler for alle PayPals interne og eksterne interessenter, og har vært avgjørende for selskapets globale suksess. La oss sette i gang.

Mudita, tusen takk for at du blir med oss.

Mudita Tiwari: Hannah, det er en stor glede å være her. Tusen takk for invitasjonen.

Hannah Clark: La oss begynne med det grunnleggende. Jeg vil gjerne høre litt om karrieren din og hvordan du endte opp hos PayPal.

Mudita Tiwari: Absolutt. Karrieren min har egentlig vært en reise i selvutforskning og glede, vil jeg si. Jeg begynte reisen min som utvikler.

Da jeg var ferdig på universitetet, var jeg litt usikker på hvor jeg ville utvikle meg og hva jeg ville gjøre. Internett var det store på den tiden. Og jeg skal selvfølgelig avsløre alderen min, men år 2000-problemet var den store trusselen som skulle ta knekken på oss alle den gangen. Det var da jeg ble uteksaminert og faktisk gikk ut i arbeidslivet.

Etter det fikk vi en rekke økonomiske sjokk. 11. september skjedde kort tid etter at jeg var ferdig utdannet og hadde begynt å jobbe. Det var en fantastisk læringsopplevelse å utvikle empati og forståelse for hvordan man arbeider seg gjennom turbulens, samtidig som man oppdager sine ulike talenter. Jeg innså at det å arbeide i team og med analytisk tenkning virkelig var lidenskapen min.

Jeg jobbet med ledelsesrådgivning i flere år etterpå og fikk muligheten til å arbeide på østkysten. Nå er jeg på vestkysten, men jeg fikk en sterk smak på arbeid på østkysten og lærte kulturen der. Jeg var ærlig talt litt utbrent av å reise så mye rundt i landet, men jeg hadde gleden av å virkelig se hvordan offentlige og private selskaper arbeider sammen. Jeg opplevde også gleden ved å skape og skalere produkter når man arbeider i tempoet til privat sektor, men i offentlig sektors skala.

Med all denne kunnskapen tok jeg et år fri bare for å koble av, og jeg anbefaler det sterkt til mange yrkesaktive. Hvis du står ved et veiskille og kan ta litt fri i karrieren for å bestemme deg for hvor du vil, er det absolutt noe man bør omfavne. Jeg tok ett år fri, arbeidet som frivillig og innså at teknologi for samfunnets beste var lidenskapen min.

Jeg endte opp med å arbeide ganske mye med forståelse av mobilbankteknologi. Jeg arbeidet også mye med helseteknologi, og gikk tilbake til universitetet for å ta videreutdanning innen epidemiologi, biostatistikk og offentlig politikk. Som du kan se, har jeg beveget meg mye – fra utvikling til statistikk, stordata og politikk. Deretter innså jeg virkelig at det å bruke teknologi til å bygge skalerbare produkter er en fantastisk kombinasjon.

Jeg brukte litt tid på prosjekter for Verdensbanken og Gates Foundation. Det utviklet empatien min ytterligere for hva teknologi kan gjøre ute i samfunnet. Etter det begynte oppstartsbedrifter å ta kontakt. Jeg var hos eBay en periode, og så kom PayPal. Jeg har vært hos PayPal en stund nå, og det har vært en stor glede å ta med seg alle disse gode erfaringene inn i et økosystem der vi er stolte av å demokratisere betalingsteknologi og betalingsløsninger. Når vi bygger produkter, tenker vi på selgeren, forbrukeren og utvikleren. Det har vært en fantastisk reise å samle alt dette.

Hannah Clark: Det er fantastisk. Og det høres ut som en utmerket match for kompetansen, ferdighetene og erfaringen du bringer med deg.

Kan du fortelle litt om PayPals kjerneetos om å demokratisere betalinger, og hva det betyr i hele selskapet?

Mudita Tiwari: Absolutt. Det er mange søyler her, men i kjernen av PayPals verdisystem tenker vi alltid på hvordan vi kan betjene kunder i alle størrelser, fra alle geografier og på alle skalaer.

Det er virkelig det vi fokuserer på. Tanken er å bygge løsninger som ikke bare kan betjene våre minste virksomheter og mikrobedrifter, men som også kan skaleres til mellomstore virksomheter og selskaper. Og selvfølgelig til de mange måtene moderne handel foregår på gjennom flere kanaler.

Vi tenker for eksempel på en løsning med flere partnere, der du har e-handelsplattformer hvor mange selgere kan selge. Vi løser alle disse typene brukstilfeller. Og selvfølgelig tenker vi på de ulike måtene vi leverer tjenester på. Vi tenker ikke bare på nett, men også på opplevelsen i butikk og på det som skjer etter butikkopplevelsen.

Forbrukeropplevelsen vår har, som du kanskje har lagt merke til, Hannah, særlig under pandemien, endret seg mye. Det kreves utvilsomt en omnikanal-funksjonalitet for alle typer løsninger vi bygger innen e-handel. Forbrukere vil ofte handle på nett, men returnere i butikk, eller omvendt.

Som du kanskje har lagt merke til, og jeg kan dele min egen erfaring, kjørte jeg under pandemien ganske enkelt bort til butikkens inngang, og en hyggelig person kom ut med varene og tjenestene til oss i bilen. Det var en ny type innovasjon som oppsto ut fra behovet vi kollektivt opplevde under pandemien.

Dette endret virkelig forbrukernes forventninger og akselererte digital handel. Hvis vi ser på hvor PayPal står akkurat nå, består selgerbasen vår av 35 millioner selgerkontoer, i tillegg til 190 millioner aktive månedlige brukere. Det er en stor global base vi betjener. PayPal er også et globalt selskap som tilbyr tjenester i minst 200 markeder. Derfor slutter ikke forpliktelsen vår ved hovedkontoret. Den strekker seg helt klart langt utenfor grensene våre. Det å tenke på hvordan vi skal betjene forbrukeren og hvordan vi skal betjene selgeren, blir derfor like viktig for oss, fordi vi vil sikre at vi tenker på hele omnikanalopplevelsen.

Og sist, men ikke minst, snakker jeg gjerne om utviklere, og vi kan gå inn på det nå. Det er den rollen som bringer betalingsoperativsystemet vårt inn i selgeropplevelsene og knytter opplevelsene godt sammen. Det er betydningen av utviklersegmentet, som vi også betjener. Vi har et globalt publikum der, og teamet mitt gleder seg over å betjene dem.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne snakke om utviklere snart, men la oss først snakke litt om noen av de interne konsekvensene av å demokratisere betalinger. Fra et ledelsesperspektiv, hvilke konsekvenser får det? Hva betyr det for deg?

Mudita Tiwari: Jeg elsker det spørsmålet, Hannah. Jeg går faktisk litt lenger. Jeg vil snakke om lederprinsippene PayPal har, og trekke frem et par av dem. Vi har 12 lederprinsipper som hjelper oss med å styre måten vi driver virksomhet på i PayPal. La meg gå gjennom de overordnede søylene.

Det første er «vi samarbeider». Det andre er «vi våger». Det tredje er «vi leverer», og det siste er «vi bryr oss». Tanken er ikke bare å gjøre det riktige, bygge partnerskap på tvers av broer og sørge for at vi gjennom en modig holdning er kundens forkjempere. Selvfølgelig blir levering like viktig for å sikre at vi betjener kundene våre.

Til slutt ønsker vi å gjøre det med omsorg for medarbeiderne våre. Dette er søylene vi tenker på, og fortellingen som binder oss sammen. Men når det gjelder demokratisering av betalinger, vil jeg si at den andre søylen appellerer mest til meg når vi snakker om «vi våger». Det finnes tre undersøyler under denne, og la meg illustrere dem og hvorfor vi stadig vender tilbake til denne etosen.

Vi snakker om å være kundens forkjemper. Vi snakker om aldri å stå stille, og deretter om å skape enkelhet og effektivitet i prosessene vi bruker til å betjene kundene. Hvorfor dette er viktig som en søyle, går tilbake til verdien av å demokratisere betalinger, som står oss så nær. Når alt kommer til alt, er jobben min og alles jobb hos PayPal å betjene kundene våre og sette deres opplevelse med PayPal først. Hva er det som gleder dem?

Hva er det som irriterer dem? Hvor finnes muligheter til å samarbeide med dem for å sikre at vi løser problemer sammen? Når alt kommer til alt, hvis vi tenker på hva en forbruker ønsker fra oss, vil de vanligvis ha en sømløs utsjekksopplevelse og kunne kjøpe og gjennomføre transaksjoner på den måten som passer dem.

Forbrukerens valgfrihet er det vi tenker på, og det er én søyle i demokratisering og inkludering: å tenke på hva forbrukeren ønsker. Når vi ser på selgeren som en annen rolle, tenker vi ofte på hva selgeren trenger for å etablere virksomheten sin og betale for varer og tjenester.

Og sist, men ikke minst: Hvilken oppfølging etter transaksjonen må ivaretas? Når du er ferdig med å kjøpe og selge fra en selgers nettsted, finnes det også tvister, løsninger, skattehåndtering og lagerstyring. En selger må tenke på en hel administrasjon i bakgrunnen.

Hos PayPal ønsker vi selvfølgelig å legge til rette for dette og sikre at selgerne har riktige data for å føre livssyklusen etter transaksjonen videre. Og sist, men ikke minst, innen demokratisering bygger vi også produktene våre for salg. Vi har snakket litt om dette, og jeg vil gjerne fremheve det igjen.

Vi vil sikre at vi bygger for globale selgere og globale forbrukere. Derfor tenker vi mye på hvordan vi lokaliserer opplevelsene våre og hvordan vi internasjonaliserer dem. Vi tenker mye på hvordan vi bør posisjonere merkevaren vår på ulike steder, og hvordan vi oppfyller regulatoriske krav.

Nyansene ved å bygge et produkt avhenger helt av kjerneverdien om å sikre at man bygger med kunden i enden av trakten i tankene. For oss som ledere følger vi kjerneprinsippene våre, og avhengig av teamenes reise tilpasser vi oss hver av de fire viktigste søylene.

Men jeg vil absolutt si at det å være en sterk kundens forkjemper og aldri stå stille når det gjelder deres behov, er ekstremt viktig for å lede organisasjonene våre.

Hannah Clark: Flott. Og utvikleren må også tas i betraktning. Utvikleropplevelsen er på en måte et konkurransefortrinn for PayPal. Som et globalt produkt må man også ta hensyn til hvordan utvikleropplevelsen blir når det gjelder API-er. Hva gjør PayPals utvikleropplevelser unike, og hva er du så stolt av?

Mudita Tiwari: Ja. Jeg brenner for dette området og kunne snakke om det i timevis. Hannah, du har helt rett. Når det gjøres riktig, kan utvikleropplevelser være et stort fortrinn for PayPal, og de begynner å bli nettopp det. For å være helt ærlig fikk vi mye tilbakemelding fra utviklere om at de trengte mer oppmerksomhet og omsorg fra oss. Det var akkurat der selskapet endret kurs for omtrent to år siden, vil jeg si.

Vi dannet et team dedikert til utvikleropplevelser, og jeg er svært takknemlig for at vi og teamet vårt har produktledere, tekniske innholdsforfattere og et svært tett samarbeid med dem vi kaller ledere for teamet på innsiden. Teknologi er selve kjernen i partnerskapet vårt. Det samme gjelder design, brukerundersøkelser, programstyring, analyse og alle andre – salgspartnerne våre, partnerne våre for markedsintroduksjon og så videre.

For å bygge et ekte produkt har du helt rett i at man først må følge grunnprinsippene for produktdesign, og at det er avgjørende å få de riktige partnerne rundt bordet. Men når det gjelder konkurransefortrinnet, driver PayPals API-er og SDK-er betalingsbehandlingen for selgere over hele verden.

Akkurat som du sa, ligger kunsten i å sikre at de kan bruke API-ene og SDK-ene på en enkel måte. Det holder oss også skjerpet og sikrer at vi utformer opplevelser for et stort mangfold av brukere i utviklerområdet.

Hannah Clark: Noe vi snakket om i en tidligere samtale, var betydningen av ikke bare å eie et produkt som henvender seg til et globalt marked, men også å ha et team som gjenspeiler dette globale markedet. Kan du fortelle litt om teambygging og hvordan du går frem når du ansetter og bygger et team, og sørger for at teamet gjenspeiler kundebasen dere betjener?

Mudita Tiwari: Absolutt. Jeg brenner virkelig for å bygge team, særlig den ressurssterke og entreprenørielle tilnærmingen med å finne talenter, utvikle dem og virkelig legge til rette for at de blir neste generasjon ledere. Det er en stor lidenskap for meg. Jeg har derfor personlig lest mye og utdannet meg selv for å bli en bedre ansettelsesleder og en bedre leder, og dette fortsetter for alle teamledere.

Jeg vil si at dette er en kontinuerlig læringsprosess. Det finnes noen tilnærminger vi allerede visste fungerte godt i markedet. For eksempel prosessen med å heve listen og ansettelseskomiteene som er etablert av noen av de større selskapene og brukt hos Amazon, Apple, Google og så videre.

Vi har lært av den beste praksisen der og satt sammen svært mangfoldige ansettelsespaneler for å sikre at vi er bevisste på skjevheter i ansettelsesprosessen helt fra begynnelsen. Mange av intervjuerne våre er opplært og erfarne, og sørger for at de kan heve nivået på talentene hos PayPal.

Tanken bak å heve listen er at alle vi ansetter, løfter listen litt, slik at vi samlet blir bedre og bedre sammen. Poenget er ikke bare geografisk mangfold. Poenget er å tilføre mangfold når det gjelder stemmer, tanker og erfaringer i prosessen. Gjennom panelet vi setter sammen, kan vi møtes og sikre at vi diskuterer hver kandidat ut fra samme perspektiv. Vi holder også hverandre ansvarlige underveis.

Dette har vært en flott læring og en fantastisk prosess som vi bruker hver gang vi ansetter. I tillegg vil jeg si at vi er svært bevisste på introduksjonsprosessen for talentene våre. Du har sikkert lest i mange seriøse magasiner at folk ofte slutter, ikke på grunn av selve rollen eller mulighetene den kan gi, men på grunn av mangler i ledelsen som de raskt oppfatter når de begynner.

Denne introduksjonsopplevelsen er avgjørende. Det er viktig å sikre at folk får en god start, har mentorer og kolleger som kan hjelpe dem, og at de blir introdusert og gjort klare. Deretter skal de gjennom 30-, 60- og 90-dagersperiodene. Det er svært viktig. Omsorg ved ansettelser er svært viktig, og det samme gjelder å sikre at vi beholder og utvikler medarbeiderne.

Det handler ikke bare om å ansette og få folk inn i talentløpet. Det handler om å vise dyp omsorg for medarbeiderne våre og utvikle talentene våre. Og selvfølgelig vil jeg sitere teknologidirektøren min her. Sri Shivananda gir oss gode rammeverk for å tenke på talenter og muligheter. Han har ofte gitt meg gode råd om at hvis du har fantastiske talenter, skal du ganske enkelt la dem utvikle seg.

Gi dem rammer og la dem gjøre jobben sin. Det har vært svært frigjørende for meg som leder. Det kan selvfølgelig finnes andre som trenger mer hjelp med å utvikle ferdigheter, og da investerer du deretter. De kan trenge mer hjelp med muligheter, og da sørger du for at de får en plass ved bordet.

Det finnes ulike måter å ta vare på medarbeiderne på, beholde dem og vise aktiv interesse, og deretter bygge et forhold til teamet. Det er en ekte glede å gjøre dette. Jeg vil si at resultatene har vært fantastiske som følge av disse tiltakene.

Hannah Clark: Lidenskapen din for ledelse kommer virkelig tydelig frem. Det høres ut som du er en glede å arbeide for. La oss fortsette med temaet teambygging og ledelse. Du bygget faktisk teamet for utvikleropplevelser hos PayPal, så jeg er sikker på at du har mye å dele om den prosessen. Jeg vil gjerne snakke litt mer om hvordan man bygger team og sterke team, særlig i et hybrid- og fjernarbeidsorientert miljø.

Hva er noen av detaljene ved å bygge slike team, men også ved å opprettholde og utvikle dem når man ikke nødvendigvis har fysiske opplevelser sammen?

Mudita Tiwari: Jeg synes det er et svært relevant spørsmål, fordi jeg føler at vi fortsatt på en måte er i pandemien – eller at pandemien er over. Jeg vet ikke.

Jeg overlater det til ekspertene, men det virker som om folks livsstil har endret seg ganske mye som følge av pandemien. Det vet vi i hvert fall. Mange selskaper snakker om å få folk tilbake på kontoret minst et par dager i uken for å forbedre samarbeidet, og det har jeg forståelse for.

Samtidig er det mange medarbeidere som har valgt å arbeide eksternt. De kan ha flyttet, eller familiesituasjonen kan ha endret seg, og vi respekterer det uansett. Hvordan sørger man da for at man fortsatt er vennlig og inkluderende overfor fjernarbeidere, samtidig som man samarbeider når det er mulig?

Under pandemien ble det gjort store fremskritt innen teknologi for samarbeidsverktøy i selskapet. Vi har for eksempel løsninger som gjør det mulig å samarbeide, tegne på tavler og så videre, også på nett. Men jeg tror ledere kan bli mye bedre på å sørge for at fjernarbeidere får plass rundt bordet, at de får muligheten til å bidra aktivt gjennom chatten og andre kanaler, og at de inkluderes i det som skjer.

Eller du kan spørre dem hva som er den beste måten å kommunisere på, og være bevisst på kommunikasjonsstilen deres. Det som ofte skjer i en hybridsituasjon, er at personene i rommet tar mye av plassen ganske enkelt fordi de er der, og fordi vi er svært konverserende vesener. Samtaler oppstår naturlig når man er samlet i et rom, og man legger kanskje ikke merke til hva som skjer på skjermen eller at noen har hånden oppe. Som et minimum må personalledere og andre ledere være svært bevisste på dette, og det er noe vi snakker aktivt om.

Jeg har også lært av lederne mine at noen ledere er flinke til å si: «Den personen prøvde å si noe – kan vi gi dem mulighet til å snakke ferdig?» Det åpner rommet og setter tonen. Jeg vil derfor si at det viktigste er å gi folk en plass ved bordet når man skal samarbeide.

Det andre er selve samarbeidsarbeidet. Vi driver med mye dyp tenkning, grundig skriving og strategi i blandede miljøer, der noen bare arbeider eksternt, mens andre er på kontoret, og omvendt. Vi bruker flere verktøy for å samarbeide. Det finnes mange muligheter for både asynkront og synkront samskapingsarbeid når man samler folk.

Og sist, men ikke minst, når dere lanserer noe og sørger for at produktet er klart for markedet, må dere klappe folk på skulderen, inkludert partnerne deres. Det er svært viktig, fordi vi ofte har sett at vi utilsiktet har glemt én person som bidro, men som kanskje var litt introvert og ikke fremhevet sin egen innsats – og derfor ble glemt.

Du må være svært bevisst på å takke teamet og trekke frem personene som hjelper deg med å lykkes. Det er igjen en 360-graders sirkel: inkludering fra starten, omtanke fra starten, samarbeidende strategi og beslutningstaking, og deretter levering, det å støtte hverandre og feire hverandre.

Hannah Clark: Så viktig. Og jeg tror alle som har arbeidet i et team, kan kjenne seg igjen i begge sider av saken. Det siste jeg ønsket å ta opp før vi avslutter, henger sammen med noe du nevnte i et tidligere spørsmål: å eliminere skjevheter eller være bevisst på skjevheter og forsøke å fjerne dem fra ansettelsesprosessen.

Jeg er også nysgjerrig på hvordan du og teamet ditt er bevisste på skjevheter og forsøker å eliminere dem så langt det er mulig gjennom hele ledelsesprosessen og i måten beslutninger tas på i teamet.

Mudita Tiwari: Absolutt. Jeg vil si at den virkelige seieren jeg føler at jeg har hatt hos PayPal, er å bygge et team fra grunnen av. Det var teamet for utvikleropplevelser.

Da vi startet teamet, hadde vi et lite team med tekniske skribenter og én produktleder, og siden har vi vokst. Jeg er svært takknemlig for at vi klarte å overbevise ledelsen om verdien av å investere i utviklere og samtidig sørge for at vi følger PayPals prinsipper.

Jeg kunne ikke bedt om en bedre jobb, der jeg kan drive en oppstartsbedrift internt i et etablert selskap. Det er det morsomme ved det vi har gjort, og jeg håper alle ledere får oppleve denne gleden i løpet av livet. Vi snakket om de 12 lederprinsippene, og det fine hos PayPal er at vi tar målene vi setter oss, på alvor.

Resultatmål, personlige utviklingsmål og målene vi arbeider mot. Men vi mennesker er ikke bare mål som skal betjenes. Vi bygger kreative løsninger for markedet, og derfor må vi gi rom i systemet og sørge for at vi kan tilpasse oss gjennom året etter hvert som markedet beveger seg.

Det er svært viktig. Målsettingsprosessen gjør det mulig å bevege seg mot noe og korrigere kursen underveis. Det er en stor fordel, men gjennom hele prosessen er vi forankret i lederprinsippene våre. Disse 12 prinsippene hjelper oss med å tenke på om vi ved årets slutt oppnådde det som var best for virksomheten og best for oss.

Men gjorde vi det på en god måte? Gjorde vi det i tråd med de beste måtene vi mener at vi bør opptre sammen på? Lytta vi til kunden underveis? Sørget vi for å håndtere de mest presserende utfordringene deres? Sørget vi for å ta vare på hverandre gjennom prosessen og unngå å brenne broer mens vi utviklet et produkt?

På den måten trives vi alle i situasjonen. Det er svært viktig for oss. Det handler ikke bare om hva vi gjorde, men også om hvordan vi gjorde det og hvordan vi kom dit sammen. Når dette legges oppå kjerneverdien vår om å demokratisere betalinger og ta vare på alle globalt som vi betjener, gir det en ekstra dimensjon som får produktutviklingen til å fungere for oss alle.

Hannah Clark: Fantastisk. Jeg synes dette er en vidunderlig tilnærming. Jeg håper alle som lytter, lærer mye av dette – en så rettferdig og demokratisert måte å tenke på fra topp til bunn.

Mudita, tusen takk for at du ble med oss. Jeg setter stor pris på tiden din i dag og på alle de fantastiske innsiktene du delte.

Mudita Tiwari: Tusen takk, Hannah. Dette var veldig morsomt, og jeg kan ikke ønske deg noe annet enn ufattelig suksess med å lede denne podkasten. Gratulerer.

Hannah Clark: Tusen takk!

Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du hører på podkaster.