Hvorfor er det så vanskelig å innovere? (Hint: Det finnes en bedre måte)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Ordet «innovasjon» blir brukt mye, særlig under årlige planleggingsmøter og nettverksarrangementer. Men hvis du ser rundt i rommet når ordet blir sagt, vil du sannsynligvis se et ganske komisk spekter av reaksjoner – en håpefull salgsdirektør, en oppgitt programvareingeniør og en senior produktleder med et tomt blikk. Og det er fordi ideen om innovasjon høres inspirerende ut, mens det å være «innovativ» på en måte er som å være «kul» – vi kjenner det igjen når vi ser det, men det finnes egentlig ingen definisjon eller oppskrift på hvordan det ser ut.

Dagens gjest er Alexander Wennerberg, grunnlegger og administrerende direktør i Hives.co. Selv om Alexanders organisasjon er bygget rundt idéutvikling og idéhåndtering, forklarer måten han rammer inn innovasjon på, svært kortfattet hvorfor den unngår så mange selskaper. Går de fleste organisasjoner rett og slett frem på feil måte? Og hvis det er tilfelle, hvordan bør vi gå frem med innovasjon? La oss sette i gang og finne det ut.

Velkommen tilbake til podkasten The CPO Club. Alexander, tusen takk for at du ble med.

Alexander Wennerberg: Tusen takk for at jeg fikk komme.

Hannah Clark: La oss begynne med litt om bakgrunnen din. Kan du fortelle litt om hvordan du endte opp der du er i dag, i Hives.co?

Alexander Wennerberg: Jeg har ingen universitetsgrad eller noe lignende. Så jeg begynte faktisk med omtrent hvilken som helst jobb jeg kunne få da jeg var 18–19 år. Jeg jobbet med salg en stund, noe som senere førte meg inn i teknologibransjen, som jeg alltid har vært veldig interessert i. Deretter gikk jeg over til rådgivning og så produktledelse. For tre år siden startet vi Hives.co, som er et verktøy organisasjoner bruker til å samle inn verdifulle innsikter, ideer og tilbakemeldinger fra ansatte og kunder, og ta beslutninger basert på dem.

Hannah Clark: Ja, og det leder oss inn på dagens tema, som er innovasjon – et litt diffust begrep, særlig fordi ulike organisasjoner oppfatter innovasjon på forskjellige måter. Hvordan definerer dere innovasjon i Hives.co?

Alexander Wennerberg: Morsomt nok prøver vi faktisk å unngå ordet innovasjon. Selv om det er innovasjon vi snakker om, tror jeg det skyldes at vi mener innovasjon er et resultat snarere enn en arbeidsmåte, hvis jeg kan forklare det slik. Men hvis jeg skulle definere ordet innovasjon, ville jeg sannsynligvis sagt at det betyr å skape en ny måte å løse et problem på eller gripe en mulighet på en eller annen måte.

Det er sannsynligvis slik mange ville definert det, antar jeg. Men jeg vil si at siden innovasjon er ett av de mulige resultatene av å bevege seg fremover, mener vi at ordet fremgang hjelper oss mer. Derfor bruker vi gjerne ordet fremgang i stedet for innovasjon, i betydningen å bevege oss fremover i riktig retning.

Hvis vi streber etter fremgang og etter å bevege oss fremover som et team, et produkt eller en organisasjon, vil de fleste sannsynligvis forstå det så lenge du baserer oppgavene på en form for utfordringer, retninger eller muligheter. Ett av de mulige resultatene av å jobbe på den måten kan være innovasjon.

Det er omtrent slik vi ville definert det.

Hannah Clark: Tror du mange organisasjoner har problemer med dette? Jeg vet at mange organisasjoner internt har initiativer knyttet til innovasjon, så jeg tror ikke det vanligvis blir sett på som et resultat, selv om jeg er enig i at det er en veldig god måte å se det på. Hva tror du er den manglende brikken som hindrer mange organisasjoner i å arbeide effektivt med innovasjon eller fremgang?

Alexander Wennerberg: Ja, for som du sier, snakker mange organisasjoner om innovasjon og ønsker å bli et innovativt selskap eller utvikle innovative produkter. Jeg tror det er to ting jeg ser at mange organisasjoner mangler. For det første vil jeg gå tilbake til den ironiske situasjonen at et av hovedproblemene er at de pleier å kalle det innovasjon. Det skremmer de fleste bort, i stedet for at man snakker om å løse utfordringer, finne nye muligheter eller skape fremgang gjennom forbedringer, der innovasjon kan være et resultat.

Etter min erfaring bør du sannsynligvis slutte å snakke om innovasjon på den måten hvis du ønsker å bli en innovativ virksomhet og organisasjon. Det andre jeg ser at mange selskaper mangler, er at de i stor grad omgår for mye av informasjonen som trengs i beslutningsprosessen.

Det jeg mener med det, er at når vi vanligvis driver endring, forbedrer den daglige driften eller tar beslutninger generelt, trenger vi som beslutningstakere i et selskap en viss mengde informasjon eller data for å kunne ta en beslutning. Men når vi ønsker å få innovasjon til å skje, tror vi ofte at vi kan gå rett fra en slags lappemodus til beslutningstaking, bare fordi vi ønsker å være kreative.

Det er som å hoppe over den vanlige prosessen. Jeg vil si at grunnen til at mange kreative ideer og forslag ikke blir realisert, er at de ender i en bunke med lapper i stedet for i et beslutningsgrunnlag, et notat eller det beslutningstakerne dine vanligvis bruker som grunnlag for beslutninger. Motsetningen er at personene som sitter på alle de kreative løsningene og ideene, ikke nødvendigvis er de beste til å skrive et beslutningsgrunnlag, et notat eller en forretningssak.

Det vi må gjøre her, er å strebe etter bred deltakelse og en mengde ideer fra ulike mennesker, for så å kvalifisere dem som har størst potensial og la de rette personene bygge videre på dem med mer informasjon eller data. Det er omtrent dette som etter mitt syn vil drive innovasjon i en organisasjon.

Hannah Clark: Hvis jeg forstår deg riktig, høres det ut som du mener at arbeidsmåter og teamstruktur har stor betydning for hvorvidt mennesker, eller en organisasjon, klarer å gjennomføre innovative ideer på en effektiv måte.

Alexander Wennerberg: Det finnes så mange studier, rapporter og vitenskapelige undersøkelser som forteller oss at den beste måten å finne gode ideer på, er å ha mange ideer.

Og du må ha mange ideer fra ulike vinkler, perspektiver, kunnskapsområder, erfaringer og hjerner. Men før eller siden må vi ta en beslutning om disse ideene. Hvis vi ikke presenterer ideene eller løsningene på samme måte som vi vanligvis tar beslutninger på, vil du sannsynligvis ikke få en beslutning fra en beslutningstaker i organisasjonen.

Du må derfor gå fra en kreativ modus til en modus der du bygger saken, beslutningsgrunnlaget eller notatet som gir beslutningstakeren informasjonen eller dataene de trenger for å ta en beslutning før eller siden.

Hannah Clark: La oss skifte spor litt. Jeg vil gjerne snakke litt om funksjonsforespørsler og noen av de innovative mulighetene, eller mulighetene for fremgang, som ofte oppstår i den sammenhengen. Hvordan kan et produktteam dra nytte av noen av de kreative mulighetene eller mulighetene for å skape fremgang i fremtiden?

Alexander Wennerberg: Jeg synes funksjonsforespørsler er et ganske interessant tema og område å diskutere, fordi det finnes så mange ulike meninger om hvorvidt man bør holde dem åpne, hvordan man bør håndtere dem, og om man i det hele tatt bør gjøre dem tilgjengelige.

En ting jeg har lært, er at en generell funksjonsforespørsel sjelden er den beste måten å løse problemet som ligger bak selve forespørselen på. Det vi vanligvis gjør, er å ta imot funksjonsforespørslene. Men etter at vi har samlet dem inn, ser vi på dem fra perspektivet om at de forteller oss noe om hvilke problemer brukerne har, eller hva de ønsker å oppnå, i stedet for å behandle funksjonsforespørselen som om den var den perfekte løsningen fra starten av.

Når vi har rammet inn denne informasjonen, kan vi spørre både hele teamet internt og kundene hvordan vi kan løse problemet på best mulig måte, eller hvilke ulike muligheter som finnes for å oppnå det man ønsker. Men etter mitt syn er funksjonsforespørsler først og fremst et signal om at vi har et nytt problem å løse, eller at noe nytt må oppnås for kundene.

Hannah Clark: Dette er ikke første gang jeg hører denne tilnærmingen – å se på funksjonsforespørsler mer som et symptom på et problem enn som en direkte forespørsel om noe som er ferdig utformet. Har du en anekdote eller historie om en situasjon der en kunde eller en bedriftskunde ba om en funksjon, men der det egentlig var et symptom på noe annet som måtte løses, og hvordan resultatet så ut?

Alexander Wennerberg: Jeg vet ikke om jeg har et veldig konkret eksempel på stående fot, men én interessant ting som har skjedd det siste året eller så, er fremveksten av kunstig intelligens. I vårt tilfelle har vi jobbet mye med utfordringen det er å finne en svært enkel måte for folk å delta, engasjere seg og dele ideer, tilbakemeldinger, innsikter og tanker på.

Men som jeg nevnte tidligere, må noen til slutt ta en beslutning. Hvis du ikke får informasjonen eller dataene i et format det er mulig å ta en beslutning på grunnlag av, vil du sannsynligvis begynne å se etter hvordan du kan tvinge brukerne til å oppgi informasjon i et format som er enklere for deg å lese. Det vil imidlertid også svekke brukervennligheten for sluttbrukeren.

Hannah Clark: Når vi ser på funksjonsforespørsler som symptomer på et problem, hvilke tegn ser du etter for å vurdere om en funksjonsforespørsel fra en bedriftskunde eller en annen type kunde kan være et uttrykk for et større problem som må løses? Og hvordan går du frem i den prosessen?

Alexander Wennerberg: Vi går vanligvis frem ved å se på flere kunder. Jeg vil likevel gå tilbake til situasjonen der vi får en funksjonsforespørsel eller tilbakemelding om at «vi trenger denne knappen», «vi trenger denne funksjonen» eller «vi trenger at dette fungerer på den delen av applikasjonen». Når vi tar det med tilbake til teamet, prøver vi å ramme det inn slik: Greit, hva er det de ønsker å oppnå?

Deretter begynner vi å snakke med dem, for du kan egentlig ikke unngå å snakke med kundene til slutt. Du må snakke med menneskene som bruker produktet ditt. Når vi har rammet inn problemet og begynner å snakke med flere kunder og brukere, spør vi: Har dere denne utfordringen? Er dette et problem som er presserende, viktig eller ønskelig for dere å løse?

Er dette noe dere støter på? Hvilke problemer oppstår når dere møter dette problemet? Hvis dere kunne oppnå det dere ønsker med dette, hva ville det gitt dere? Hvilken situasjon ville det satt dere i? Hvilke resultater ville det gitt dere? Jeg tror egentlig ikke det finnes noen mirakelkur for dette.

Du må samle inn forespørsler, tilbakemeldinger og tanker om funksjoner fra kunder og brukere. Etter min mening er det et absolutt krav for alle typer programvareselskaper, men du bør ikke handle på det umiddelbart. Du bør ikke bare hente inn en funksjon, legge den i utviklingskøen og begynne å planlegge den. Du bør heller bruke den, som du nevnte, som et symptom på noe som må løses, og deretter begynne å snakke med andre kunder om det. Det er sannsynligvis vår tilnærming.

Hannah Clark: La oss gå litt tilbake til dette med beslutningstaking basert på data og det vi nevnte tidligere.

Når du har samlet inn nok innsikter og føler at du har et godt nok datagrunnlag til å ta en beslutning, hvordan ser beslutningsprosessen ut i organisasjonen din, og hvordan kan vi kopiere noen av de beste metodene?

Alexander Wennerberg: Vi er et ganske lite team, så beslutningsprosessene våre går vanligvis ganske raskt.

Jeg tror derfor ikke vi er det perfekte eksempelet på hvordan en generell organisasjon bør gjøre dette. Men det finnes mye erfaring hos kundene våre, som jeg kan bruke som eksempler. Jeg vil si at vi må gå tilbake til situasjonen der menneskene med de gode eller mest kreative ideene og løsningene, ikke nødvendigvis er de beste til å bygge forretningssaken rundt dem.

Som jeg nevnte tidligere, må vi strebe etter en mengde verdifulle innsikter fra ulike perspektiver. Men når det gjelder beslutningsprosessen, vil den beste måten å sikre at vi går fra en kreativ idé til en fullstendig beslutning om hvorvidt vi skal gå videre eller ikke, sannsynligvis involvere flere ulike interessenter. Én person kan komme opp med en flott og virkelig kreativ idé eller løsning. Deretter må du sende den til salgsavdelingen for å finne ut hvor ønsket den er. Kanskje vil du også involvere juridisk avdeling for å se om den er gjennomførbar, avhengig av hvilke lover og regler som gjelder for håndtering av data i dette tilfellet, og så videre.

For enhver organisasjon, enten det er et lite team eller et selskap med tusenvis av ansatte, vil jeg definitivt begynne med slutten i tankene. Det betyr at du først finner ut hvilken type informasjon en beslutningstaker i organisasjonen vanligvis trenger for å kunne ta en beslutning, og prøver å strukturere dette.

Deretter arbeider du bakover derfra. Hvis vi skal samle inn funksjonsforespørsler, ideer, løsninger eller innsikter, enten de kommer fra kunder eller ansatte, og gå fra en kreativ idé – som i praksis er et innlegg eller en lapp – til et komplett beslutningsgrunnlag, hvilke stadier må vi gå gjennom, og hvilke ulike interessenter må vi involvere i prosessen? Den vanligste grunnen til at kreative ideer ikke blir realisert, er at de på et tidspunkt glipper mellom ulike interessenter fordi vi ikke har slutten i tankene.

Hannah Clark: Det gir mening. Det kan noen ganger være vanskelig å avgjøre hvem som har det endelige beslutningsansvaret.

La oss snakke litt om verktøy. Hvordan kan de riktige verktøyene hjelpe med idéutvikling, idéarbeid og, la oss si, prosesser for fremgang?

Alexander Wennerberg: Det finnes mange verktøy som kan være nyttige i disse prosessene.

Dere kan selvsagt bruke Hives.co, plattformen vår, som alle kundene våre bruker til å håndtere idéutvikling og innovasjon. Jeg vil også si at selv om verksteder kan være gode når de ledes av en ekspert eller erfaren person, ser jeg at mange organisasjoner begynner å bli litt lei av verksteder.

Jeg tror at hvis du ønsker å lykkes med idéutvikling eller idéhåndtering, må du slutte å bruke så mye tid på å koordinere verksteder. I stedet bør du undersøke om det finnes en måte å samle inn og engasjere mennesker til å dele innsikter og ideer på en mer asynkron måte.

Når det gjelder praktiske verktøy, finnes det mange ulike typer verktøy i form av prosesser eller metoder som du kan bruke. De fleste som hører på dette, har sannsynligvis arbeidet med eller hørt om designtenkning. Jeg synes det er en glimrende metode som begynner med empati for sluttbrukeren, deretter definerer problemet eller utfordringen vi må løse, og så går videre til idéfasen.

Når det gjelder praktiske produkter du kan bruke, kan du bruke digitale tavler. Hvis du arbeider med lapper, kan du bruke verktøy som Hives.co dersom du ønsker en prosess og arbeidsflyt for å håndtere ideene hele veien, og så videre.

Hannah Clark: Når vi tenker på idéhåndteringsprosessen, og verktøyene er på plass, hvilke metoder vil du anbefale for å sile gjennom ideer og organisere dem slik at det blir enklere å ta beslutninger basert på dataene du har samlet inn?

Alexander Wennerberg: Vi mener, og har sett at det fungerer i de fleste organisasjoner, at du bør håndtere ideer basert på ulike utfordringer, muligheter eller spørsmål som du ønsker å overvinne eller oppnå.

Et svært vanlig problem i mange organisasjoner er at de går ut til organisasjonen og sier ting som «la oss tenke utenfor boksen». Jeg antar at det morsomme er at de fleste som hører det, sannsynligvis ikke engang kan forklare hvilken boks vi snakker om. Kreativitet fungerer egentlig ikke slik.

Det er litt som å samle mennesker til et verksted, gi dem et blankt ark og en penn og be dem tegne noe fint. De fleste ville sannsynligvis bare stivne, fordi de ikke engang vet hvor de skal begynne. For å sette i gang kreativiteten trenger vi et startpunkt. Det trenger ikke være komplisert i det hele tatt.

Jeg vil si at den enkleste måten å komme i gang på, er å liste opp de tre høyest prioriterte utfordringene som må løses på ditt område akkurat nå, og spørre et bredt utvalg mennesker i organisasjonen hvilke innsikter og ideer de har for å løse dem. Hvis du ikke har gjort dette ennå, er det et perfekt sted å starte, i stedet for bare å si: «Hei, la oss komme opp med våre beste og mest innovative ideer om hva som helst.»

Hannah Clark: Jeg tror det finnes et uttrykk om at begrensninger skaper kreativitet eller noe i den retningen – at man bare setter noen rammer.

Alexander Wennerberg: Og det stemmer så godt, fordi vi trenger en retning og en form for ramme for å sette i gang kreativiteten. Mange sier at de vil begynne med et blankt ark og bare se hvor det fører. Ni av ti ville blitt helt handlingslammet i den situasjonen.

Hannah Clark: Enig. Jeg deltok på et innovasjonsverksted for en tid siden som hadde noen virkelig interessante teknikker. Man skulle tenke på problemet man prøvde å løse, og så på et helt tilfeldig objekt, som en banan, og se hvordan det kunne henge sammen.

Øvelsen var interessant fordi den får hjernen til å skape forbindelser mellom ting som ikke henger sammen. Den får deg til å tenke kreativt og skaper en form for begrensning.

Alexander Wennerberg: Ja, absolutt.

Hannah Clark: Hvilke metoder bruker dere for å vurdere gjennomførbarheten til nye ideer når dere har noen å velge mellom, og noen av dem er virkelig kreative på lappene?

Alexander Wennerberg: Når det gjelder produktutvikling, vil jeg si at våre teknologiske evner og vår kunnskap selvsagt er to viktige kriterier å rangere etter. Har vi de riktige teknologiske forutsetningene for å gjøre dette?

Har vi den riktige kunnskapen til å få det til? Hvis ikke, må vi selvsagt spesifisere hvilke eksterne ressurser som trengs for å få det til, dersom vi fortsatt ønsker å gjennomføre det. Men én ting jeg heller ikke ville glemt, er å gjøre dette i kombinasjon med de to andre kriteriene.

Det er å rangere ideene basert på hvor godt de løser brukerens problem, og hvor ønsket de er fra brukernes perspektiv. Du kan definitivt starte denne typen kreative prosesser på to måter. Du kan starte med en utfordring, en mulighet eller et problem, men noen ideer kan også starte med selve teknologien.

Det betyr at vi kan begynne med en spennende teknologi og deretter se hvilke muligheter vi har med den. Men i ni av ti situasjoner eller tilfeller må du før eller siden knytte den til et brukerproblem eller et brukerbehov som skal løses.

Hannah Clark: Hvilke prosesser bør produktteam ha på plass når en idé er gjennomført? Hvordan måler vi suksessen til et, la oss si, innovativt produkt eller en innovativ funksjon for å kunne ta beslutninger om fremtidige versjoner?

Alexander Wennerberg: Først og fremst mener jeg at alle produktteam og alle selskaper som arbeider på denne måten, bør ha en måte å involvere flere enn bare produktteamet på for å få innsikter og ideer. Det gjelder ikke bare kunder, men også andre ansatte i selskapet og eventuelle samarbeidspartnere. Du trenger flere perspektiver i den kreative prosessen.

Når du har implementert eller bygget noen av ideene og skal måle resultatet i etterkant, liker jeg vanligvis å se tilbake på hvor mange problemer vi har løst, og hvor godt vi har lykkes med å løse problemene for brukerne og kundene våre. Til syvende og sist vil antallet løste problemer og hvor godt problemene er løst, være blant de viktigste faktorene bak hvor vellykket et produkt er i en organisasjon, og hvor mye det blir brukt.

Det trenger virkelig ikke være rakettforskning. Det handler i stor grad om å strebe etter å løse et problem. Noen ganger kan det være forbedringer, og fra tid til annen vil det også være helt nye innovasjoner.

Hannah Clark: Alexander, hvor kan folk finne deg på nettet?

Alexander Wennerberg: Jeg er veldig lett å finne på LinkedIn. Hvis noen vil ta kontakt der, kan de bare søke etter navnet mitt, så finner de meg. Hvis dere vil vite mer om oss, kan dere gå til nettstedet vårt, hives.co.

Hannah Clark: Flott. Tusen takk for at du ble med. Jeg setter stor pris på at du tok deg tid.

Alexander Wennerberg: Ja. Tusen takk.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club, uansett hvor du hører på podkaster.